【摘要】本文從管理策略的視角，分析了殼牌公司成為世界上最大的跨國(guó)投資商在集團(tuán)管理、激勵(lì)管理、績(jī)效測(cè)評(píng)等方面的成功策略。

【關(guān)鍵詞】權(quán)力分配 激勵(lì)政策 績(jī)效測(cè)評(píng) 殼牌公司

殼牌公司成立于1907年，是由殼牌運(yùn)輸和貿(mào)易有限公司（英國(guó)）與荷蘭皇家石油公司股權(quán)的合并而成的國(guó)際油氣集團(tuán)公司。目前在石油化工領(lǐng)域主要從事石油、天然氣的勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、提煉、銷售等業(yè)務(wù)，在全球范圍內(nèi)有雇員約10萬(wàn)余人，并在全球各地域有130多家辦事處和分支機(jī)構(gòu)。2012年7月9日，財(cái)富中文網(wǎng)最新發(fā)布2012年財(cái)富世界500強(qiáng)排行榜，殼牌超越沃爾瑪榮登榜首。殼牌公司取得如此優(yōu)異的成績(jī)，與公司高度有效的權(quán)力分配、績(jī)效測(cè)評(píng)及激勵(lì)政策有著不可分割的關(guān)系。以下將主要從這三方面對(duì)殼牌公司成功的管理策略進(jìn)行分析。

一、權(quán)力的分配：奉行簡(jiǎn)政放權(quán)的原則，并加強(qiáng)集團(tuán)管理

權(quán)力的分配對(duì)一個(gè)公司的發(fā)展起著很大的決定作用，分配的是否合理將直接影響到企業(yè)的效率和競(jìng)爭(zhēng)能力。

而殼牌公司在組織管理方面奉行簡(jiǎn)政放權(quán)的原則，保證業(yè)務(wù)公司具有足夠的靈活性。殼牌石油公司長(zhǎng)期以來(lái)主要按地理位置來(lái)安排公司的組織結(jié)構(gòu)。公司的每個(gè)分公司都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務(wù)，總部的后勤服務(wù)部門負(fù)責(zé)向分公司提供法律、財(cái)務(wù)、信息以及其他各項(xiàng)服務(wù)，這樣分公司往往要接受多部門多層次的管理和領(lǐng)導(dǎo)。

在發(fā)展集團(tuán)管理的過(guò)程中的另一個(gè)重要決定就是在日常的經(jīng)營(yíng)中引入了業(yè)務(wù)組織的概念。所謂業(yè)務(wù)組織就是經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，有自己的貨物或服務(wù)的抽取、生產(chǎn)或分配方式。其內(nèi)部結(jié)構(gòu)可以非常大，也可以較小，這取決于財(cái)會(huì)、后勤和人力資源管理的要求。殼牌公司決定發(fā)展業(yè)務(wù)組織是為了保證同一地區(qū)的各種業(yè)務(wù)之間能夠相互協(xié)調(diào)，以求以一致的態(tài)度解決與政府等其他團(tuán)體間的各種事物。與此同時(shí)，集團(tuán)將中心放在發(fā)展獨(dú)立業(yè)務(wù)上，集團(tuán)公司雖然會(huì)為每項(xiàng)業(yè)務(wù)制定發(fā)展策略，但是允許子公司擁有日常事物的決策權(quán)。

通過(guò)這樣一系列的決策我們不難看出殼牌的管理制度是將權(quán)利逐漸由集團(tuán)總公司轉(zhuǎn)移到旗下子公司的，但是總公司卻又能通過(guò)董事會(huì)這樣的機(jī)構(gòu)間接地對(duì)子公司的前進(jìn)方向進(jìn)行決策。這種既分散又集中的管理方法有助于殼牌石油集團(tuán)旗下的子公司更好地融入社會(huì)，并且能夠?qū)π乱?guī)定、用戶不斷變化的需求及任何危機(jī)做出迅速的反應(yīng)，是殼牌公司成功的重要原因之一。

二、有效的激勵(lì)政策

所謂激勵(lì)是指一個(gè)組織系統(tǒng)中的管理者通過(guò)合理利用各種資源與手段，引導(dǎo)、激發(fā)、強(qiáng)化被管理者的工作動(dòng)機(jī)，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過(guò)程。因此，殼牌秉承“以人為本”的人才戰(zhàn)略，在薪酬、福利、晉升、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等方面都充分考慮了員工的需求及對(duì)員工的激勵(lì)作用，值得國(guó)內(nèi)公司學(xué)習(xí)和借鑒。具體如下：

（一）薪酬激勵(lì)

薪酬激勵(lì)作為企業(yè)激勵(lì)中最重要的也是最有效的激勵(lì)手段，其目的之一是有效地提高員工工作的積極性，在此基礎(chǔ)上促進(jìn)效率的提高，最終能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)盈利的同時(shí)，員工的能力也能得到很好的提升，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，這才是薪酬激勵(lì)的核心理念。

根據(jù)這一理念，殼牌遵循對(duì)外保持競(jìng)爭(zhēng)性、對(duì)內(nèi)保持公平性的原則來(lái)設(shè)計(jì)了薪酬激勵(lì)體系。即根據(jù)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)發(fā)展?fàn)顩r以及公司本身所確定的市場(chǎng)定位來(lái)進(jìn)行。公司的薪酬體系主要包括：工資體系、獎(jiǎng)金體系與股票期權(quán)等。殼牌公司的工資體系簡(jiǎn)單、明晰。

（二）福利體系

除基本的法定體系制度外，殼牌還實(shí)行長(zhǎng)期薪俸制，即對(duì)于在公司內(nèi)部工作超過(guò)一定年限的員工，當(dāng)其離職或是退休時(shí)，根據(jù)已工作的時(shí)間長(zhǎng)短，按一定比例支付長(zhǎng)期薪俸獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金的多少是依據(jù)員工在公司的工作年限及離職時(shí)的具體工資水平而綜合制定的。另外殼牌還規(guī)定一定工資級(jí)別以上的員工可以享受住房補(bǔ)貼計(jì)劃，以鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期工作。

（三）晉升體系

為保證員工的晉升真正與員工個(gè)人的潛質(zhì)和表現(xiàn)掛鉤，殼牌內(nèi)部實(shí)行一種潛質(zhì)評(píng)價(jià)體系，即公司由經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的經(jīng)理和人力資源部人員共同參照內(nèi)部固定完善的衡量標(biāo)準(zhǔn)，每年定期隨績(jī)效評(píng)級(jí)一起對(duì)所有人員進(jìn)行潛質(zhì)評(píng)級(jí)，并將每個(gè)員工的潛質(zhì)記錄在案。

（四）員工發(fā)展計(jì)劃

殼牌認(rèn)為，激勵(lì)政策應(yīng)以員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為主線，從員工角度來(lái)看，隨著員工素質(zhì)的提高和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求日益強(qiáng)烈，員工更加重視職業(yè)發(fā)展問(wèn)題，更加關(guān)注在公司發(fā)展的同時(shí)自己的發(fā)展路徑和發(fā)展空間。只有將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，協(xié)調(diào)一致，才能發(fā)揮員工的最大潛力，激勵(lì)他們快速成長(zhǎng)，形成公司與員工共同成長(zhǎng)的雙贏關(guān)系。

因此，殼牌有一整套員工的發(fā)展體系，包括：?jiǎn)T工的培訓(xùn)、員工素質(zhì)架構(gòu)分析、員工的指導(dǎo)幫助體系、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，公司干部培養(yǎng)計(jì)劃等。另外，殼牌非常重視完善集團(tuán)化組織架構(gòu)下的人才培養(yǎng)，集團(tuán)與各子公司的人才培養(yǎng)保持互動(dòng)協(xié)作的關(guān)系，既有一致性的統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、系統(tǒng)化，也有差異化的不同，強(qiáng)調(diào)個(gè)性化、針對(duì)性。

三、完善的績(jī)效評(píng)價(jià)

績(jī)效評(píng)價(jià)是指用一套正式的結(jié)構(gòu)化的指標(biāo)體系，來(lái)衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作的特性、行為和結(jié)果，了解員工可能的發(fā)展?jié)摿ΑＲ云讷@得員工與組織的共同發(fā)展。同時(shí)通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)可以達(dá)到以下目標(biāo)：確定員工的勞動(dòng)支出、努力程度和貢獻(xiàn)份額；為員工支付薪酬、給予獎(jiǎng)勵(lì)提供依據(jù)；及時(shí)為員工指明努力方向。

殼牌公司對(duì)每一個(gè)職位都有詳細(xì)的職位描述與權(quán)責(zé)劃分，職位描述是公司進(jìn)行相關(guān)工作的基礎(chǔ)。殼牌公司的績(jī)效測(cè)評(píng)可以分為兩大部分：?jiǎn)T工的績(jī)效表現(xiàn)評(píng)級(jí)與定期的工作總結(jié)評(píng)估。殼牌公司推崇以績(jī)效表現(xiàn)為根據(jù)的薪酬福利體系?？?jī)效表現(xiàn)評(píng)級(jí)每年進(jìn)行一次，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要可以分為工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、對(duì)公司的貢獻(xiàn)與提出的改進(jìn)意見、團(tuán)隊(duì)精神與表現(xiàn)。殼牌公司要求部門經(jīng)理盡量將目標(biāo)量化，員工與部門經(jīng)理都有責(zé)任定期對(duì)它進(jìn)行討論、評(píng)估甚至糾正。

殼牌公司憑借著其在組織文化基礎(chǔ)上產(chǎn)生的獨(dú)特的管理模式，促使其成為世界三大石油公司之一且是世界上最大的跨國(guó)投資商，且其獨(dú)特的管理模式被有關(guān)人員深入研究，并發(fā)展出更系統(tǒng)、更完善的管理思想，從而被應(yīng)用到更廣泛的管理領(lǐng)域。殼牌公司卓越的管理策略讓我們不得不去思考國(guó)內(nèi)企業(yè)未來(lái)的激勵(lì)與績(jī)效測(cè)評(píng)等一系列的管理策略，這樣才能更好地去完善我國(guó)企業(yè)的管理制度。

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（編輯：龍大為）