摘 要 隨著我國加入世貿(mào)組織（WTO），建筑工程行業(yè)在多元化發(fā)展的去試下，越來越多的外企沖擊到國內(nèi)市場以及更多的國企承接大規(guī)模的海外項目投資，在這國內(nèi)外日趨激烈的競爭中，對建筑工程項目管理的水平也隨之提高。針對各種項目管理模式的篩選，從而建議在市政工程建設(shè)項目上PMC模式的推廣。在此基礎(chǔ)之上，對指揮部模式于PMC+Partnering模式進行比較，從而得出市政工程建設(shè)中運用組合模式應(yīng)用價值。從而提高我公司在市政工程建設(shè)行業(yè)中的競爭力，使我公司在面對國內(nèi)外建筑市場的激烈競爭中具有一定的現(xiàn)實與教育意義。

關(guān)鍵詞 工程項目管理；管理模式；PMC模式；PMC+Partnering模式

1PMC+Partnering模式在我公司市政項目管理上的運用

PMC+Partnering模式組合模式項目管理實例

一、舉例分析市政工程建設(shè)項目特點

近些年我公司逐漸向武漢市市政工程建設(shè)方面發(fā)展，其中二環(huán)線（漢口段）改造工程便是。

市政工程建設(shè)對于工程實體要求很高、工程量巨大、工期緊張、外部制約因素多、資金投入量大等等等諸多問題、并要真正的做到利民便民，成為百年大計的工程，因此在建設(shè)過程中對于項目管理必須具備系統(tǒng)化、技術(shù)化、合理經(jīng)濟化以及人員統(tǒng)一組織化管理。良好的切合實際的運用項目管理模式是保證項目工程建設(shè)的關(guān)鍵。綜合了以往的市政項目管理經(jīng)驗總結(jié)出一下幾個特點：（1）市政工程具有繁瑣而復(fù)雜的施工工藝技術(shù)。（2）市政工程總造價高、資金投入量大、參建單位繁多。（3）市政工程建設(shè)往往受場地條件制約、受天氣、周邊建筑物情況以及各參建單位之間的影響因素多，因此相對施工周期長。（4）市政工程建設(shè)項目各項指標要求高并具有一定的政治色彩。（5）國內(nèi)市政工程建設(shè)項目管理基本處于粗放型管理，沒有一個系統(tǒng)、精細化的總結(jié)經(jīng)驗。

二、市政工程建設(shè)項目管理模式比對分析

（1）沒有一個與國際市場接軌的標準化操作規(guī)程；

（2）建筑市場中多重管理模式的雜亂并行，沒有系統(tǒng)的總結(jié)從而造成項目管理模式發(fā)展的盲目化；

（3）業(yè)主單位對各種項目管理模式認識不深從而造成無法結(jié)合特點選擇合適的管理模式；

（4）市政工程建設(shè)項目對于參建企業(yè)要求高，在一定程度上制約了部分企業(yè)對于市政工程項目管理模式的研究、實踐；

（5）參與建設(shè)企業(yè)管理水平有待提高、綜合管理水平不足。

現(xiàn)國內(nèi)市政工程建設(shè)過程中常見管理模式多為：指揮部模式、BT模式、以及組合模式，下面就以上幾種模式進行比對分析

不難看出傳統(tǒng)的指揮部模式對于項目管理上投資投入大、需要大量的管理人員進行工程項目管理，由于管理層多導(dǎo)致無論是外部信息還是內(nèi)部信息的傳達以及執(zhí)行力都很差；而BT模式作為我國現(xiàn)狀許多項目均采用的管理模式，在資金投入上建設(shè)企業(yè)面臨著較大的經(jīng)濟壓力，建設(shè)企業(yè)由于管理力度的不夠，在許多專業(yè)性施工分項上的招投標顯的并不規(guī)范；組合模式由于綜合政府職能部門涉及到的和市政項目上所需的相關(guān)專業(yè)企業(yè)的共同合作完成，各單位從自己的行業(yè)領(lǐng)域以及切身利益出發(fā)來完成，因此對于項目建設(shè)專業(yè)化有很大的幫助。

我公司于2012年建成的二環(huán)線（漢口段）高速通道工程上某一標段便試采用的PMC+合作伙伴組合模式進行項目管理。

采用組合模式的標段中與其他標段中所采用指揮部模式比較

營業(yè)收入相差2904.3萬元，指揮部模式管理成本高出1460.4萬元。

從上述管理模式的比對分析和傳統(tǒng)管理模式造成的弊端，隨著我國市政工程管理的逐漸規(guī)范化，我企業(yè)對于市政工程投資項目管理模式所暴露出的弊病會越來越大，其主要問題有以下幾個問題：

（1）代建企業(yè)對于相關(guān)專業(yè)上投入的資金難以回收

（2）繁冗的管理層導(dǎo)致工程信息失去了時效性，不能及時處理工程建設(shè)過程中暴露的問題

（3）市政項目建設(shè)的特點，投資的主體多為公司相關(guān)部門人員組成，法人實體卻往往缺失，許多管理人員的職責和責任相對分離，臨時組建的指揮部不具備進行工程管理的統(tǒng)籌和資金的運作，對于企業(yè)而言最惡劣的影響便是，資金的投入者無法估計債務(wù)償還率，造成許多不必的成本提高了成本、超過了一兩倍的管理成本也不足為奇；由于許多不規(guī)范道德的施工企業(yè)，在施工過程中只考慮自身利益，經(jīng)常通過擴大建設(shè)規(guī)模、設(shè)計變更、提高設(shè)計要求等方式從而來牟取利益。

（4）指揮部模式的老化無法跟上市場發(fā)展的需求，加上項目管理體制的不科學、不規(guī)范、管理人員素質(zhì)偏低等現(xiàn)象造成人浮于事等諸多問題。

PMC+Partnering模式與我公司常用的指揮部建設(shè)管理模式項目優(yōu)勢所在：（1）有利于提高建設(shè)過程中整個項目的管理水平，有效的保證了項目的正常運作。按案例中二環(huán)線改造工程所選用的PMC模式管理公司都是國內(nèi)大型企業(yè)，有著較為豐富的項目開發(fā)以及施工建設(shè)經(jīng)驗，因此項目建設(shè)期間的工程管理中技術(shù)管理、施工管理均優(yōu)于由業(yè)主所組織成立的指揮部管理形式。（2）有助于節(jié)省管理方面的投入資金，在工程項目合同中都有對于節(jié)約投資給予的獎懲規(guī)定，一切都是基于在保質(zhì)保量的情況下完成的。PMC模式一般從設(shè)計初期便介入項目管理，例如圖紙會審、工程結(jié)構(gòu)優(yōu)化、多標段設(shè)計單位之間不同設(shè)計優(yōu)化等。因此這有效的達到投資金費節(jié)約目的（3）指揮部模式是由業(yè)主支持組建指揮部管理結(jié)構(gòu)，而PMC+Partnering模式大大的削減了業(yè)主的管理人員機構(gòu)。對于像案例中超大型市政工程項目，選用指揮部模式，勢必需要投入大量的人力來組建一個繁瑣的項目管理機構(gòu)，一旦該項目竣工后如何對這一批管理人員的安置也成為極大的問題。而PMC+Partnering和業(yè)主之間是中合作雇傭關(guān)系，建設(shè)期間，會針對項目特點組成適合的組織機構(gòu)來有效的進行管理，業(yè)主只需要少量的管理人員便可對整個項目進行管理。（4）PMC+Partnering模式能更有效的融資，除開一些普通的項目管理費用外，PMC模式還能幫助業(yè)主在項目融資、信貸等方面為業(yè)主提供資金上的支持。

作者簡介：蔣 鵬（1986-）男，湖北武漢人，湖北工業(yè)大學碩士研究生，現(xiàn)任中國一冶建筑安裝有限責任公司，姑嫂樹路改造工程技術(shù)員兼任長豐大道改造工程技術(shù)部長。