○蔡海燕 丁 艷

1、揚州市地稅局廣陵分局 江蘇 揚州 225002

2、揚州市第一人民醫(yī)院財務處 江蘇 揚州 225001

隨著醫(yī)院環(huán)境的變化以及醫(yī)院管理自身的需要，績效評價一直是醫(yī)院管理不可或缺的內容。醫(yī)院績效評價是對醫(yī)院一定時期內的經營狀況、運營效益、經營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，以做出客觀、公正的綜合評價。適當?shù)卦u價醫(yī)院工作績效，可以激勵工作人員最大的工作積極性，為患者提供優(yōu)質的醫(yī)療服務，提高醫(yī)院的工作效率和資源利用率，增強醫(yī)院的綜合競爭力。

平衡計分卡是從公司戰(zhàn)略出發(fā)，為公司戰(zhàn)略服務的一套績效評估方法。將平衡計分卡系統(tǒng)引入醫(yī)院績效管理系統(tǒng)，將醫(yī)院戰(zhàn)略轉化成醫(yī)院績效衡量指標，讓全體醫(yī)護人員可以了解并跟著做。因此，在醫(yī)院績效評價中應用平衡計分卡值得我們深入研究。

一、醫(yī)院績效評價系統(tǒng)存在的問題

盡管績效管理是一種非常有效的管理模式，但這項工作的開展卻并不順利。國內外學者認為阻礙績效工作開展的原因在于績效管理的核心環(huán)節(jié)——績效評價系統(tǒng)本身不夠完善。

除了評價體系以及指標權重確定等“技術”障礙外，更主要的原因是現(xiàn)有的績效評價存在不公平性。這種不公平表現(xiàn)在這次評價的結果往往含有被評對象基礎條件的影響，評價結果僅僅體現(xiàn)了被評對象的實力，難以反映人們主觀上對經營管理的有效努力程度。用這樣的評價結果作為激勵和約束的依據(jù)是不合理的，這不僅無助于改善被評價對象的經營管理，反而會造成一定的負面影響，難以充分調動醫(yī)院員工提高效益的積極性。這樣的評價結果還容易引起人們將行為低效的現(xiàn)象僅從客觀基礎條件方面尋找原因，而對自己主觀努力不足缺少分析，評價產生的激勵作用是有限的。

醫(yī)院的業(yè)績報告往往僅關注資金撥付、捐贈、開支和營業(yè)費用等財務評價。醫(yī)院的非營利性決定了醫(yī)院不能主要依靠財務業(yè)績進行評價。

二、醫(yī)院績效評價工作存在的問題

2005年衛(wèi)生部發(fā)布《醫(yī)院管理評價指南（試行）》，對推進醫(yī)院績效評價工作起到了促進作用。我國醫(yī)院績效評價工作存在的問題主要有。

第一，片面評價。醫(yī)院對集體的評價雖有一些硬性指標，但參評的指標往往不夠全面，一些醫(yī)院過分依賴財務評價，甚至只憑掙錢的多少判定優(yōu)秀科室，結果造成評價上的極大偏頗，挫傷了部分科室的積極性。第二，印象評價。一些醫(yī)院在個人績效評價中，不是憑硬指標，而是憑印象，從感覺出發(fā)。有些人業(yè)績平平，卻年年獲獎，而有些人工作努力，卻總難出頭。印象評價主觀性太強，容易出現(xiàn)錯誤評價。第三，關系評價。一些醫(yī)院績效評價工作沒有切實標準，存在不正之風，個別人從私利出發(fā)，在評選工作中存在關系主義，不是根據(jù)每個人的工作業(yè)績，而是根據(jù)關系判定，使得評價結果缺乏公平。第四，流于形式。機械地套用績效評價會導致評價脫離群眾、缺乏溝通，很容易使評價過程成為評價者與被評價者的博弈，或者成為填表游戲。評價流于形式，無法真正發(fā)揮績效的作用，還可能使醫(yī)院工作人員與醫(yī)院績效考評人員之間產生矛盾，影響醫(yī)院員工的工作熱情。

三、平衡計分卡在醫(yī)院績效評價中的應用

自1992年Kaplan和Norton提出了平衡計分卡業(yè)績指標評價體系后，該體系已引起各國理論界的重視和研究，并在各大組織得到了廣泛的運用。

1、平衡計分卡業(yè)績評價與傳統(tǒng)業(yè)績評價的區(qū)別

醫(yī)院平衡計分卡是在綜合分析醫(yī)院外部環(huán)境和內部環(huán)境資源的基礎上，將醫(yī)院的任務和決策轉化為由財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四部分組成的戰(zhàn)略目標，并使戰(zhàn)略落實為具體的行動，在行動中動態(tài)調整和保持目標前進的靈活性。同時用一系列的指標來描述目標的實現(xiàn)程度，追溯這些目標的業(yè)績動因，來幫助管理者了解把握經營成功的關鍵因素，使醫(yī)院在可以預見的未來保持不斷發(fā)展的勢態(tài)。它既是一個業(yè)績計量系統(tǒng)，還是一個財務控制系統(tǒng)。

平衡計分卡業(yè)績評價實際上就是結合醫(yī)院戰(zhàn)略來動態(tài)地衡量戰(zhàn)略目標的完成程度并及時反饋信息的過程。它與傳統(tǒng)業(yè)績評價系統(tǒng)的不同之處在于：其一，戰(zhàn)略導向性。戰(zhàn)略業(yè)績評價始終圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略這個核心，通過業(yè)績評價監(jiān)控所屬醫(yī)院戰(zhàn)略實施的過程。其二，前瞻性。在戰(zhàn)略業(yè)績評價中，強調的是對業(yè)績動因的計量與反映。其三，協(xié)調性。戰(zhàn)略業(yè)績評價作為醫(yī)院各部門之間溝通的紐帶，可促進彼此間的信息交流、團結與協(xié)作，以保證醫(yī)院總體戰(zhàn)略的有效實施。其四，外向性。戰(zhàn)略業(yè)績評價把視角更多地投向了醫(yī)院生存的外部環(huán)境，密切注視外部經濟、法律等宏觀環(huán)境的變化及行業(yè)內其他競爭對手的情況。其五，動態(tài)性。戰(zhàn)略業(yè)績評價的指標不是僵化不變的，它產生于醫(yī)院戰(zhàn)略，并隨戰(zhàn)略的改變而調整，從而時刻保證其戰(zhàn)略相關性。

2、醫(yī)院平衡計分卡的指標體系

醫(yī)院平衡計分卡主要從四個方面觀察醫(yī)院并評價其績效。

（1）財務方面。財務業(yè)績指標能反映醫(yī)院的戰(zhàn)略、業(yè)績，對結余的提高有幫助。典型的財務目標是和盈利能力聯(lián)系在一起的，主要包括收入增長指標、成本降低或效率提高指標、資產利用指標。在選擇各種財務指標作為評價標準時要注意，醫(yī)院處于不同發(fā)展階段，其財務目標不盡相同，因此指標項目也應有所不同，否則將導致決策失誤?？晒┽t(yī)院選擇的經濟指標主要有收支結余率、凈資產收益率、資產負債率、流動資產周轉率、固定資產收益率、醫(yī)療成本率、百元專業(yè)設備醫(yī)療收入、藥品占收入比例等。

（2）患者方面。患者（客戶）決定醫(yī)院的努力是轉化為成果（顧客價值），還是白白地耗費資源。醫(yī)院真正的利潤中心是在患者那里，在醫(yī)院內部只有成本中心。平衡計分卡患者方面的指標一般有以下五個：第一，市場份額。反映醫(yī)院提供的服務在本行業(yè)市場上所占的業(yè)務比例，可用市場占有來表示，它反映了醫(yī)院的競爭力。第二，患者獲得?？梢杂冕t(yī)院贏得新患者及業(yè)務的比率來計量，如初診率（初診人數(shù)/總診療人數(shù)）等，指標反映了醫(yī)院對挖掘潛在市場、擴大市場占有率的能力。第三，患者保持。醫(yī)院保持一位老顧客所需成本往往低于一位新顧客的成本。它可用復診率（復診人次/總診療人次）來計量。第四，患者滿意度。只有患者對醫(yī)院服務完全或特別滿意時，醫(yī)院才能指望患者能再次光顧。該指標可通過問卷、投訴或神秘患者等形式來獲得信息。第五，患者獲利能力。作業(yè)成本法可使計量某個病種或接受某項服務患者的獲利能力成為可能。

（3）醫(yī)院內部經營過程方面。醫(yī)院對患者提供的服務質量取決于醫(yī)院內部價值鏈的各個環(huán)節(jié)是否真正創(chuàng)造價值，醫(yī)院內部經營過程應圍繞著滿足患者期望和培養(yǎng)創(chuàng)新能力等方面來進行。滿足患者期望一般從時間、質量和價格這三個基本因素入手。保證上述三個因素得以實現(xiàn)的關鍵在于創(chuàng)新。衡量創(chuàng)新能力的指標有技術創(chuàng)新投入指標和技術創(chuàng)新能力指標。

（4）學習和成長方面。醫(yī)院必須建立長期成長進步基礎結構，投資于培訓員工，提高信息系統(tǒng)和改善組織程序。這方面的指標組成主要包括員工流動比例和員工滿意度等。平衡計分卡的四個方面應被看做是一個模型而不是一種約束，醫(yī)院可根據(jù)環(huán)境的經營策略，增加一個或幾個方面。因果關系鏈遍及平衡動態(tài)計分卡的四個方面，醫(yī)際應深入挖掘影響該指標的關鍵因素，選擇相關性強的指標。平衡計分卡里的各個指標把醫(yī)院的戰(zhàn)略結合在一起，把醫(yī)院和各部門的積極性聯(lián)系起來，以達到一個共同的目標。各個指標體現(xiàn)的內容一致且指標間內容相互補充。

3、醫(yī)院實施平衡計分卡的具體步驟

醫(yī)院應將使命、戰(zhàn)略、長期與短期目標、預算以及獎勵制度等相結合，編制一套有效的平衡計分卡。

（1）建立醫(yī)院的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略。醫(yī)院高層管理者要就醫(yī)院的使命戰(zhàn)略目標的具體內涵達成共識，并加以簡單具體的表述，該遠景規(guī)劃要對每一部門均有意義，使每個部門都可以采用業(yè)績衡量指標去完成醫(yī)院的遠景和戰(zhàn)略。

（2）成立領導小組或委員會去解釋醫(yī)院的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略，建立財務、患者、內部業(yè)務，學習和成長四類具體目標，并為四類具體目標找出最具有意義的業(yè)績衡量指標及其各指標的計量標準，準確定義。

（3）加強醫(yī)院內部的溝通與教育。與員工溝通，一方面促使其了解B S C的測評指標體系，另一方面更要聽取他們對內部業(yè)務流程和創(chuàng)新發(fā)展測評指標的建議。

（4）確定每年、季和月度的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與醫(yī)院的計劃和預算相結合。將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤，促使員工盡一切努力去實現(xiàn)醫(yī)院平衡計分卡體系中的各項指標。

（5）定期考察、修正平衡計分卡指標體系。對非營利事業(yè)組織或政府單位而言，實際支出與預算成本之間的差異，常被用來決定該單位的績效。

在對醫(yī)院業(yè)績進行評價的基礎上，可以在醫(yī)院內部落實獎懲制度。所謂獎懲制度就是業(yè)績指標與獎懲資源的結合。醫(yī)院戰(zhàn)略與平衡計分卡的結合，將為醫(yī)院運用戰(zhàn)略工具獲取未來的競爭優(yōu)勢提供一種有效的戰(zhàn)略管理與控制方法體系，這對于貫徹醫(yī)院戰(zhàn)略無疑具有重要的意義。

[1]羅伯特·S·卡普蘭、戴維·P·諾頓：平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅動的新方法[J].哈佛商業(yè)評論，1992（1）.

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[3]易欣：平衡計分卡在醫(yī)院管理中的應用[J].財會通訊，2011（20）.

[4]張鷺鷺：高級醫(yī)院管理學（第2版）[M].第二軍醫(yī)大學出版社，2007.