【摘要】本文以阿米巴經(jīng)營模式為例，從多個(gè)方面對阿米巴經(jīng)營模式中所體現(xiàn)出的會(huì)計(jì)管理理念進(jìn)行綜合的分析，并對這些會(huì)計(jì)管理理念進(jìn)行探索，以便使我國企業(yè)能夠?qū)ζ溥M(jìn)行學(xué)習(xí)與研究。

【關(guān)鍵詞】 阿米巴 經(jīng)營模式 理念

一、引言

阿米巴模式是由稻盛和夫創(chuàng)立的一種獨(dú)立核算制度，它是以單位時(shí)間核算和阿米巴組織為基礎(chǔ)的一種以管理制度作為核心的管理模式。它通過將公司分割成很多個(gè)小型組織，在每個(gè)小型組織中都作為獨(dú)立的經(jīng)營中心，這種組織就叫做阿米巴組織。阿米巴模式不僅僅對領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行考核，而且還對組織中的每個(gè)員工產(chǎn)生的附加值進(jìn)行考核，盡可能的對員工的企業(yè)精神進(jìn)行挖掘。在本文中，將以阿米巴經(jīng)營模式為例，對其管理理念進(jìn)行一定的探討。

二、成本控制理念

成本控制是作為管理會(huì)計(jì)工作中一項(xiàng)重要的環(huán)節(jié)，在當(dāng)今會(huì)計(jì)領(lǐng)域存在著很多種成本控制理念。而阿米巴模式所用的售價(jià)還原成本法則是將市場價(jià)格同其收入進(jìn)行掛鉤。這同以往的目標(biāo)成本法有著相同的理念，其通過市場對價(jià)格進(jìn)行確定，再由價(jià)格確定成本，進(jìn)而直接關(guān)系到公司的經(jīng)營。

對于降低成本來說，通常都會(huì)對銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用及生產(chǎn)費(fèi)用進(jìn)行改進(jìn)，通過這幾個(gè)關(guān)鍵步驟價(jià)格的降低來對總成本進(jìn)行降低，同時(shí)要保證原材料的低價(jià)采購。但是即使在這幾方面都做的很好，但有的時(shí)候卻仍然達(dá)不到預(yù)想的控制水平。從產(chǎn)品生命周期中我們可以得知：一個(gè)產(chǎn)品的最終成本有80%是在研發(fā)階段就已經(jīng)決定了的，所以在后續(xù)的審查與銷售階段中，可發(fā)揮的部分已經(jīng)很小很小，理論上最多也就是20%的成本空間，從這里可以看出在產(chǎn)品的研發(fā)階段對成本進(jìn)行控制才是對整體成本進(jìn)行控制的源頭所在。這種思路對以往只通過在產(chǎn)品銷售與生產(chǎn)階段對成本進(jìn)行控制的思路有了非常大的進(jìn)步，從而打開了對成本管理控制的新的臺(tái)階。特別是對于某些花費(fèi)大量精力在作業(yè)階段，卻始終不能大幅度降低成本的企業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)換一種思路，探尋能不能在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段對其重新設(shè)計(jì)來對成本進(jìn)行切實(shí)的降低，即在保證產(chǎn)品性能穩(wěn)定的前提下對其成本進(jìn)行降低。從這里可以看出，阿米巴模式這種成本思路的先進(jìn)性。

三、衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)

阿米巴模式的單位時(shí)間核算制是一種管理業(yè)績評(píng)價(jià)制度與管理控制制度，單位時(shí)間換這個(gè)概念是阿米巴模式的核心概念，其就是指在單位時(shí)間內(nèi)所能夠產(chǎn)出附加值的高低。用總附加值除以總的勞動(dòng)時(shí)間，所得出的結(jié)果就是單位時(shí)間的附加值。

在這里，總勞動(dòng)時(shí)間就表示員工全部時(shí)間的和，同時(shí)由于稻盛和夫的個(gè)人思想問題，企業(yè)要保證員工的幸福感，就不應(yīng)當(dāng)將其利益當(dāng)作費(fèi)用來計(jì)算，所以在扣除額中就并不包括員工的勞務(wù)費(fèi)用。另外為了避免阿米巴員工都將精力放在勞務(wù)費(fèi)的高低中這種情況的出現(xiàn)，從而營造出更好的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境。

在阿米巴模式中，其總勞動(dòng)時(shí)間主要包括員工的正常工作時(shí)間、公共時(shí)間以及加班時(shí)間，通過這種方式阿米巴員工就必須盡可能的縮短自己的工作時(shí)間，同時(shí)提升工作效率。阿米巴這種時(shí)間的機(jī)制也對國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生了很大的意義。

在傳統(tǒng)經(jīng)營模式的成本管理中，產(chǎn)品是主角，其焦點(diǎn)在于產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中成本。而在阿米巴模式中，員工才是主角，其焦點(diǎn)在于整個(gè)團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的附加值。其在成本最小化與附加值最大化兩個(gè)方面為企業(yè)的高效運(yùn)行與成本節(jié)約起到了相當(dāng)大的作用。

四、規(guī)避機(jī)會(huì)損失

通過某一個(gè)阿米巴組織的變化進(jìn)而對其他所有阿米巴組織產(chǎn)生影響，這種機(jī)制我們稱之為阿米巴模式的利益鏈管理。在阿米巴組織內(nèi)部間，會(huì)根據(jù)避免損失的一個(gè)根本要求，從而產(chǎn)生一個(gè)共同的利益鏈，通過一起對阿米巴管理效率進(jìn)行推動(dòng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司利益的增加。

以具體實(shí)例說明：假設(shè)阿米巴公司原先的生產(chǎn)效率是每天能夠生產(chǎn)10件產(chǎn)品，當(dāng)企業(yè)負(fù)責(zé)人對稻盛和夫理念進(jìn)行實(shí)際應(yīng)用，通過提高生產(chǎn)率使生產(chǎn)效率達(dá)到每天20件。則當(dāng)產(chǎn)品的訂單為100件時(shí)，企業(yè)的生產(chǎn)周期就會(huì)由原來的10天減少為5天。而此時(shí)如果阿米巴的銷售環(huán)節(jié)沒有得到加強(qiáng)，即使生產(chǎn)環(huán)節(jié)效率得到加強(qiáng)，但是卻不能夠使公司的整體利潤得到有效提高，與之相反的是公司還會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩的情況出現(xiàn)。而在這種情況下，如果能夠?qū)Π⒚装湍Ｊ嚼骀湽芾磉M(jìn)行恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用，當(dāng)產(chǎn)能環(huán)節(jié)效率翻倍時(shí)，銷售環(huán)節(jié)效率也跟著翻倍，從而在整體進(jìn)步的情況下提高公司的效益。

所以，在企業(yè)的實(shí)際操作中，應(yīng)當(dāng)首先對阿米巴理念進(jìn)行深入的學(xué)習(xí)并理解，以充分合理的目標(biāo)為前提，通過對生產(chǎn)環(huán)節(jié)效率進(jìn)行提高、對生產(chǎn)單位時(shí)間核算過程進(jìn)行提高，在避免剩余生產(chǎn)力及充分落實(shí)好利益鏈管理的情況下，對產(chǎn)品各個(gè)環(huán)節(jié)沒有跟上整體速度的部分進(jìn)行改進(jìn)加強(qiáng)，以此來體現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)營成果與生產(chǎn)效率，從而為企業(yè)獲得更多的利潤。

五、結(jié)束語

在上文中我們對阿米巴經(jīng)營模式與管理會(huì)計(jì)的方法進(jìn)行了一定的綜合分析。阿米巴模式能夠最大程度的對員工的創(chuàng)新力進(jìn)行釋放，還能同時(shí)兼顧大小規(guī)模公司的優(yōu)點(diǎn)。在對日本企業(yè)靈活運(yùn)用這些思想以及創(chuàng)造出優(yōu)秀管理技巧方面產(chǎn)生深刻認(rèn)識(shí)的同時(shí)，作為中國企業(yè)則切忌生搬硬套，要通過對企業(yè)自身現(xiàn)狀進(jìn)行正確的認(rèn)識(shí)，根據(jù)實(shí)際對阿米巴模式加以改進(jìn)并運(yùn)用在企業(yè)的生產(chǎn)管理等方面，從而達(dá)成提高企業(yè)利潤的最終目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1]李慶利.日本管理會(huì)計(jì)模式剖析及借鑒——以阿米巴經(jīng)營為例[J].會(huì)計(jì)之友（下旬刊），2010（12）.

[2]李向榮.稻盛和夫與阿米巴經(jīng)營[J].企業(yè)改革與管理，2010（11）.

[3]三矢裕.加護(hù)野忠男.谷武幸.創(chuàng)造高收益的阿米巴模式[M].北京：東方出版社，2010.

[4]]稻盛和夫.阿米巴經(jīng)營[M].北京：中國大百科全書出版社，2009.

[5]上總康行.原價(jià)計(jì)算怎樣應(yīng)對速度變化[J].企業(yè)會(huì)計(jì)，2000，56（07）：97-105.

[6]稻盛和夫.阿米巴經(jīng)營之道[J].現(xiàn)代國企研究，2011（11）.

（編輯：陳岑）