【摘要】全面預(yù)算管理對于提升煤炭企業(yè)集團(tuán)管理水平、應(yīng)對外部挑戰(zhàn)等具有重要的意義，可以從科學(xué)編制預(yù)算方案、強(qiáng)化過程管理，完善配套管理體系等方面推動(dòng)全面預(yù)算管理落實(shí)。

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè) 全面預(yù)算管理 完善

全面預(yù)算管理是一種全員參與、全過程實(shí)施、全方位執(zhí)行的預(yù)算管理模式，目前已經(jīng)被廣泛的采用并取得了積極的成效，特別是對于集團(tuán)公司而言，采用全面預(yù)算管理模式，將預(yù)算進(jìn)行層層分解，可以有效地將管理滲透到基層，從而對于提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，促進(jìn)成本節(jié)約乃至于強(qiáng)化企業(yè)績效管理都具有重要的價(jià)值。

一、煤炭企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

除一般意義上的推動(dòng)企業(yè)成本節(jié)約、提高企業(yè)管理水平等價(jià)值外，對于煤炭企業(yè)集團(tuán)而言，全面預(yù)算管理的實(shí)施對于適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展、適應(yīng)當(dāng)前煤炭行業(yè)的發(fā)展形勢也具有重要的價(jià)值。

（一）煤炭企業(yè)集團(tuán)管理水平的提升需要推行全面預(yù)算管理

首先，煤炭企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展需要推行全面預(yù)算管理，在集團(tuán)公司模式下，煤炭企業(yè)公司的地域分布范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，跨省甚至跨國經(jīng)營現(xiàn)象較為常見，同時(shí)，煤炭企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍也大幅度的拓展，火力發(fā)電、物流等產(chǎn)業(yè)都被納入戰(zhàn)略范疇，中國煤炭工業(yè)協(xié)會(huì)資料顯示中國煤炭100強(qiáng)企業(yè)中非煤比重達(dá)到60%。這種地域和業(yè)務(wù)范圍的拓展使得企業(yè)的管控難度加大，而預(yù)算管理則通過集團(tuán)公司內(nèi)部各部門、分公司或者子公司編制預(yù)算書并監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行，可以在很大程度上控制這些主體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，從而提高了集團(tuán)公司的管控能力。其次，煤炭企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行需要推行全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理按照公司的按照公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為預(yù)算目標(biāo)，并將預(yù)算目標(biāo)分解到具體的部門、分公司或者子公司，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核，有利于推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。

（二）煤炭企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對外部挑戰(zhàn)需要推行全面預(yù)算管理

首先，全面預(yù)算管理有助于煤炭企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對利潤下降的壓力，國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2013年1—7月，煤炭開采和洗選業(yè)利潤水平同比下降43.8%，“投入即利潤”的時(shí)代即將結(jié)束，這就要求推動(dòng)成本控制，而全面預(yù)算管理則可以在這一過程中發(fā)揮重大作用。其次，全面預(yù)算管理有助于煤炭企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對行業(yè)內(nèi)部調(diào)整帶來的挑戰(zhàn)，當(dāng)前，我國煤炭企業(yè)向大型化、基地化等方向發(fā)展，行業(yè)內(nèi)部并購重組活動(dòng)活躍，無論是煤炭企業(yè)集團(tuán)采取外向并購、內(nèi)部擴(kuò)張還是何種應(yīng)對策略，都必須做好資金安排，而預(yù)算管理正可以契合這種需求。

二、煤炭企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理中存在的問題

無論是從預(yù)算編制來看，還是從預(yù)算落實(shí)來看，部分煤炭企業(yè)集團(tuán)都存在一定的問題，需要積極予以完善。

（一）全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不清，組織不到位

首先，從預(yù)算導(dǎo)向來看，部分煤炭企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算管理中沒有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，缺乏對全面預(yù)算管理的深入研究，往往采取“跟風(fēng)”的態(tài)度推進(jìn)預(yù)算管理工作，不僅弱化了全面預(yù)算管理的效果，而且可能導(dǎo)致全面預(yù)算管理脫離企業(yè)實(shí)際。其次，從組織機(jī)構(gòu)來看，部分煤炭企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算管理過程中過渡地依靠財(cái)務(wù)部門，高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門沒有參與到其中，這不僅導(dǎo)致全面預(yù)算管理難以獲得全方位的支持，而且執(zhí)行過程中也可能遭遇由于不了解預(yù)算情況而難以執(zhí)行的問題。

（二）預(yù)算編制不科學(xué)

首先，預(yù)算編制內(nèi)容不全面，部分煤炭企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理更多地集中于財(cái)務(wù)預(yù)算領(lǐng)域，對于營銷預(yù)算等預(yù)算編制重視不夠，導(dǎo)致預(yù)算體系不完善。其次，預(yù)算編制準(zhǔn)確性有待提高，在預(yù)算編制過程中，部分煤炭企業(yè)集團(tuán)僅簡單地進(jìn)行數(shù)據(jù)加減，通過對往年數(shù)據(jù)的調(diào)整確定下一年度的預(yù)算目標(biāo)，這種缺乏對煤炭企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展情況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及外部環(huán)境分析的數(shù)據(jù)容易脫離實(shí)際情況，導(dǎo)致預(yù)算與現(xiàn)實(shí)相脫節(jié)。

（三）預(yù)算執(zhí)行過程管理不到位結(jié)果應(yīng)用不確定

首先，從預(yù)算執(zhí)行過程管理來看，部分煤炭企業(yè)集團(tuán)缺乏相應(yīng)的信息化監(jiān)督手段，缺乏配套的管控制度，沒有對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)督，甚至出現(xiàn)執(zhí)行過程中隨意調(diào)整預(yù)算額度等現(xiàn)象，使得整個(gè)預(yù)算行為不嚴(yán)肅，難以達(dá)到預(yù)期的效果。其次，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果應(yīng)用體系不健全，目前煤炭企業(yè)集團(tuán)績效考核指標(biāo)中沒有預(yù)算執(zhí)行類指標(biāo)，這就使得預(yù)算缺乏激勵(lì)性。

三、煤炭企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的完善策略

針對煤炭企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理中存在的問題，可以從科學(xué)編制預(yù)算方案、強(qiáng)化執(zhí)行過程管理，完善配套管理體系等方面推動(dòng)全面預(yù)算管理執(zhí)行。

（一）科學(xué)編制預(yù)算方案

首先，要合理確定預(yù)算管理指標(biāo)，財(cái)務(wù)類指標(biāo)要包含成本控制等指標(biāo)，營銷預(yù)算則要包括銷售收入等指標(biāo)，生產(chǎn)預(yù)算則要包含產(chǎn)量等指標(biāo)，此外，還要制定現(xiàn)金收支、人力資源等方面的預(yù)算，通過預(yù)算內(nèi)容的全面化推動(dòng)全面預(yù)算管理的執(zhí)行。其次，要合理地確定預(yù)算指標(biāo)的目標(biāo)值，要根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)特別是煤炭企業(yè)集團(tuán)的市場地位、主營業(yè)務(wù)相近企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)企業(yè)歷年經(jīng)營情況以及未來發(fā)展目標(biāo)，合理地預(yù)測企業(yè)利潤、成本控制等目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)合理的確定預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)。

（二）強(qiáng)化全面預(yù)算執(zhí)行過程管理

首先，要充分利用信息化手段對全面預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，煤炭企業(yè)集團(tuán)要發(fā)揮當(dāng)前信息化管理的優(yōu)勢，對生產(chǎn)、銷售、人力資源、財(cái)務(wù)等信息管理軟件進(jìn)行集成，形成一個(gè)信息平臺(tái)，在這一信息平臺(tái)上能夠自動(dòng)的跟蹤、分析全面預(yù)算執(zhí)行情況，并與實(shí)際情況進(jìn)行比較，一旦達(dá)到預(yù)設(shè)的臨界值（預(yù)算值）就進(jìn)行自動(dòng)預(yù)警，以此保障預(yù)算執(zhí)行落到實(shí)處。其次，要加強(qiáng)全面預(yù)算執(zhí)行過程中部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，包括信息部門與各預(yù)算執(zhí)行主體之間、存在業(yè)務(wù)關(guān)系的部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，通過信息的交流推動(dòng)預(yù)算執(zhí)行的落實(shí)。

（三）完善全面預(yù)算執(zhí)行配套管理體系

首先，要成立高規(guī)格的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，煤炭企業(yè)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)要親自參與到全面預(yù)算管理當(dāng)中，并帶頭遵守預(yù)算管理制度，同時(shí)，要指定高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜，特別是協(xié)調(diào)不同部門預(yù)算管理事宜，以避免由于權(quán)限不夠?qū)е骂A(yù)算管理難以落實(shí)。其次，要構(gòu)建全面預(yù)算管理綜合執(zhí)行系統(tǒng)，包括與人力資源管理部門的績效考核、職務(wù)晉升等相掛鉤，以此調(diào)動(dòng)職工的積極性。

參考文獻(xiàn)

[1]蔣寧，張文根，王建.煤炭企業(yè)集團(tuán)深化全面預(yù)算管理之探索[J].煤炭經(jīng)濟(jì)研究，2013（04）.

作者簡介：孟召德（1977-），男，山東，就職于山東能源新汶礦業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)部，會(huì)計(jì)師，研究方向：會(huì)計(jì)。

（編輯：唐榮波）