四川財經職業(yè)學院 張晉紅

一、引言

2008年全球金融危機后，國內外大小企業(yè)的經營業(yè)績都受到不同程度的影響。利潤縮減的狀況下，企業(yè)對于成本控制的關注上升到了一個新的層面。由此，共享服務中心越來越多地被企業(yè)管理者所采用。筆者深入研究了漢高（中國）投資有限公司亞太區(qū)總部內的財務共享服務中心，該財務共享服務中心在金融危機后于2009年建成，將中國地區(qū)包括香港、臺灣的18家法人企業(yè)的財務集中到上海，旨在縮減成本、提高效率。共享服務中心建成后，漢高公司管理者所面對的最緊迫的問題便是如何有效地解決變革所帶來的業(yè)務壓力。要頂住壓力并獲得長久發(fā)展，財務共享服務中心必須迅速建立起完備的績效管理體系。由此，如何在共享服務中心模式下激勵財務部門的績效成為了一個課題。原先漢高公司采用關鍵績效指標法考核員工業(yè)績，形式單一且深度不夠，難以協調全局。財務共享服務中心建成后，財務部門集中為公司內部其他部門服務，效率上和數據整合上都取得明顯進步，工作難度減小但深度加大，難以用簡單的關鍵績效激勵員工，迫切需要引入一種新的方法對員工績效進行考核。

二、漢高公司平衡計分卡模型構建

（一）案例簡述 漢高中國財務共享服務中心（以下簡稱FSSC）成立于2009年，與當時新建成的漢高亞太區(qū)總部同時誕生。該FSSC負責為中國境內，包括香港、臺灣地區(qū)的一共18家法人單位提供財務服務。漢高FSSC的形成主要是為了集中并規(guī)范管理流程和操作體系。原先漢高中國區(qū)的組織結構缺乏統(tǒng)一的流程，喪失了規(guī)模經濟效應。為了提高效率和靈活性，漢高把亞太區(qū)總部作為流程結構的中心。FSSC形成后，流程透明化程度高了，公司治理也上了一個新的臺階。最重要的是，公司的總成本大大降低。FSSC成立后，僅在2009年就實現100萬歐元的成本節(jié)省，并且全職員工需求也減少了69人。

（二）漢高FSSC團隊 圖1反映了漢高中國區(qū)FSSC五個小組的構成（每個小組的具體職能在此不做贅述）。

圖1 漢高FSSC團隊小組構成

（三）適用漢高的平衡計分卡模型 在眾多工具中，平衡計分卡可以把各個關鍵指標分為四個方面。平衡計分卡將每個企業(yè)的使命和戰(zhàn)略方法變?yōu)榭珊饬康哪繕撕头椒?，這些目標和方法又分為四大塊，即客戶、財務、學習過程與成長過程以及內部經營的整個過程，再進一步被分解成許多指標。企業(yè)要分析哪些是完成企業(yè)使命的重要成功因素，哪些才是用來評價這些重要成功因素的指標，通過平衡計分卡，能夠幫助企業(yè)分析并促使企業(yè)的所有員工完成職能目標。圖2是平衡計分卡模型的四個基本層面，但加入了漢高的企業(yè)遠景和價值觀，因此是為漢高財務共享服務中心度身訂造的模型。圖中的箭頭顯示了平衡計分卡框架中幾個層面的相互作用關系。

三、漢高公司績效分析

（一）學習與成長層面 學習與成長層面?zhèn)戎仄髽I(yè)對員工的培養(yǎng)，即發(fā)揮人力資源的力量。為了從幾個不同的角度來衡量漢高財務共享服務中心在學習與成長這一塊的表現，筆者設計了一份員工效能調查問卷。這份問卷的參與者包括漢高FSSC團隊下每個小組的成員，不包括經理級別的員工。表1中列出了問卷調查的抽樣人數。

表1 問卷調查抽樣人數

表2集中了問卷中的問題，并將其分成四個不同的角度來考核平衡計分卡中學習與成長這一層面。對于每一個陳述，有“完全同意”、“同意”、“不確定”、“不同意”、“完全不同意”五種選項供受訪者選擇。在分析每一個陳述從員工這里收到的結果時，筆者還運用了紅綠燈模型為之評級。表3顯示每種顏色的燈給管理者提供的信息。

表2 問卷陳述

表3 紅綠燈評級

筆者根據問卷調查結果，按員工執(zhí)行力、員工參與性、員工能力和員工滿意度四個角度來分析漢高FSSC在平衡計分卡中學習與成長這一層面的表現。

（1）員工執(zhí)行力。員工執(zhí)行力從狹義上可以理解為員工完成上級布置的任務的能力。對員工執(zhí)行力有影響的因素包括員工自主性和團隊協作能力。一是員工自主性。員工自主性的強弱可以劃分為信息獲取能力和責任授權兩塊來看。從調查結果可以看出，財務部門的人員能夠在日常工作中獲得足夠的信息來完成工作，近80%的FSSC員工選擇了“完全同意”或“同意”這一陳述。值得注意的是，稅務小組中只有34%的支持率，有17%的員工不認同他們能夠獲取足量信息，還有一半稅務小組員工沒有表態(tài)。FSSC的稅務小組需要增強信息流通量，保證員工在接收到一項任務的同時，有清醒的意識知道為什么要做以及如何完成這個任務。員工自主性的另一個激勵因素是上級對下級的授權力度。當授權力度較大時，員工能夠被激發(fā)更大的主觀能動性來完成這項工作，對于提高效率有顯著幫助。從調查結果可以看出，79%的FSSC員工贊同他們能夠被主管充分授權來完成工作這一描述，這個結果令人滿意?？上У氖?，應收、應付和總賬三個小組中分別有1/4的同事不同意這個觀點。二是團隊協作。團隊協作在平衡計分卡模型中非常重要。這里的團隊協作不僅包括部門內同事與同事間、上級與下級間，更包括不同部門的同事間的協作能力。從調查結果來看，98%的員工認為與同事間的交流不成障礙，89%贊同自己與主管間關系良好。相比較而言，應付和總賬兩個小組的工作氛圍略顯緊張，且主要表現在上下級之間。小組內部可以考慮組織團隊活動、安排員工培訓等方法來加強互相之間的溝通，讓彼此間增進了解?？傮w來看，漢高FSSC員工的執(zhí)行力相對較強。如果員工能持續(xù)保持這樣的執(zhí)行力，管理者再給予適當激勵措施，FSSC的效率將如虎添翼。

（2）員工參與性。員工的參與性是指員工在部門甚至企業(yè)戰(zhàn)略中的參與程度。高參與性象征著員工是公司的主人翁，人才受到公司的重視。如果員工參與性不夠，公司勢必無法留住表現積極的員工。在漢高FSSC中，可以通過三個方面來衡量員工的參與性高低：績效輔導、職業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略溝通。一是績效輔導。從績效評價的調查結果來看總體是比較積極的，約80%的FSSC員工認同主管對自己工作和表現的評價。不過在肯定的同時，應收和應付兩個小組仍有提高的空間，主要表現在反饋不夠和激勵不足。二是職業(yè)發(fā)展。職業(yè)發(fā)展的支持力度與員工滿意度緊密相連，因為良好的發(fā)展前景總能激發(fā)員工的滿足感并起到激勵效果，帶動員工的效率。對該項的調查結果不容樂觀，一半以上的FSSC員工感覺自己沒有受到來自公司職業(yè)發(fā)展方面的幫助，紅綠燈模型給出了紅燈的判斷，表明這一塊已產生負面影響，急需采取措施改進。三是戰(zhàn)略溝通。戰(zhàn)略溝通對于從全局理解平衡計分卡非常重要，是有關組織使命和戰(zhàn)略方向的高層次信息溝通。為了考核FSSC在戰(zhàn)略溝通方面的表現，筆者找到四個切入點分別進行調查。這四個切入點是：職位的職能理解、工作目標清晰度、部門戰(zhàn)略和工作目標相關性理解以及個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與現任職位的聯系?？偨Y分析FSSC戰(zhàn)略溝通的表現，雖然調查顯示漢高FSSC在戰(zhàn)略溝通這一塊做得比較有效，但管理者們時刻不能放松對于溝通的重視，尤其是應收小組和總賬小組的主管們。平衡計分卡模型對于漢高財務部門來說是一項新引入的工具，經理們非常有必要向所有成員傳達這一工具的概念、內容和作用，可以組織相關方面的培訓來加深員工們的理解。

（3）員工能力。員工能力在平衡計分卡的背景下是指FSSC員工作為服務中心的一員，對公司內部其他同事的服務能力。公司/部門應該培養(yǎng)FSSC員工服務其他部門的能力，該能力可以通過兩個方面來提高：個人培訓和技術培訓。一是個人培訓。個人培訓旨在把財務人員培養(yǎng)成“客戶經理”。財務共享服務中心的同事不僅是報表的出具者和數據的提供者，也是溝通解釋財務成果的人。在適當的時候，他們還要為其他部門的決策提供支持。從對漢高FSSC員工個人培訓方面的調查中，筆者發(fā)現專業(yè)知識方面的培訓非常缺乏，超過40%的員工都覺得這方面的收獲不夠，對此并不滿意。改善方法非常直接，即定期為員工舉辦專業(yè)培訓，形式可以多樣化，如組織講座、分發(fā)專業(yè)材料，也可以鼓勵員工參加注冊會計師等證書的考試。二是技術培訓。除了員工個人能力的培養(yǎng)，技術培訓也尤為關鍵。技術培訓是指員工對于如ERP系統(tǒng)、辦公軟件的運用能力。調查結果顯示FSSC員工對于公司提供的職業(yè)技能培訓也不滿意，超過1/3的員工表示這方面培訓不足。員工有這樣的反饋，很有可能是因為在日常工作中已經感到在軟件使用方面力不從心。漢高公司必須以最快的速度提高FSSC員工的技能，最有效的形式就是組織相關培訓并對培訓結果進行考核。

（4）員工滿意度。員工滿意度會影響一個員工對公司的貢獻。員工滿意度的降低，從短期來看會影響他對公司的忠誠度，從長期來看會影響其工作表現。在此次問卷調查中，筆者設計了兩個問題來考察員工滿意度和員工忠誠度：一是對于部門的工作環(huán)境，感到非常滿意（完全同意、同意、不明確、不同意、完全不同意），二是在未來的一年中，計劃在公司繼續(xù)留任（是的、不確定、不是）。從調查結果來看，接近1/3的FSSC員工對公司環(huán)境略有微詞，另有70%的員工堅定他們會在未來的一年中繼續(xù)留任漢高。特別注意的是總賬小組有一位明確表態(tài)會在12個月內離職。這些數據體現了人才高流動性的趨勢。高管們有必要找出員工高流動率的原因。

（二）內部業(yè)務層面 內部業(yè)務層面的核心就是改革創(chuàng)新。漢高FSSC只有依靠在日常流程和系統(tǒng)中持續(xù)進行改進，才能保持流程上的高效。此處，筆者從三個角度給出改善流程的建議。

（1）流程的改進與設計。日常流程的改進和設計方案應該由流程中的日常執(zhí)行者提出，因為他們是服務在最前線的，與服務對象的關聯最緊密，因此能夠得到針對如何改善流程來有效提高績效最切實的反饋意見。漢高一向提倡簡約方便，因此筆者并沒有提出構造新的流程設計，而把重點放在改善現有流程上。一個很好的方法是可以在公司內部設立改善流程的“意見收集箱”。這樣，FSSC內部所有員工，不論是在該流程內部或外部的員工都有給出建議的機會。意見收集箱的采集可以通過記名／匿名任選的形式，重要的是，對于被采納的意見，公司必須公開表彰。表彰可以通過企業(yè)公告板，也可以通過群發(fā)郵件，這樣能激勵員工的參與性。

（2）流程建立。有了流程改進的建議，下一步就是具體實施建立流程。為了更快、更有效地規(guī)劃信息流，可定期組織“專家圓桌會議”?！皩＜覉A桌會議”的參與者包括所有主管、技術專家，也包括公司內部的客戶，即FSSC服務對象。在流程的建立階段，這種圓桌會議必須定期不間斷的進行，這樣有助于增進使用者、受用者和建立者三方的溝通，也利于緩解建立中期每個階段的疑難問題。

（3）公司能力。這里的公司能力指的是漢高可以為員工所提供的技術設施上的支持，如公司內部聊天系統(tǒng)、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)以及其他硬件軟件等。要提高平衡計分卡中內部業(yè)務層面的表現，除了流程上的改進，公司提供的各種設施也是很重要的因素，體現了公司的能力。從調查結果中可以看到，大部分FSSC員工對公司提供的配套技術支持都表示滿意，80%以上的員工認為他們能夠獲得足夠的配套軟件硬件設施。值得注意的是稅務小組的主管們，有17%的稅務小組員工明確投了反對票，稅務主管應該去了解一下這些員工覺得哪一方面的技術支持不夠，從而盡力改善。

（三）客戶層面

（1）客戶價值主張。對于平衡計分卡的客戶層面，筆者把焦點集中在客戶價值主張(CVP，customer value proposition)上。在漢高FSSC內部，客戶價值主張可以分為三個大塊，六個小塊，見圖3。

圖3 漢高FSSC客戶價值主張

（2）客戶滿意度調查。為了評價在漢高FSSC中是否存在顧客滿意度問題，筆者根據上述客戶價值主張的原理，設計了一份關于客戶滿意度調查的問卷，并針對調查結果做了一個缺口分析。該缺口分析是建立在客戶的平均滿意值和平均重要值之間的差值上的，詳見表4，從中可以看到這個差異值的得出過程。該差異分析將管理者需要根據調查結果做出的行動分成三種情況：（1）達到預期（-0.5＜差異值＜+0.5)；（2）未達預期（差異值＜-0.5）；（3）超出預期（差異值＞+0.5）。

表4 客戶滿意度缺口分析

出于FSSC提供的服務對象多樣化、服務內容多樣化，這份顧客滿意度調查只能在特定的幾個部門中展開。受訪對象包括漢高人力資源部、信息技術部、法務部、市場部、采購部和銷售部，在這些部門中分別找出兩名曾經或經常與FSSC有直接合作關系的員工。調查結果顯示超過1/3的受訪者并不滿意漢高FSSC提供的服務產品，36%的人覺得服務沒有滿足他們的需求。調查結果還顯示FSSC的服務對象最看重的兩個服務特性分別是及時有效和響應度強，也就是說，FSSC為其他部門所提供的數據必須滿足及時和反應迅速這兩個要求。

（四）財務層面 縱觀平衡計分卡的前三個層面，可以清晰地判斷出，漢高FSSC在財務層面上需要重視兩個目標：（1）緊盯預算。漢高FSSC整體被視作一個成本中心，每年公司根據全職員工的人數來交互分配成本中心的費用。對于財務部來說，緊跟預算是長久發(fā)展之計。（2）提高凈營運資本效率。FSSC把最小化維持日常業(yè)務流通性的資本作為其目標之一。為了實現這一目標，FSSC必須把焦點放在凈營運資本的有效運用上，才能在減少凈營運資本的情況下保持日常業(yè)務的正常運行。

凈營運資本（NWC）＝應收賬款＋現金－應付賬款

如果要達到縮減凈營運資本的目的，從上述公式來看，部門要減少應收賬款并增加應付賬款，這需要應收小組和應付小組的協作支持。

四、結論

漢高中國財務共享服務中心運用平衡計分卡，以學習與成長層面為首要切入點，從四個層面逐一測評了漢高FSSC的表現。從結果來看，漢高財務共享服務中心自成立以來表現尚佳，但急需改善的地方也很多。具體而言，漢高FSSC管理層需引起注意的有三點：（1）對員工的各方面培訓，這對激發(fā)員工積極性和提高效率都有良好的促進作用；（2）全面改革的決心，如仍使用原先的流程和考核工具，勢必會缺乏公正性，造成紊亂，應在合適時機引進與部門模式相配套的其他概念；（3）競爭機制不足，這是由于FSSC沒有競爭對象，故而缺乏改善動力；另一原因是FSSC仍以成本中心的身份而不是作為利潤中心的形式出現。

［1］陳虎、董皓：《財務共享服務中心的績效管理及評估》，《財務與會計》2008年第11期。

［2］Bryan P.Bergeon，Essentials of Shared Service，John.W iley&Sons Inc.，2009.