摘要：目前，我國石油企業(yè)在薪酬管理方面存在較多的問題，本文提出從薪酬公平性、競爭性、激勵(lì)性等方面出發(fā)，實(shí)施有效的手段加強(qiáng)石油企業(yè)的薪酬管理。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；薪酬管理

薪酬管理是指一個(gè)組織根據(jù)員工所提供的服務(wù)，來確定員工所應(yīng)獲得的薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式的過程。企業(yè)進(jìn)行有效地薪酬管理應(yīng)遵循對外具有競爭性、對內(nèi)具有公正性、對員工具有激勵(lì)性的原則，同時(shí)根據(jù)自身財(cái)務(wù)水平實(shí)行薪酬成本控制原則。目前常用的薪酬概念往往指的是整體薪酬，即基本薪酬、可變薪酬和福利這三部分，在實(shí)踐中企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)一般可分為崗位工資、獎(jiǎng)金、福利、津補(bǔ)貼和其他五大組成部分。目前，我國石油企業(yè)在薪酬管理方面存在較多的問題，導(dǎo)致員工積極性不高，薪酬管理本身應(yīng)體現(xiàn)的激勵(lì)性無法實(shí)現(xiàn)。本文提出從薪酬公平性、競爭性、激勵(lì)性等方面出發(fā)，實(shí)施有效的手段加強(qiáng)石油企業(yè)的薪酬管理。

一、 存在的問題

1.一線員工工資缺乏公正性

一線員工按入職情況劃分為合同制員工、勞務(wù)合同工、臨時(shí)工、轉(zhuǎn)換工四種，不同來源的員工有著明確的身份區(qū)別，工資、獎(jiǎng)金、福利存在著較大的差異，而且壁壘分明，不可逾越。結(jié)果是他們雖然從事著相同的工作，卻享有不同的薪酬福利待遇、勞動(dòng)和后勤保障制度。薪酬收入只與身份有關(guān)而與員工的工作努力程度、工作技能無關(guān)。這種差別使員工的工作積極性受到挫傷和壓制，這是目前一線操作員工激勵(lì)機(jī)制中最突出的問題。

2.管理人員和技術(shù)人員的工資缺乏競爭性和激勵(lì)性

目前，石油企業(yè)在人力資源管理體制上仍較為落后，薪酬管理依然沿襲原來的一套。對于管理人員來說，目前的工資結(jié)構(gòu)中，基本工資占主要部分，以職務(wù)和部門工作難度系數(shù)為主要依據(jù)，績效工資只占其中的一小部分，而收入水平的提高幾乎只能依賴于職務(wù)升遷。這些薪酬制度安排挫傷了管理者的積極性，使得我國石油企業(yè)在優(yōu)秀管理人才的引進(jìn)方面缺乏競爭力，而自身管理機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的情況卻難以改變。

對于技術(shù)人員來說，目前的工資結(jié)構(gòu)主要是技能工資制與職務(wù)工資制的結(jié)合。即根據(jù)所從事的專業(yè)技術(shù)所在部門工作的難度系數(shù)來確定基準(zhǔn)工資，并在此基礎(chǔ)上隨職務(wù)提升而增加。與管理人員類似，技術(shù)人員薪酬中“論資排輩”的現(xiàn)象明顯。石油企業(yè)各崗位的基準(zhǔn)工資較為接近，因此工資增量部分主要與職稱掛鉤，缺乏足夠的績效工資激勵(lì)，造成技術(shù)人員積極性和進(jìn)取心不足， “鐵飯碗”的思想普遍存在，在技術(shù)創(chuàng)新等方面缺乏創(chuàng)造力。

3.績效考核體系不夠完善

績效管理的目的是建立以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的薪酬分配模式，但目前石油企業(yè)的人力資源管理機(jī)制仍較為落后，績效考核結(jié)果仍無法作為收入分配的主要依據(jù)，更不要說影響員工的職位升遷了。

二、 解決辦法

本文認(rèn)為，員工薪酬應(yīng)取決于個(gè)人能力、工作績效、工作表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿λ膫€(gè)方面，至于每個(gè)方面在薪酬結(jié)構(gòu)中的比重應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)政策以及生命周期是相聯(lián)系的。一方面，公司應(yīng)在考慮不同的職務(wù)、不同的技術(shù)水平的基礎(chǔ)上，為優(yōu)秀的員工提供更富有競爭力的工資，另一方面又要保證一定的公平性，增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力。目前，石油企業(yè)應(yīng)通過以下幾種途徑來加強(qiáng)薪酬管理、激發(fā)員工的積極性：

1.堅(jiān)持以崗定薪、實(shí)行同崗?fù)辍?/p>

石油企業(yè)由于所從事行業(yè)的復(fù)雜性，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中需要涉及到大量的技術(shù)和不同類型的工作，因此需要嚴(yán)格做到工資水平與崗位掛鉤，根據(jù)該崗位的勞動(dòng)供求狀況、工作的重要性和對本公司的貢獻(xiàn)程度，以及市場上同行業(yè)企業(yè)所給出的工資水平來制定本公司不同崗位員工的基準(zhǔn)工資，做到不同崗位工作之間的相對公平性。

薪酬的公平性對于一線員工的積極性和凝聚力尤為重要，以身份來劃分薪酬等級(jí)的做法應(yīng)該予以廢止。本文認(rèn)為，除了企業(yè)因臨時(shí)性需求所招聘的臨時(shí)工以外，其他員工的工資要從過去的論資排輩式，徹底改為崗位工資，做到以崗定薪、同崗?fù)辍⒁讔徱壮辍?/p>

2.調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，以充分發(fā)揮工資的激勵(lì)功能

首先，對于管理者經(jīng)營管理目標(biāo)工資制。企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵生產(chǎn)經(jīng)營管理者可以通過與企業(yè)簽訂“生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書”，明確考核期內(nèi)單位應(yīng)完成任務(wù)、效益目標(biāo)以及相應(yīng)的工資待遇，目標(biāo)期末經(jīng)考核審計(jì)、按責(zé)任書約定來兌現(xiàn)較高的績效工資，使經(jīng)營管理者的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、利益相統(tǒng)一，從而充分調(diào)動(dòng)其積極性。

其次，對于技術(shù)人員，應(yīng)考慮建立主要與業(yè)績掛鉤的工資體系，避免穩(wěn)定的工資對于技術(shù)人員積極性的抑制。在這里需要權(quán)衡的是與個(gè)人業(yè)績掛鉤還是與團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤。考慮到石油企業(yè)技術(shù)實(shí)踐與研發(fā)往往是基于小組實(shí)現(xiàn)的，為避免因采用個(gè)人業(yè)績掛鉤工資體系造成的對團(tuán)隊(duì)精神的損害，本文建議石油企業(yè)的技術(shù)人員可采用小組業(yè)績掛鉤工資體系。

3. 合理拉開差距，避免大鍋飯和貧富分化

企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的能力和為企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)所作出的貢獻(xiàn)為主要依據(jù)，制定更為合理的動(dòng)態(tài)收入分配機(jī)制：1）高級(jí)管理人員和高技術(shù)專家實(shí)行特崗特薪制。這類人員使企業(yè)的骨干力量，應(yīng)在實(shí)行崗位薪酬的基礎(chǔ)上設(shè)立特殊崗位津貼。2）科技人員實(shí)行項(xiàng)目工資制。技術(shù)開發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展的中堅(jiān)力量，對他們分配采用項(xiàng)目工資制。3）普通崗位員工的工資待遇由企業(yè)參照勞動(dòng)力市場和企業(yè)人員供需狀況、勞動(dòng)者素質(zhì)情況決定。

4.實(shí)行員工持股計(jì)劃。

目前，石油企業(yè)中管理者和員工持有本公司股票的人數(shù)占員工總數(shù)的比例過小，造成較為嚴(yán)重的“委托-代理”問題，管理者以個(gè)人利益主要追求目標(biāo)，忽視股東的利益，造成公司戰(zhàn)略和行動(dòng)的短期化；而員工也無法享受本公司的成長所帶來的股票收益，從而使得整體工資水平增速較慢。因此，石油企業(yè)（如中石油、中石化等石油集團(tuán)）應(yīng)在本公司股價(jià)較低時(shí)回購股票，用于為集團(tuán)內(nèi)部各分公司管理者發(fā)放期權(quán)和為員工發(fā)放股票。員工股票可由本公司工會(huì)代為持有，每年發(fā)放紅利。

三、結(jié)論

石油企業(yè)應(yīng)根據(jù)“效率優(yōu)先”和“按勞分配”的原則，優(yōu)化薪酬分配體系，按照內(nèi)部公平，外部具有競爭力，依據(jù)貢獻(xiàn)、效益、兼顧大局的基本原則，深化薪酬分配制度改革，真正體現(xiàn)崗位工資和獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，向激勵(lì)薪酬轉(zhuǎn)變。（作者單位：西安石油大學(xué)在讀碩士研究生）

參考文獻(xiàn)

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