周秀艷

摘 要：近年來，隨著經(jīng)濟的不斷增長，私家車數(shù)量劇增，橋梁建筑工程日益增多，橋梁建筑在施工中消耗的人力、物力、財力以及所有費用的開支都要仔細的進行核算，以此降低施工成本。但是在具體的實施中，還會存在一些難以解決的問題，本文主要針對橋梁施工成本控制的問題提出解決方案，以便更好的節(jié)約成本，保障各項費用在計劃控制中完成。

關(guān)鍵詞：橋梁施工；成本控制；問題；解決對策

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，物價上漲，建筑原材料的價格持續(xù)攀升，橋梁施工項目的利益出現(xiàn)下滑趨勢，在資金運作中面臨很多困難，如何合理的控制項目成本，提高橋梁建筑的經(jīng)濟效益，使其更好地發(fā)展，重要手段就是在橋梁建筑成本計算問題上加以改革，為此，我們對施工中存在的問題進行分析。

1 項目成本管理控制的條件和內(nèi)容

1.1 在橋梁施工中，項目成本管理控制的條件

項目成本管理控制的內(nèi)容就是對項目實施過程中產(chǎn)生的費用支出，系統(tǒng)的進行計劃、預(yù)算、分析、核算等一系列管理工作，其條件為：1、企業(yè)管理層、勞務(wù)作業(yè)層、項目管理層的人員樹立效益觀念、成本觀念、經(jīng)濟觀念，以此作為工作的出發(fā)點。2、確定橋梁項目的成本和目標(biāo)控制體系。項目成本目標(biāo)包括：事前目標(biāo)即計劃成本、事中目標(biāo)勞務(wù)成本、事后目標(biāo)即單項目標(biāo)。項目經(jīng)理目標(biāo)成本，是通過施工預(yù)算確定成本，進行目標(biāo)成本剖析，落實到每個責(zé)任人。3、建立項目規(guī)劃制度，通過對項目的全面管理、系統(tǒng)策劃，形成完整的方案，指導(dǎo)施工階段的成本控制。

1.2 在橋梁施工中，項目成本管理控制的主要內(nèi)容

項目成本管理控制的內(nèi)容有：成本決策、成本控制、成本預(yù)測、成本分析、成本核算等，項目經(jīng)理在施工中，對發(fā)生的成本信息，通過有系統(tǒng)有組織地進行計劃、干預(yù)，使施工成本控制在一定范圍內(nèi)[1]。在項目成本控制中，一般強調(diào)三個方面：成本控制、工期控制、質(zhì)量控制，成本控制的結(jié)果，不僅關(guān)系到項目能否順利完成，還影響到施工公司的效益。

2 橋梁施工項目成本控制的現(xiàn)狀

2.1 傳統(tǒng)的成本預(yù)算理念

傳統(tǒng)的成本預(yù)算對于現(xiàn)在的發(fā)展需要早已不再適用，它制約了橋梁建筑項目的成本控制，阻礙了建筑企業(yè)的發(fā)展腳步，設(shè)備落后的企業(yè)，依舊使用傳統(tǒng)的核算方式，面對建筑材料上漲，設(shè)施設(shè)備的引進，傳統(tǒng)的核算技術(shù)也面臨著淘汰。傳統(tǒng)的結(jié)算方法已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展的需要，要摒棄舊的理念，以此使建筑企業(yè)獲得更大的收益。

2.2 成本預(yù)算和項目實施脫軌

成本預(yù)算是對整體施工進行控制，需要全體人員參與其中，很多人以為成本預(yù)算只是預(yù)算員的事情，成本控制是項目經(jīng)理的責(zé)任，與其他人毫無關(guān)系[2]。在施工成本預(yù)算中，沒有充分重視成本控制，也沒有制定行之有效的目標(biāo)和措施，很多企業(yè)把過去的指標(biāo)值作為基礎(chǔ)，制定未來的預(yù)算，沒有認真對待活動評估。

在人們的潛意識里，質(zhì)量的提高肯定會增強成本，所以有些項目負責(zé)人為逃避責(zé)任，往往強調(diào)工程質(zhì)量而忽視對成本的控制，這就降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益；有的項目負責(zé)人過分強調(diào)成本控制，導(dǎo)致質(zhì)量下降，出現(xiàn)這種情況，可能會因為質(zhì)量不達標(biāo)而增加額外的成本，對企業(yè)的名譽造成影響。

2.3 維權(quán)意識差

經(jīng)濟體制束縛下的企業(yè)，習(xí)慣接受任務(wù)，但缺乏競爭意識，承包商法律意識淡薄，缺乏合同意識，對索賠在合同中的性質(zhì)沒有明確的認識，一旦發(fā)生糾紛，承包商不擅長用法律的武器進行維權(quán)，解決矛盾，對依法懲罰和依法索賠的界限不清，很難進行科學(xué)管理。

索賠管理人員要熟悉相關(guān)法律法規(guī)，并具備豐富的經(jīng)驗，只有熟悉施工中的環(huán)節(jié)，具備公共關(guān)系等知識，才能有理有據(jù)的索賠。在我國施工企業(yè)中，還存在著很多問題，如內(nèi)部結(jié)構(gòu)不合理、人員素質(zhì)低、管理不協(xié)調(diào)的情況，從這些方面而言，索賠人員的專業(yè)知識和經(jīng)驗還不夠多。

2.4 責(zé)任制度有缺陷

在原有企業(yè)成本管理中，完整的項目成本處于割裂狀態(tài)，如成本計劃和成本預(yù)測在預(yù)算部門，成本核算在財務(wù)部門，成本控制在供應(yīng)、設(shè)備、項目經(jīng)理部等管理部門。由于責(zé)任的模糊交叉，責(zé)任制度沒辦法落實，責(zé)任成本指標(biāo)的分析、修訂、考核、反饋等工作仍然未落實到具體人員，工程進度是施工結(jié)算的重要依據(jù)，因此在成本方面的重視較多，而工藝、工期、合同、索賠、采購成本通常容易被忽略[3]。

2.5 忽視成本控制的應(yīng)用

當(dāng)前項目成本的控制偏重于耗費控制，卻忽視了成本控制的方法，究其原因是在于成本費是顯性成本，一旦直接費用被控制，顯性成本在初期會呈現(xiàn)下降的趨勢，等達到最小值后開始上升。但是還有很多成本費以隱形成本方式出現(xiàn)，而作業(yè)程序、生產(chǎn)程序、物流組合是可以優(yōu)化配置的，其對成本的影響是長期有效的。

3 如何強化橋梁施工項目成本控制

3.1 建立完善的成本預(yù)算體系

成本管理關(guān)系到整個項目的全過程，在項目中標(biāo)、簽約到施工，直至最后的竣工及保修階段，每個環(huán)節(jié)的實施都離不開成本管理，在投標(biāo)環(huán)節(jié)的管理，主要做好以下四方面。

建立投標(biāo)預(yù)警機制。以同行報價或企業(yè)歷史數(shù)據(jù)資料為標(biāo)準(zhǔn)，綜合投資主體、項目類別、地區(qū)分布等因素，制定造價的最低幅度，造價最低幅度不得損害直接成本和管理費標(biāo)準(zhǔn)，否則會面臨投標(biāo)風(fēng)險。

建立工作績效考核制。結(jié)合當(dāng)年工作目標(biāo)和歷史資料編制投標(biāo)預(yù)算，實行可控管理，便于分析對比，考核工程的超支或節(jié)余；對投標(biāo)人員獎罰制度要和中標(biāo)項目的利潤相結(jié)合，中標(biāo)項目的利潤按照項目評估確定。

建立工程信息跟蹤機制。對市場上的招標(biāo)進行分析，明辨項目審批證件和立項的真?zhèn)危袛嗍欠窭^續(xù)跟蹤，切忌出現(xiàn)信息就窮追不舍，避免無效的花費。

建立責(zé)權(quán)結(jié)合的體制。堅持權(quán)利和責(zé)任相統(tǒng)一的原則，是促進企業(yè)成本管理的發(fā)展動力，是低成本戰(zhàn)略實施的重要武器。企業(yè)的上層管理人員，要建立健全監(jiān)督考核制和成人責(zé)任制，在安排任務(wù)時，將工期、安全、質(zhì)量及成本控制指標(biāo)一并納入責(zé)任書里[4]。對于出色完成任務(wù)的部門進行獎勵，對于沒有完成任務(wù)的部門，查出原因進行總結(jié)，并給予處罰，這樣能有效的進行競爭，而且便于管理資料的收集，為企業(yè)日后的成本管理打下基礎(chǔ)。

3.2 實施工程建筑中的成本控制

1、對人工費的成本控制。人工費在全部工程費用中所占比例較大，通常在10%左右，因此要嚴(yán)格控制人工費的支出，在用工數(shù)量上進行控制，根據(jù)實際情況，有針對性的縮短或減少某些工程的消耗量，以降低工作日的方法，實現(xiàn)控制成本的目的。

2、對機械費的成本控制。盡量減少機械的臺班費，通過機械配備、施工組織，提高機械的完好率和利用率，并加強設(shè)備的保養(yǎng)、維護、修理等工作，控制好各項費用的開支，避免過度使用造成設(shè)備故障；加強租賃管理，利用社會上的閑置資源，從各個方面降低機械的臺班價格。

3、對材料費的成本控制。材料費用大約占全部工程費用的65%—75%，對經(jīng)濟效益和工程成本產(chǎn)生直接的影響。通常是按照量價分離的原則，做好兩方面工作[5]。

一方面是對材料用量多少的控制。首先要堅持按定額來確定材料的消耗值，實現(xiàn)限量、限額領(lǐng)取材料制度；其次要提高施工技術(shù)，推廣使用減少材料耗費的各種新工藝、新技術(shù)、新材料；最后對橋梁建筑的工程進行分析，盡量用低價錢的材料代替高價錢的材料，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)，加強周轉(zhuǎn)管理。另一方面是控制材料的價格。主要通過采購部門在材料采購時加以控制，首先要充分調(diào)查市場行情，在保質(zhì)保量的要求下，貨比三家選擇最適合的材料；其次要考慮資金的時間價值，減少資金占用的時間，確定進貨批次和批量，降低材料儲備[6]；最后是采用合理的運輸手段，就近購買材料，選擇最經(jīng)濟實惠的運輸方式，降低運輸中的成本。

3.3 制定有效的風(fēng)險防范措施

項目目標(biāo)利潤是指確保完成的項目效益指標(biāo)，因為評估的結(jié)果僅是對項目的合理預(yù)期，在現(xiàn)實的工作中還可以結(jié)合投資性質(zhì)、項目類型等因素，在目標(biāo)之外酌情確定可爭取的效益利潤，并加大鼓勵措施，督促施工人員節(jié)能降耗，提高經(jīng)濟效益。

項目目標(biāo)責(zé)任預(yù)算編制是項目評估的主要環(huán)節(jié)，應(yīng)該遵循如下方法：料、工、機直接按照施工成本計取，主要材料的實際價格與定額價格不符時，要及時核查定價差，機械臺班單價和人工費單價的定額與實際差別比較大時，應(yīng)予以合理的調(diào)整，其他費用按相關(guān)系數(shù)和定額費計取[7]。

現(xiàn)場管理費根據(jù)需要，合理采用零基預(yù)算方法進行編制，在編制時，充分考慮現(xiàn)場的有利因素和不利因素，包括材料供應(yīng)、價格漲跌、難點重點工程、水電供應(yīng)等對項目成本的影響，以及施工組織技術(shù)創(chuàng)新、設(shè)計優(yōu)化、管理創(chuàng)新帶來的效益，使評估體現(xiàn)真正的公平合理。

3.4 控制非生產(chǎn)性開支

非生產(chǎn)性開支是指企業(yè)為管理和組織生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的費用，這部分費用的開支，通常具有很大的壓縮和伸展空間，它也是企業(yè)效益和利潤增長的支柱。非生產(chǎn)性費用的控制和管理程度反映出整個企業(yè)的水平，影響到效益的提升。

應(yīng)加強對非生產(chǎn)性開支的控制：1、合理的進行機構(gòu)配置和精簡。根據(jù)企業(yè)的企業(yè)管理水平和實施生產(chǎn)，精簡職能部門，合并作用相似的部門，弱化非管理部門，有效的控制辦公經(jīng)費。2、增強計劃管理。對非生產(chǎn)性花費控制實行系統(tǒng)管理，應(yīng)編制適度、可行、合理的年度計劃，這是控制開支的有效手段[8]。

隨著企業(yè)規(guī)模的日漸擴大，管理部門的作用更加重要，其花費也相應(yīng)的增加，因此在編制管理計劃時，要分析企業(yè)各部門職能業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)濟情況，爭取做到費用開支合理化。

4 結(jié)語

綜上所述，項目成本管理是復(fù)雜的、動態(tài)的系統(tǒng)工程，只有不斷加強成本預(yù)算管理，明確橋梁施工中成本控制內(nèi)容、成本核算責(zé)任；樹立法律意識和索賠意識；加強對人工機器材料等費用的管理；加強組織建設(shè)；采取有效的成本控制，才能更好的解決施工項目成本控制問題。

參考文獻

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