摘要：目前，石油企業(yè)由于人力資源管理較為落后等原因，在員工激勵層面上較為欠缺。為了充分調(diào)動員工的積極性，本文從員工的職位升遷、薪酬水平、職業(yè)發(fā)展、溝通和精神激勵等方面進(jìn)行了分析，指出石油企業(yè)在這些方面存在的員工激勵問題，并分別給出了克服這些問題可以采取的手段。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；員工激勵；石油企業(yè)

員工激勵是指通過各種有效的手段，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或者限制，以激發(fā)員工的需要、動機(jī)、欲望，從而使員工形成某一特定目標(biāo)并在追求這一目標(biāo)的過程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，充分挖掘潛力，全力達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的過程。目前，我國的石油企業(yè)普遍存在人力體制僵硬、員工薪酬不夠合理等問題，員工積極性亟待提高。本文分析了石油企業(yè)在員工激勵方面存在的問題，并探討了如何采取員工激勵手段來激發(fā)員工的積極性。

一、 石油企業(yè)在員工激勵方面存在的問題

1.員工職位升降與績效之間的相關(guān)性較弱

目前石油企業(yè)的用人機(jī)制仍然存在著干部終身制等不符合市場經(jīng)濟(jì)要求的部分，管理者和員工的職位升降與其績效之間的相關(guān)性較弱，造成績效出色的管理者和員工缺乏晉升的途徑，嚴(yán)重影響了員工的積極性。

2.薪酬水平問題

石油企業(yè)的員工主要包括管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、一線操作人員。三者的薪酬水平都存在一定的缺陷。中級管理人員提高薪酬的主要方式來自于升職，缺乏足夠的績效工資激勵；專業(yè)技術(shù)人員的工資、獎金均以職稱為依據(jù)，業(yè)績兌現(xiàn)缺乏按照不同工種設(shè)定難度系數(shù)的制度安排；一線員工工作環(huán)境惡劣，勞動強(qiáng)度較大，但存在著嚴(yán)重的“同工不同酬”現(xiàn)象，挫傷了員工的積極性。

3.員工職業(yè)發(fā)展問題

目前，石油企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)所帶來的員工職業(yè)發(fā)展局限性問題較為嚴(yán)重。石油企業(yè)的組織架構(gòu)普遍以職能為劃分依據(jù)，很多員工在同一個部門或團(tuán)隊(duì)重復(fù)著同樣的工作內(nèi)容，術(shù)業(yè)有專攻，鉆井和完井工程師只能在鉆井部門工作，而從事油藏分析的員工也必然在油藏部門工作。由于提升的空間有限，部分員工趕到在公司內(nèi)部沒有發(fā)展前途，尤其是當(dāng)他對自己的工作非常熟悉以后，感到自身能力無法提高，發(fā)展受到了限制。長期從事單調(diào)的工作會對員工未來的發(fā)展造成很大的局限性，影響員工的忠誠度。

4.溝通問題

石油企業(yè)的管理者與員工之間的溝通往往局限于工作層面，二者之間的談話內(nèi)容主要是工作安排和匯報(bào)，缺少對于員工生活、家庭的關(guān)注。這些缺乏深層次溝通的行為使得管理者的個人魅力不足，讓員工缺少歸屬感，認(rèn)為工作只是謀生的手段，團(tuán)隊(duì)缺少凝聚力。

5.精神激勵問題

目前，石油企業(yè)的員工有相當(dāng)一部分是80、90后，這些年輕人在追求物質(zhì)享受的同時，也很注重情感、創(chuàng)新的精神感受，對于工作地點(diǎn)較為偏遠(yuǎn)的石油企業(yè)來說，這些精神激勵尤為重要。但目前石油企業(yè)精神激勵手段不多，缺乏對于員工尊重、求知和自我實(shí)現(xiàn)需求的滿足。

二、 員工激勵手段的運(yùn)用

1.完善績效考核體系，以績效考核結(jié)果作為員工升遷或降職的依據(jù)

對于石油企業(yè)來說，為了應(yīng)對復(fù)雜的市場形勢和激烈的競爭，必須實(shí)施嚴(yán)格的績效管理，打造一支具有競爭力的人才團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)物盡其用、人盡其才。在實(shí)踐中，可以采取的手段主要有：1）將績效考核體系放在戰(zhàn)略的層面去實(shí)施，搞活用人機(jī)制，使得績效較差的干部和員工面臨職位被取代的風(fēng)險(xiǎn)，從而不斷激發(fā)其積極性和進(jìn)取心；2）不斷深化公司干部人事制度革新，改善干部管理策略，建立健全干部能上能下，能進(jìn)能出的充滿活力的管理機(jī)制。

2.改革薪酬體系

目前，石油企業(yè)的薪酬體系劃分過于依據(jù)員工的職稱、缺乏針對其難度系數(shù)和績效的部分。對于管理人員來說，應(yīng)考慮按職務(wù)分級定類，業(yè)績兌現(xiàn)獎實(shí)施按崗位設(shè)定管理難度系數(shù)，增加績效工資的比重；對于專業(yè)技術(shù)人員來說，應(yīng)從項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)層面和個人層面結(jié)合，構(gòu)建適合專業(yè)技術(shù)人員的科研量化考核方式，鼓勵專業(yè)技術(shù)人員在完成本職工作的同時發(fā)揮創(chuàng)造性，通過創(chuàng)造性的工作來提升整個團(tuán)隊(duì)的效率；對于一線操作人員來說，應(yīng)注重薪酬的公平性，除因季節(jié)性需求或臨時性需求所招收的臨時工以外，其他工人統(tǒng)一薪酬、福利，打破同工不同酬的局面。

除此之外，對于業(yè)績出色的管理者和員工，石油企業(yè)應(yīng)考慮贈予一定的股票獎勵或期權(quán)獎勵，鼓勵其站在公司擁有者的層面去思考和行動，為公司創(chuàng)造更加優(yōu)秀的業(yè)績。

3.考慮員工的職業(yè)發(fā)展

企業(yè)為員工的職業(yè)發(fā)展提供的激勵方式主要是為員工提供明確的職業(yè)發(fā)展方向和渠道。石油企業(yè)應(yīng)為管理者和員工提供豐富的培訓(xùn)和職務(wù)輪換機(jī)會，并通過這樣的機(jī)會對優(yōu)秀的管理者和員工進(jìn)行甄別和篩選，為其提供更多的發(fā)展機(jī)遇。

首先，可以通過在職培訓(xùn)的方式，為員工提供更多深入學(xué)習(xí)的機(jī)會。一方面可以使有才能的上級主管人員和行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才來授課，深入介紹公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、遠(yuǎn)景和愿景，開拓員工的視野；另一方面可以邀請石油大學(xué)不同學(xué)科的教授為非技術(shù)人員進(jìn)行石油基礎(chǔ)知識的系統(tǒng)培訓(xùn)，增進(jìn)員工對本公司業(yè)務(wù)的熟悉程度，對自己所從事工作也會有更加深入的認(rèn)識。

其次，石油企業(yè)應(yīng)為員工在技術(shù)和管理兩方面提供發(fā)展方向。對于石油企業(yè)來說，不同的技術(shù)崗位之間要求的知識儲備、技術(shù)水平和思維模式不同，跨度較大，但從技術(shù)崗位跨越至管理崗位則跨度較小。因此，企業(yè)可以為優(yōu)秀的技術(shù)人員提供一定的技術(shù)崗管理職位，使其通過崗位輪換來增進(jìn)全局觀，保持公司團(tuán)隊(duì)的活力。

4.加強(qiáng)管理者與員工之間的溝通

管理者應(yīng)增進(jìn)對于員工生活方面的了解，與員工多進(jìn)行非正式溝通，關(guān)心員工的訴求。通過傾聽并解決員工的訴求，一方面滿足了員工作為“社會人”被尊重的需求，消除了其工作中缺乏積極性的隱患，另一方面塑造了管理者的人格魅力，增進(jìn)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

5.為員工提供豐富和個性化的非物質(zhì)激勵

首先，為了客服組織目標(biāo)與變化的市場形勢、工作狀況之間的矛盾，管理者要充分授權(quán)，可以讓員工自己來安排完成目標(biāo)的時間和方式，并可以在一定程度內(nèi)進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整，從而充分調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性。

其次，企業(yè)可以組建各種興趣小組或俱樂部，鼓勵員工自助開展各種精神娛樂活動，并鼓勵員工在這些活動中充分展示自我，爭取優(yōu)秀的成績；部門內(nèi)部可以定期組織郊游、聚餐，來增進(jìn)溝通，提高員工滿意度，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。（作者單位：西安石油大學(xué)在讀碩士研究生）

參考文獻(xiàn)

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