□許陳紅

“雙主體”辦學(xué)是高職教育改革發(fā)展的重要方向和趨勢之一。 所謂“雙主體”辦學(xué)，就是作為辦學(xué)“雙主體”的高職院校與合作企業(yè)，以高素質(zhì)技能型人才培養(yǎng)為結(jié)合點(diǎn)，充分利用雙方的教育資源和辦學(xué)優(yōu)勢，以主人的身份和平等的地位，共同參與人才培養(yǎng)全過程，共同完成人才培養(yǎng)任務(wù)，共同享受人才培養(yǎng)效益的一種校企深度合作的新型辦學(xué)模式。 當(dāng)前“雙主體”辦學(xué)的實(shí)踐表明，文化沖突是校企深度合作的最大制約因素。 因此，高職院校應(yīng)加強(qiáng)對校企文化沖突的管理，促進(jìn)校企文化的無縫對接，為新形勢下“雙主體”辦學(xué)的深入發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

一、“雙主體”辦學(xué)模式下校企文化沖突的表現(xiàn)

校企文化是兩種特殊的組織文化，有著不同的文化背景、價值體系、文化特質(zhì)和行為準(zhǔn)則等。 在“雙主體”辦學(xué)模式下，隨著校企文化的深度融合，兩者之間的相互碰撞、相互作用、相互影響更加頻繁，不可避免地產(chǎn)生文化沖突。

（一）價值觀念的沖突

“育人”和“逐利”是學(xué)校和企業(yè)分別參與“雙主體”辦學(xué)的終極目標(biāo)，也是兩者在文化上最大的區(qū)別。 高職院校作為社會文化主體，以育人為根本任務(wù)，追求社會利益最大化；而企業(yè)作為社會經(jīng)濟(jì)主體，以盈利為目標(biāo)，把育人作為一種根本手段，追求經(jīng)濟(jì)利益最大化。盡管雙方在育人上能夠找到利益的結(jié)合點(diǎn)，但“不同主體之間利益上的矛盾和差異必然通過價值觀的不同和沖突表現(xiàn)出來。 ”[1]因此，不同的價值觀念，是導(dǎo)致“雙主體”辦學(xué)模式下校企文化沖突的根源。

（二）文化規(guī)律的沖突

不同的文化規(guī)律造就不同的文化。高職院校文化主要遵循教育教學(xué)規(guī)律，堅(jiān)持“以人為本”，把人才培養(yǎng)作為其文化建設(shè)的最高準(zhǔn)則，努力營造“為了學(xué)生一切，一切為了學(xué)生，為了一切學(xué)生”的文化氛圍，是一種做人的文化。 企業(yè)文化主要遵循生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)律，適應(yīng)企業(yè)化管理、市場化運(yùn)作的要求，更加重視培養(yǎng)員工的生存意識、質(zhì)量意識、效率意識、成本意識、協(xié)作意識等，是一種做事的文化。由于遵循兩種不同的文化規(guī)律，校企文化在深度融合過程中，“以誰為主”的問題始終存在。

（三）文化特質(zhì)的沖突

高職院校作為高等教育的重要組成部分，其文化本質(zhì)上屬于學(xué)術(shù)文化，富有傳統(tǒng)性、理想性，更加單純內(nèi)斂，與教學(xué)、科研、社會服務(wù)、文化傳承與創(chuàng)新緊密聯(lián)系。 企業(yè)文化則是一種生產(chǎn)經(jīng)營文化，具有市場性、實(shí)踐性，更加現(xiàn)實(shí)功利，必須與生產(chǎn)、管理、經(jīng)營的實(shí)踐相結(jié)合，最終落實(shí)到企業(yè)的市場活動之中。同時，由于高等教育獨(dú)特的社會功能，校園文化相對獨(dú)立封閉，與社會文化特別是市場文化保持一定的距離，具有獨(dú)特的文化氣質(zhì)。因此，校企文化之間往往格格不入、互不認(rèn)可，難以達(dá)成一致的文化認(rèn)同。

（四）人際關(guān)系的沖突

人際關(guān)系是文化的重要表現(xiàn)之一。高職院校的人際關(guān)系以師生關(guān)系為基礎(chǔ)，比較緊密穩(wěn)定，鼓勵個性張揚(yáng)，充滿了民主、平等、寬容和理解，師生之間不僅交流知識，還“平等的雙向精神交流，通過理解與對話獲得人生體驗(yàn)和生活智慧的相互驗(yàn)證、修正及強(qiáng)化。”[2]而企業(yè)的人際關(guān)系本質(zhì)上是一種雇傭合作關(guān)系，相對松散簡單，強(qiáng)調(diào)制度規(guī)范，制約個性發(fā)展，以競爭激勵為導(dǎo)向，層級關(guān)系明顯，奉行市場經(jīng)濟(jì)的等價交換原則。 因此，在“雙主體”辦學(xué)模式下，必須在校企人際關(guān)系中找到平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)學(xué)校師生關(guān)系向企業(yè)員工關(guān)系的平穩(wěn)過渡。

二、校企文化沖突對“雙主體”辦學(xué)的影響

作為一種跨文化的校企深度合作新模式，“雙主體”辦學(xué)還處在探索階段，正面臨“文化沖突期”。文化沖突不僅貫穿于校企合作的全過程，在一定條件下，甚至可能失控和激化，這對“雙主體”辦學(xué)產(chǎn)生了一系列的影響。

（一）文化沖突擴(kuò)大了校企之間的利益分歧，影響了“雙主體”辦學(xué)的價值基礎(chǔ)

高素質(zhì)技能型人才培養(yǎng)是校企“雙主體”辦學(xué)的利益結(jié)合點(diǎn)。校企文化沖突可能導(dǎo)致兩種不良傾向：一是高職院校文化由于受到強(qiáng)勢企業(yè)文化的壓制，其文化價值被不合理地弱化和貶低，片面強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)效益、短期利益，而忽視了教育的社會效益、長遠(yuǎn)利益。二是校企文化沖突導(dǎo)致高職院校的文化不安全感上升，校園文化自我封閉并與外界保持更大的距離，堅(jiān)持按照自己的文化傳統(tǒng)培養(yǎng)學(xué)生，忽視甚至盲目拒絕企業(yè)文化的合理利益訴求。這兩種不良傾向所帶來的價值割裂，往往使“雙主體”辦學(xué)名存實(shí)亡。

（二）文化沖突破壞了校企之間的信任關(guān)系，影響了“雙主體”辦學(xué)的心理基礎(chǔ)

“雙主體”辦學(xué)建立在校企雙方充分理解和信任的基礎(chǔ)之上。 在校企文化沖突中，由于企業(yè)文化的影響，高職院?！耙匀藶楸尽钡慕逃砟钍艿礁蓴_，“師生淪為校企合作的旁觀者，在事關(guān)自身成長與發(fā)展的合作項(xiàng)目中沒有發(fā)言權(quán)，成為‘沉默的大多數(shù)’”，[3]嚴(yán)重影響了師生主動學(xué)習(xí)發(fā)展的積極性。同時，校企文化沖突改變了高職院校傳統(tǒng)的人際關(guān)系，基于情感交流、平等互動的教育教學(xué)被剛性、量化的企業(yè)生產(chǎn)管理所取代，給師生的心理帶來了極大的沖擊和壓力，使他們無所適從。 校企文化沖突所帶來的這些教育情境變化，很難在短時間內(nèi)為廣大師生所理解，也影響了他們對“雙主體”辦學(xué)的認(rèn)可度和適應(yīng)性。

（三）文化沖突割裂了校企之間的文化互補(bǔ)，影響了“雙主體”辦學(xué)的文化基礎(chǔ)

校企文化沖突對“雙主體”辦學(xué)文化建構(gòu)的影響主要表現(xiàn)為：一是文化的割裂化。 校企對文化融合的物質(zhì)層面和精神層面關(guān)注不同，重在解決物質(zhì)層面的問題，導(dǎo)致兩者脫節(jié)、割裂，形成了“兩張皮”現(xiàn)象。 二是文化的趨同化。 由于過分迎合和遷就企業(yè)的要求，高職院校文化喪失了獨(dú)立性，違背了教育教學(xué)規(guī)律。 三是文化的異化。 高職院校沒有充分考慮自身文化的歷史淵源和特點(diǎn)，與不同的企業(yè)文化硬性組合，打破了文化發(fā)展的整體性，形成了看似豐富、實(shí)則混亂的大雜燴文化。 在這些情況下，“雙主體”辦學(xué)很難形成與自身發(fā)展相適應(yīng)的文化。

（四）文化沖突強(qiáng)化了校企之間的組織邊界，影響了“雙主體”辦學(xué)的管理基礎(chǔ)

職業(yè)教育跨越了企業(yè)與學(xué)校、工廠與課堂、工作與學(xué)習(xí)，是一種跨界的教育活動。[4]“雙主體”辦學(xué)是跨界教育的典型類型。職業(yè)教育既然是“跨界”教育，校企之間必然存在明確的組織邊界，并以此確定雙方的責(zé)權(quán)利，這就成了校企雙方溝通與合作的最直接障礙。同時，校企的管理模式迥異，人性化和規(guī)范化的特點(diǎn)也十分鮮明，這必然導(dǎo)致雙方管理上的矛盾。 校企文化沖突則加劇了這種障礙和矛盾，校企雙方往往出于維護(hù)自身利益和獨(dú)立性的考慮，構(gòu)筑了針對對方的“防火墻”，這使“雙主體”辦學(xué)很難形成統(tǒng)一的管理體系，造成管理效率低下。

當(dāng)然，文化沖突不完全都是反向功能，它還是文化彈性的外在表現(xiàn)，具有正向功能。 不同性質(zhì)文化之間的碰撞和沖突， 往往是文化發(fā)展的重要動力。 “文化沖突的理想結(jié)果是引起人們對一貫奉行的價值標(biāo)準(zhǔn)的反思，促使人們重新評價自己的思考和行為方式。 ”[5]因此，我們應(yīng)當(dāng)全面客觀地看待文化沖突對“雙主體”辦學(xué)的影響。

三、“雙主體”辦學(xué)模式下校企文化沖突的管理

隨著“雙主體”辦學(xué)的逐步深化，校企雙方的文化沖突也不斷擴(kuò)大，并成為一種常態(tài)。 要促進(jìn)校企深度合作， 必須進(jìn)一步重視和加強(qiáng)文化沖突管理，建立有效的管理機(jī)制，為“雙主體”辦學(xué)提供更好的保障。

（一）沖突管理機(jī)制

沖突管理是指沖突主體對于沖突問題的發(fā)現(xiàn)、認(rèn)識、分析、處理、解決的全過程和所有相關(guān)工作。[6]建立沖突管理機(jī)制，首先，要解決觀念問題。文化沖突具有正反向功能， 并不完全是干擾性和破壞性的，建設(shè)性沖突往往有利于校企雙方看清合作中存在的不足和問題，并不斷加以彌補(bǔ)、完善，從而成為推動“雙主體”辦學(xué)的動力。 其次，沖突管理重在預(yù)防。 校企雙方要正視文化沖突的客觀存在，制定沖突管理預(yù)案，明確沖突的防范、控制、解決方法，使其始終保持在可控范圍內(nèi)，善于激發(fā)和利用建設(shè)性沖突，對破壞性沖突做到提前防范，防止沖突的激化、公開化。 第三，要把沖突管理落實(shí)到制度上。 當(dāng)前校企文化的許多沖突主要源自制度的缺失、滯后和抵觸。政府、學(xué)校、企業(yè)都應(yīng)基于“雙主體”辦學(xué)的實(shí)踐，對現(xiàn)有的制度進(jìn)行廢改立，建立以《校企合作教育法》為核心的制度體系，厘清各方的責(zé)權(quán)利，規(guī)范“雙主體”辦學(xué)的教學(xué)組織、學(xué)生管理、考核評價等，促進(jìn)校企制度的對接和匹配，增強(qiáng)制度的執(zhí)行力，使校企合作真正做到有章可循、有章必循。

（二）利益共享機(jī)制

一切沖突都同利益有關(guān)。 在“雙主體”辦學(xué)中，高素質(zhì)技能型人才培養(yǎng)，既是校企利益的最大結(jié)合點(diǎn)，也是導(dǎo)致雙方矛盾爆發(fā)的總根源。因此，一定要牢牢抓住人才培養(yǎng)這個關(guān)鍵，協(xié)調(diào)好校企“育人”和“逐利”的利益平衡點(diǎn)，使“雙主體”辦學(xué)成為一個利益共同體。 當(dāng)然，考慮對方利益并不意味著一味迎合對方，只有兼顧雙方的合理利益訴求，校企合作才能保持生命力。 在合作過程中，校企雙方都要有正確的利益觀，杜絕投機(jī)心理和短期利益對校企合作的破壞作用，樹立共同愿景，增強(qiáng)文化歸屬感和群體凝聚力，使雙方都以“主人翁”的心態(tài)，推動“雙主體”辦學(xué)的深入發(fā)展，實(shí)現(xiàn)總體利益最大化。在面對校企不同利益訴求時，要建立穩(wěn)定可靠的利益表達(dá)機(jī)制，利用制度化、規(guī)范化、公開化的渠道，讓本方合理的利益訴求及時傳達(dá)到對方的決策機(jī)構(gòu)。此外，還要完善利益保護(hù)機(jī)制，以契約關(guān)系明確雙方的法律關(guān)系，保護(hù)雙方的合法利益不受損害。 即使當(dāng)一方利益因?qū)Ψ降倪`約行為而受損時，也可以通過合法手段得到補(bǔ)償。

（三）文化認(rèn)同機(jī)制

高職院校文化和企業(yè)文化差異很大，這是造成校企文化沖突的直接原因。 在“雙主體”辦學(xué)中，校企雙方要理解和尊重這種文化差異，努力縮短相互之間的文化距離，“提高對異質(zhì)文化的敏感性和包容精神，理解對方的價值觀念和行為特征，建立起相互信任和合作的氣氛。 ”[7]在此基礎(chǔ)上，堅(jiān)持求同存異，整合創(chuàng)新，尋找和培育雙方都能接受的文化共同點(diǎn)， 從而在某種程度上擺脫自身文化的束縛，既從對方文化的不同參照系反思自身的文化，也不盲目地落入對方文化的俗套之中，防止文化的割裂化、趨同化和異化，逐步建立與“雙主體”辦學(xué)相適應(yīng)的新的文化體系。 理解文化差異的關(guān)鍵在于學(xué)習(xí)。要對參與“雙主體”辦學(xué)的所有校企人員進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，內(nèi)容包括雙方的文化觀念、思維習(xí)慣、行為方式等各方面， 全面深入地了解對方的文化，提高雙方人員對不同文化的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化組織和人員之間的文化溝通和認(rèn)同，并建立一支熟悉雙方文化的管理團(tuán)隊(duì)，進(jìn)一步加強(qiáng)文化沖突管理。

（四）溝通疏導(dǎo)機(jī)制

有效溝通疏導(dǎo)是化解沖突的重要手段。美國社會學(xué)家L.A.科塞提出了“安全閥”理論，他認(rèn)為，如果敵對的情緒通過適當(dāng)?shù)耐緩降靡园l(fā)泄，就不會導(dǎo)致沖突，像鍋爐里過量的蒸汽通過安全閥適時排出而不會發(fā)生爆炸一樣。[8]因此，校企雙方在面對文化沖突時，不能回避沖突，要針對不同類型的沖突，利用正式和非正式渠道進(jìn)行主動溝通， 只對事不對人，以求得對方的理解，并最終達(dá)成共識。增加相互之間的交往， 縮短雙方天然存在的社會空間距離，增進(jìn)了解和互信。 一般來說，交往的頻率是衡量人際關(guān)系親疏的重要標(biāo)志。努力克服各種文化溝通障礙，這些障礙主要表現(xiàn)為：認(rèn)識上的文化無差別誤區(qū)、刻板印象即先入為主思想、文化中心主義等，建立良好的人際關(guān)系。一旦有些沖突無法在校企內(nèi)部化解，可以尋求“第三方”干預(yù)，這個扮演仲裁者、調(diào)節(jié)者、推動者角色的“第三方”，既可以是政府，也可以是相關(guān)行業(yè)、企業(yè)的權(quán)威專家，基于公平公正的立場，幫助雙方協(xié)調(diào)矛盾關(guān)系，以有效化解沖突。

（五）民主管理機(jī)制

有研究發(fā)現(xiàn)，組織的層級愈多，沖突發(fā)生的頻率越高。 使用強(qiáng)制權(quán)及命令取向者，組織間的沖突在所難免；強(qiáng)調(diào)參與，致力權(quán)力分享者，較能處理組織間的沖突，緩解沖突發(fā)生的頻率。[9]為此，在“雙主體”辦學(xué)中，一是要牢固樹立“以人為本”的管理理念。 從有利于人才培養(yǎng)的角度出發(fā)，把校企兩種不同管理模式有機(jī)結(jié)合起來， 注重人與人之間的平等，激發(fā)師生學(xué)習(xí)發(fā)展的主動性和創(chuàng)造性。 二是實(shí)施民主管理。 提倡和鼓勵不同意見的討論和爭鳴，尤其是涉及重大問題，一定要充分聽取各方面的意見，既維護(hù)適度的建設(shè)性沖突，又增強(qiáng)集體決策的可靠性。 三是完善“共同治理”結(jié)構(gòu)。 一方面要形成相互制約機(jī)制，當(dāng)前特別要防止在企業(yè)強(qiáng)勢的情況下，企業(yè)權(quán)力超越“雙主體”辦學(xué)的合理組織邊界，違背人才培養(yǎng)規(guī)律， 粗暴干預(yù)高職院校的思政教育、教學(xué)組織和學(xué)生管理等；另一方面，也要排除校企兩種權(quán)力主體之間的相互干擾，實(shí)現(xiàn)雙方人員的相互吸收、相互滲透，建立統(tǒng)一高效的組織體系。

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