許 曄

(北京中企建發(fā)監(jiān)理咨詢有限責任公司， 北京 100025)

以新視角探討進度控制在項目建設中的核心作用——兼談監(jiān)理服務的核心線索

許 曄

(北京中企建發(fā)監(jiān)理咨詢有限責任公司， 北京 100025)

摘 要：通過分析監(jiān)理服務特質(zhì)、質(zhì)量成果特性缺陷，并結(jié)合監(jiān)理公司盈利模式，對現(xiàn)階段大環(huán)境下監(jiān)理服務的核心線索進行了重新探討和定位，對監(jiān)理單位的“進度控制”有了一個新視角，給出了相關方圍繞監(jiān)理服務核心線索展開工作的一些方法，進而提出了對監(jiān)理規(guī)范的修訂建議。

關鍵詞：項目建設；監(jiān)理服務；進度控制；核心線索

GB/T 50319—2013《建設工程監(jiān)理規(guī)范》對“建設工程監(jiān)理”的定義為“工程監(jiān)理單位受建設單位委托，根據(jù)法律法規(guī)、工程建設標準、勘察設計文件及合同，在施工階段對建設工程質(zhì)量、造價、進度進行控制，對合同、信息進行管理，對工程建設相關方的關系進行協(xié)調(diào)，并履行建設工程安全生產(chǎn)管理法定職責的服務活動?！睋?jù)此，按習慣的看法，在監(jiān)理服務中最核心的工作應該是對工程質(zhì)量進行控制。事實果然如此嗎？

根據(jù)“360 百科”的定義，“核心”是指事物最主要且賴以生存和發(fā)展的那一部分(可以是物理的，也可以是抽象的)。因此，可以從這個定義出發(fā)來對監(jiān)理服務工作重新進行一次系統(tǒng)性的梳理。通過對監(jiān)理服務的特質(zhì)以及需方、供方和利益相關方等幾個方面的深入剖析，來確定監(jiān)理服務的核心線索究竟是什么。

1 工程項目監(jiān)理服務的核心線索

一般意義上，工程項目是以工程建設為載體的項目，是作為被管理對象的一次性工程建設任務。它以建筑物或構(gòu)筑物為目標產(chǎn)出物，需要支付一定的費用、按照一定的程序、在一定的時間內(nèi)完成，并應符合質(zhì)量要求。

從一個比較客觀的角度來評價工程質(zhì)量，其實是具有很大的不確定性的。工程質(zhì)量標準也不是唯一的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)工程質(zhì)量標準是暫時的，并且處于不斷的變化當中。

(2)大部分工程質(zhì)量驗收標準是采用樣品質(zhì)量達標百分比數(shù)的方式，來表達整體是否達到質(zhì)量要求；允許存在少量局部缺陷。因此，這種質(zhì)量表達的方式本身就是模糊不清，存在可調(diào)整區(qū)間。

(3)工程質(zhì)量評定通常是采取抽樣檢驗的方法來完成，本身就是具有風險性的。一方面，抽檢的樣品還經(jīng)常與工程主體處于一種分離狀態(tài)；其所處的環(huán)境、條件等與現(xiàn)場存在的差異，導致其質(zhì)量信息本身就與其所代表的主體存在不一致性。另一方面，抽檢是以少數(shù)樣品的平均質(zhì)量代表工程整體的質(zhì)量，存在系統(tǒng)性的風險。

(4)工程質(zhì)量的形成是一個連續(xù)變化過程，存在單項工程質(zhì)量、分部分項工程質(zhì)量等的差異。其整體質(zhì)量與局部質(zhì)量標準不完全吻合。

(5)存在質(zhì)量問題的工程項目，俗稱“豆腐渣工程”。建設工程的實體成果，最終還是由承包商形成的。不可否認，在此過程中監(jiān)理單位的“質(zhì)量控制”所起到的重要作用。但是這畢竟是外因。要實現(xiàn)實體質(zhì)量，還需要施工單位能夠采納監(jiān)理單位的意見，并加以落實。

(6)工程質(zhì)量不僅與實體成果有關系，還與建設程序是否合理、竣工資料是否完善等有直接關系。

由于類似的原因，造價、程序等也不是工程項目穩(wěn)定的核心線索，而只是達到目的的手段。

與上述要素相對，工程項目的時間性要求則是持續(xù)的、穩(wěn)定的。最重要的是，每個工程項目都是有確定的最終交付日期的。雖然有實際開工日期變化的工程項目，也有一拖再拖延期完成的工程項目，但是鑒于時間的流逝始終是穩(wěn)定的、持續(xù)的，判斷工期進展情況是容易的、有標準的。并且關鍵在于：可以通過要求承包商增加投入(人、財、物等)、改進施工工藝、改善外部條件(盡早提供能源和水供應、盡快完成行政審批程序等)，來達到可控的目的。

因此，監(jiān)理服務應該是以進度控制為核心線索展開。

2 監(jiān)理工作的重點

筆者曾經(jīng)在有關論文中對監(jiān)理服務的本質(zhì)進行了分析。這些分析表明，監(jiān)理服務是為需方(客戶)提供服務的，我們應該去了解需方在上述質(zhì)量、造價、進度、合同、信息等管理方面最關心究竟是什么。因為，客戶需求是監(jiān)理服務必須盡全力去達成的核心目標。

就此思考，筆者對客戶、承包商和監(jiān)理單位進行過近 20次的調(diào)查，得到的反饋幾乎是一致的——最關心的是質(zhì)量。但是當筆者追問：既然如此，為什么我們?yōu)榱粟s進度，確保工期后墻不倒(Deadline)的時候，常常會以犧牲部分質(zhì)量為代價呢？大部分人卻回答不上來了。事實上，不僅為了達到進度控制的目標會犧牲部分質(zhì)量，而且隨著現(xiàn)階段加強造價控制，在嚴格進行預算限額控制的條件下，有時也會以犧牲質(zhì)量為代價去實現(xiàn)造價控制目標。由此，筆者按照這些條件限制，對監(jiān)理工作內(nèi)容按照要素特性之間的影響重要性進行了排序分析(見表 1)。其結(jié)果是一目了然的。

表 1 核心要素特性與監(jiān)理工作內(nèi)容排序表

需要說明的是，這一數(shù)據(jù)是基于現(xiàn)階段大環(huán)境條件下的對比分析；隨著公建項目造價控制的日益嚴格，造價控制的權(quán)重存在上升的趨勢。

筆者強調(diào)是“現(xiàn)階段大環(huán)境下”的原因即在于此。大多數(shù)工程項目往往在尚未開工的情況下，就已經(jīng)確定了最終交付日期(Deadline 是一個更形象的說法)，通常的提法是“后墻不倒”。因此很容易了解到，作為工程項目主管的一方，其最關心的問題其實就是進度控制。當然，質(zhì)量、造價、安全等也是需要關心的。但是當出現(xiàn)矛盾時，在現(xiàn)實的情況下，往往是從一定程度上以犧牲質(zhì)量、造價或者安全作為代價而換取進度目標的實現(xiàn)。畢竟除了進度目標，其他這些指標都是柔性的，存在一個可調(diào)整的區(qū)間。

從這個角度看，監(jiān)理企業(yè)在提出針對項目的合理化建議時，首先應該對項目進度控制上可能出現(xiàn)的難點、重點問題進行分析，找出問題的關鍵，進而提出相應的合理化建議和措施；并且這些措施應該是有針對性的、可實施的和有效果的。

3 監(jiān)理公司的盈利模式

眾所周知，餐飲企業(yè)的盈利是通過“翻臺率”模式來實現(xiàn)；工業(yè)企業(yè)通過“資金周轉(zhuǎn)率”模式來實現(xiàn)；商業(yè)企業(yè)是通過“庫存周轉(zhuǎn)率”模式來實現(xiàn)。那么，對于監(jiān)理服務這樣的以提供技術服務為手段的企業(yè)，究竟依靠什么盈利模式來實現(xiàn)企業(yè)的盈利？是什么樣的力量在背后推動企業(yè)的發(fā)展？這是一條涉及到企業(yè)生存與發(fā)展的核心線索，是每一個企業(yè)管理人員要認真思考的問題。

筆者對 2007 年～2012 年部分年度全國監(jiān)理企業(yè)的收入、人數(shù)、人均收入水平進行了統(tǒng)計(見表 2)。

表 2 2007年～2013年部分年度全國監(jiān)理企業(yè)人均收入表

筆者所在企業(yè)的人均收入至少高于表 2 中人均收入的40%，但是員工的實際收入?yún)s與社會上的監(jiān)理企業(yè)大體持平。經(jīng)過認真分析比對，筆者發(fā)現(xiàn)關鍵的原因在于：筆者公司員工只能在一個項目監(jiān)理部服務，而多數(shù)社會監(jiān)理企業(yè)的員工卻可以同時為多個項目提供監(jiān)理服務。換句話說，他們的時間使用率要高于我們員工的時間使用率。原來，監(jiān)理企業(yè)之所以能夠盈利，唯一的途徑就是監(jiān)理人員的時間使用率的疊加。項目進度上的拖期，損害的是監(jiān)理企業(yè)的盈利。

既然如此，監(jiān)理企業(yè)還有什么道理不在進度控制上加以認真思考，不做好項目進度控制工作呢？每一天的工期縮短和撤場、每提早一天局部完工，使監(jiān)理人員可以移師另一個工地，都意味著監(jiān)理企業(yè)的盈利能力的提升?？s短了工期，業(yè)主高興、利益相關方高興(包括承包商、使用者、監(jiān)管方等)，監(jiān)理企業(yè)為獲得額外盈利也高興。這正是問題的關鍵。毋庸置疑，進度控制是監(jiān)理服務的核心工作線索。

4 如何改善進度控制

4.1 業(yè) 主

(1)抓緊前期行政審批程序的辦理，盡早開工建設，延長有效工期。

(2)優(yōu)化流程，減少內(nèi)部流通環(huán)節(jié)，快速決斷，加快每個環(huán)節(jié)的審核進度。

(3)招標時盡量選用有足夠?qū)嵙Φ膶I(yè)化單位，確保承包商有足夠的資源投入，提升作業(yè)效率，使有限的工期得到充分利用。

(4)對承包商再分包、轉(zhuǎn)包進行限制。

(5)創(chuàng)造和諧施工環(huán)境，及時解決各承包商之間的作業(yè)面沖突的問題，減少因此產(chǎn)生的作業(yè)等待空閑。

4.2 監(jiān)理單位

(1)企業(yè)實行扁平化管理，加快內(nèi)部業(yè)務流轉(zhuǎn)，減少進度遲滯。如加快對監(jiān)理規(guī)劃的審批及質(zhì)量評估報告的審核、簽字蓋章，提高日常監(jiān)管工作的執(zhí)行效率等。

(2)監(jiān)理部內(nèi)部也需要扁平化管理，總監(jiān)直管標段負責人，減少總監(jiān)辦等中間環(huán)節(jié)。建立與業(yè)主、承包商之間的靈活高效的標準化服務程序，提高服務效率和總體流轉(zhuǎn)效率。

(3)通過培訓等手段，提高監(jiān)理人員的專業(yè)化水平。這也是項目部總監(jiān)理工程師應是管理專家而不一定是技術專家的主要原因。

(4)借鑒成熟經(jīng)驗、案例、方法和技術，減少各方的磨合障礙，推進項目實施進度。

(5)在充分了解現(xiàn)場情況的條件(尤其是約束性條件)下，認真分析業(yè)主的總進度控制的要求，審核各承包商的施工組織設計中的進度控制手段。特別關注在關鍵線路上的項目或容易失控的其他項目，防止其成為關鍵問題。尋找優(yōu)化作業(yè)的機會，提出關于工期的合理化建議，推動各方共同努力。

(6)在實施過程中嚴格采取里程碑管理，加強過程中各類信息尤其是有關進度控制方面的信息的收集，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量分析的能力。對發(fā)現(xiàn)的進度控制的問題及時與業(yè)主、承包商共同分析原因，采取補救措施并跟蹤執(zhí)行成效。

4.3 利益相關方

流程再造，提升工作效率；協(xié)調(diào)進度控制。

5 對《建設工程監(jiān)理規(guī)范》的修訂建議

筆者強調(diào)進度控制的核心線索作用，并不是說質(zhì)量控制等工作不重要，而只是尋找一個比質(zhì)量控制、造價控制、安全控制、信息管理等工作更穩(wěn)定、更可控和更核心的工作線索，來改善監(jiān)理服務并使之更加符合各利益相關方的要求。尤其是在涉及到的監(jiān)理公司自身生存與發(fā)展的問題上。

因此，筆者建議對《建設工程監(jiān)理規(guī)范》中的相關內(nèi)容的描述進行必要的修訂。例如對“建設工程監(jiān)理”的定義，擬修訂為：“工程監(jiān)理單位受建設單位委托，根據(jù)法律法規(guī)、工程建設標準、勘察設計文件及合同，在施工階段以進度控制為主線，對質(zhì)量、造價進行控制，對合同、信息進行管理，對工程建設相關方關系進行協(xié)調(diào)，并履行建設工程安全生產(chǎn)管理法定職責的服務活動?！?/p>

專題與探討

中圖分類號：F407.9

文獻標識碼：B

文章編號：1007-4104(2014)07-0048-03

收稿日期：2014-05-29

作者簡介：許曄( 1969—)，男，工程碩士，高級工程師，北京中企建發(fā)監(jiān)理咨詢有限公司副總經(jīng)理、總工程師，先后發(fā)表10余篇各類關于監(jiān)理工作的技術論文。

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