【摘要】一個(gè)成功的企業(yè)絕對(duì)不能只靠一種體系實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。部分企業(yè)管理者對(duì)于兩種體系關(guān)系的理解尚處于模糊地帶。為此，本文首先從內(nèi)涵上界定兩種體系，然后分析兩者的聯(lián)系與差異，最后強(qiáng)調(diào)企業(yè)只有兩種體系雙管齊下，根據(jù)自身具體情況建立必要的制度，才能使穩(wěn)定發(fā)展成為可能。

【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制 全面 風(fēng)險(xiǎn)管理

一、內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵

（一）內(nèi)部控制的內(nèi)涵

1992年9月，《內(nèi)部控制—整合框架》出臺(tái)，在內(nèi)部牽制和內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)兩個(gè)階段后，創(chuàng)新性地提出內(nèi)部控制的新定義。內(nèi)部控制是由主體的董事會(huì)、管理層、其他人員共同遵守執(zhí)行，力圖實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的效率和有效性、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、遵循適用的法律法規(guī)三大目標(biāo)的一種控制手段。相較于之前兩個(gè)階段，整合框架更加具體細(xì)化，明確了內(nèi)部控制的意義、目標(biāo)、要素，但對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的強(qiáng)調(diào)不足，存在一定的局限性。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵

2004年9月，COSO發(fā)布了《企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理—整合框架》，首次對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理給出了明確的定義。該框架指出：全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過程，它由全員參與實(shí)施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定且貫穿在流程始末，目的是識(shí)別潛在事項(xiàng)、把控風(fēng)險(xiǎn)容量，為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供合理保證。它將內(nèi)部控制上升到風(fēng)險(xiǎn)管理的高度來認(rèn)識(shí)，拓展范圍，加強(qiáng)兩者的聯(lián)系。

二、內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理之間的聯(lián)系

（一）要求“三全性”

無論是內(nèi)部控制還是風(fēng)險(xiǎn)管理，始終圍繞“全員參與、全面覆蓋、全程控制”三方面來規(guī)范企業(yè)管理，任何一個(gè)方面的缺失都會(huì)對(duì)企業(yè)造成致命性打擊。全員參與即是“積極參與主動(dòng)負(fù)責(zé)”，是對(duì)于人員基本素質(zhì)的要求；全面覆蓋是指“涵蓋企業(yè)所有事項(xiàng)，包含各個(gè)層級(jí)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)多重目標(biāo)控制”，是對(duì)業(yè)務(wù)范圍的界定；全程控制強(qiáng)調(diào)“事前、事中、事后三種控制環(huán)環(huán)相扣，逐步遞進(jìn)，彼此配合”，是對(duì)運(yùn)營流程的規(guī)范。

（二）強(qiáng)調(diào)過程性

從上文兩者的定義中我們可以發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)框架最終落腳點(diǎn)分別是內(nèi)部活動(dòng)與管理手段，都是企業(yè)在長期時(shí)段上持續(xù)的活動(dòng)流程，而不是固定靜止在某一時(shí)點(diǎn)上。兩者強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)是否為了自身長遠(yuǎn)發(fā)展而有效實(shí)施了風(fēng)險(xiǎn)管理或者內(nèi)部控制的各個(gè)環(huán)節(jié)，而不局限于考察某一片刻的企業(yè)治理與監(jiān)督狀況，將兩者作為企業(yè)日常運(yùn)營的基本制度，規(guī)范企業(yè)日常運(yùn)營，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

（三）根本目的一致

企業(yè)在把握發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)必須重視對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的預(yù)先甄別，不能被動(dòng)地等待風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感度與防控能力決定了企業(yè)收益成本的相對(duì)大小；另外，由于股份有限公司的出現(xiàn)，“委托—代理”問題一直是公司管理的重點(diǎn)。如何有效降低道德風(fēng)險(xiǎn)與逆向選擇，使所有者與經(jīng)營者間信息透明化、企業(yè)與社會(huì)公眾間信息真實(shí)可靠，切實(shí)保護(hù)各方尤其是社會(huì)公眾的利益成為公司的首要目標(biāo)。

（四）含有相同的五種要素

ERM框架與內(nèi)部控制的構(gòu)成要素基本相同，都包括環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、監(jiān)督、信息與溝通五方面。只是ERM框架將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估進(jìn)行了具體深化，強(qiáng)調(diào)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)先識(shí)別、大小衡量、應(yīng)對(duì)策略，將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)貫穿到整個(gè)流程中，使兩種體系的結(jié)合更加緊密?？偟目磥恚瑑?nèi)部控制是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的一部分，兩種體系的方向是大致相同的。

（五）都只能為主體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供合理保證

“經(jīng)營效率提高、經(jīng)營管理合法、財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)完整”是風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的三個(gè)共同目標(biāo)。由于兩種體系自身的局限性，企業(yè)采取兩種體系只能為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供合理保證，而不是絕對(duì)保證。成本效益原則的約束、特殊非日常業(yè)務(wù)的監(jiān)管難度大、企業(yè)員工素質(zhì)不高、內(nèi)部傳統(tǒng)舞弊、管理者越權(quán)以及制度無法適應(yīng)環(huán)境的高速變化等現(xiàn)實(shí)問題共同構(gòu)成了企業(yè)主體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)道路上的多重障礙，僅僅依靠兩種體系來制約企業(yè)的運(yùn)營顯然微不足道。

三、區(qū)別

（一）涵蓋內(nèi)容的廣度不同

全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)際上涵蓋了內(nèi)部控制的大部分內(nèi)容。內(nèi)部控制包含的內(nèi)容較為狹窄，而全面風(fēng)險(xiǎn)管理涉及的方面更為廣泛，包括理財(cái)、組織職能、策略制定、信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)等。兩者作用的環(huán)節(jié)也有差別。全面風(fēng)險(xiǎn)管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中起到承上啟下的作用，貫穿始末，其中強(qiáng)調(diào)“目標(biāo)制定，時(shí)間識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)分析，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)”，加強(qiáng)了事前的對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測。而內(nèi)部控制主要是事中和事后的控制，具體到企業(yè)則是制定流程，表現(xiàn)為制定各項(xiàng)規(guī)章制度和設(shè)計(jì)各種賬冊(cè)表單，僅僅是管理的一種職能。

（二）目標(biāo)設(shè)定不同

全面風(fēng)險(xiǎn)增加了戰(zhàn)略目標(biāo)，并擴(kuò)大了報(bào)告目標(biāo)的范疇。ERM框架指出，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)貫穿于戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、分解和執(zhí)行過程，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。報(bào)告范疇擴(kuò)大是指，內(nèi)部控制中的財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)只與公開披露的財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性有關(guān)，而ERM框架中的財(cái)務(wù)報(bào)告范圍覆蓋了企業(yè)編制的所有報(bào)告。

（三）應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的策略不同

兩種體系對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)都有相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，但是風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的強(qiáng)弱不同，采取策略的思維順序不同。內(nèi)部控制并不刻意強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，更傾向于被動(dòng)接受風(fēng)險(xiǎn)，因此采取的是先識(shí)別后控制的順序型策略，方法較為狹窄，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制程度弱。而全面風(fēng)險(xiǎn)管理則區(qū)分了機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)調(diào)要主動(dòng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，通過風(fēng)險(xiǎn)的組合、分散、轉(zhuǎn)化及弱化等一系列策略使得風(fēng)險(xiǎn)造成的損失降到最低，采取了多向發(fā)展的全面型策略，方法形式多樣，風(fēng)險(xiǎn)防范效果更好。

四、結(jié)論

對(duì)現(xiàn)代企業(yè)而言，具體全面的管理制度和監(jiān)督流程是必不可少的。風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制看似相互獨(dú)立，實(shí)則聯(lián)系緊密、互為補(bǔ)充。企業(yè)決不能將兩者混為一談，但也不能全然分離。管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)意識(shí)到任何一種單獨(dú)的體系都有其固有局限性，單純將一種體系作為公司長遠(yuǎn)發(fā)展的推動(dòng)力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，即便是運(yùn)用多種體系也不能絕對(duì)保證企業(yè)的長期有效運(yùn)營?，F(xiàn)階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分運(yùn)用已有的兩種體系，針對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)框架、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員組成形式等特點(diǎn)有側(cè)重地應(yīng)用內(nèi)部控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度，將兩種制度的效能發(fā)揮到最大，從進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)。

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作者簡介：劉靚倩（1993-），女，漢族，四川成都人，就讀于西南財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院。

（編輯：張慧）