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        淺析我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的趨勢與路徑

        2013-12-31 00:00:00劉然
        時代金融 2013年29期

        【摘要】隨著金融脫媒和利率市場化進程的逐步加快,對我國商業(yè)銀行今后的生存和發(fā)展提出了諸多新的挑戰(zhàn)。本文通過分析轉(zhuǎn)型的趨勢以及需要采取的經(jīng)營理念和業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變,來探討銀行可持續(xù)的發(fā)展路徑。

        【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 趨勢 路徑

        2013年以來,伴隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的崛起、利率市場化的深入及上海自由貿(mào)易區(qū)的批準(zhǔn),對我國商業(yè)銀行今后的生存和發(fā)展提出了新的命題和挑戰(zhàn)。我國銀行業(yè)必須從戰(zhàn)略高度認清轉(zhuǎn)型的緊迫性,轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念和業(yè)務(wù)模式,重塑核心競爭力,以期尋求到可持續(xù)的發(fā)展路徑。

        未來幾年,我國商業(yè)銀行將面臨兩大方面的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)和機遇。一方面,零售業(yè)務(wù)的比重將逐漸增加,結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展,將成為新的利潤增長點。另一方面,中間業(yè)務(wù)發(fā)展前景廣闊,金融創(chuàng)新伴隨其中,必將帶來一場新的業(yè)務(wù)變革。

        一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的趨勢分析

        (一)持續(xù)大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)

        招商銀行前行長馬蔚華曾表示:“不做批發(fā)業(yè)務(wù)現(xiàn)在沒飯吃,不做零售業(yè)務(wù)將來沒飯吃。”同時,明確表示必須著手大力發(fā)展零售業(yè)務(wù),實現(xiàn)收入多元化,改變傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和盈利模式,并樹立正確的風(fēng)險資本觀??v覽國際銀行業(yè)的發(fā)展,隨著資本市場的發(fā)展和居民財富積累的提升,零售銀行業(yè)務(wù)正在成為當(dāng)今商業(yè)銀行發(fā)展的重點領(lǐng)域和利潤增長的后備引擎。國外銀行的零售業(yè)務(wù)一般平均占整體業(yè)務(wù)的40%之多,而著名的國際大銀行如花旗、匯豐、富國銀行等,零售業(yè)務(wù)的利潤貢獻都在50%以上,比如美國的富國銀行,他們完整地經(jīng)歷了由傳統(tǒng)公司業(yè)務(wù)向零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變,所以現(xiàn)在零售業(yè)務(wù)在總收入中的占比逐年增加,這是提前布局的結(jié)果。從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的角度看,過去30年中,美歐商業(yè)銀行的主要資金來源從傳統(tǒng)的儲蓄存款轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人短期批發(fā)融資,正是充分意識到零售業(yè)務(wù)的發(fā)展前景和必然趨勢后,在金融脫媒和利率市場化的影響下,對自身業(yè)務(wù)重點的戰(zhàn)略調(diào)整。誠然,在轉(zhuǎn)型初期,美歐商業(yè)銀行也經(jīng)歷了艱難痛苦的過渡期,但沿著順勢而為的正確路線走下來,還是創(chuàng)造了現(xiàn)在驕人的業(yè)績。隨著國內(nèi)金融監(jiān)管和市場環(huán)境的改變,中國商業(yè)銀行紛紛著力于零售業(yè)務(wù)的大力發(fā)展,加快了調(diào)整的速度。作為國內(nèi)轉(zhuǎn)型最為成功的股份制零售銀行——招商銀行,目前儲蓄存款在全行自營存款中的占比接近40%,個人消費信貸在全行自營貸款中的占比超過20%,中間業(yè)務(wù)收入占比超過60%,零售銀行在全行業(yè)務(wù)中的比重不斷增大,核心競爭力明顯,未來可持續(xù)增長態(tài)勢強勁。而招行實現(xiàn)這些亮麗業(yè)績主要依靠的是“較早啟動的先發(fā)優(yōu)勢以及先進管理機制下的零售戰(zhàn)略執(zhí)行力?!蓖瑫r,零售銀行最重要的是要有好的產(chǎn)品,招行緊緊抓住了這一點,就好比開餐廳,一定要有獨特的招牌菜。目前,招行“一卡通”、信用卡、財富賬戶等產(chǎn)品都獨具特色,在同業(yè)中獲得了較好的競爭態(tài)勢。

        就整個國內(nèi)銀行業(yè)而言,商業(yè)銀行在財富業(yè)務(wù)、信用卡、借記卡、個人住房按揭貸款、小微企業(yè)貸款、代銷產(chǎn)品等多領(lǐng)域的競爭也日趨激烈,金融服務(wù)不斷創(chuàng)新,新產(chǎn)品層出不窮。零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域正在成為各家銀行的必爭之地,未來發(fā)展的前沿陣地。

        (二)經(jīng)營服務(wù)重點轉(zhuǎn)向小微企業(yè)

        無論是迫于金融脫媒加速的市場壓力,還是監(jiān)管部門的政策驅(qū)動,長期來看,商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)重點必將逐漸從大中型國有企業(yè)轉(zhuǎn)向小微企業(yè)。各家銀行已充分認識到,小企業(yè)和小客戶是個大市場,隨著大企業(yè)從資本市場獲取直接融資能力越來越強,商業(yè)銀行要想生存和發(fā)展,必須轉(zhuǎn)向小微企業(yè)市場。同時,中央政府也在大力加強對中小企業(yè)的金融支持,拓寬中小企業(yè)融資渠道,繼續(xù)落實財政對中小企業(yè)的支持政策。

        在針對向小微企業(yè)服務(wù)的轉(zhuǎn)型改革中,美國富國銀行被銀行業(yè)內(nèi)人士反復(fù)提及,因為在解決小微企業(yè)貸款問題上該行有很多過人之處。作為美國小企業(yè)貸款排名首位的銀行,富國銀行擁有全美第一的網(wǎng)上銀行服務(wù)體系,1年能受理200萬筆小企業(yè)貸款。其中,2/3通過系統(tǒng)自動審批,僅有1/3需人工審批,因此該行在全行業(yè)中操作成本最低。從富國銀行的經(jīng)驗來看,低操作成本、高效率和切合實際的大膽創(chuàng)新將是銀行在小微企業(yè)貸款上突破瓶頸的關(guān)鍵所在。在國內(nèi),提到小微企業(yè)服務(wù),民生銀行的“商貸通”可謂是業(yè)界的一個典范。該行的小微貸款為小微企業(yè)提供單筆不超過500萬元、平均150萬元左右的貸款,主要采取抵押和強擔(dān)保方式,新增客戶多圍繞商圈和產(chǎn)業(yè)鏈進行開發(fā),散單占比較少。近兩年,民生銀行小微金融服務(wù)實現(xiàn)了量的突破和質(zhì)的提升,抓手是“小微金融提升版2.0”,它使民生銀行的小微企業(yè)貸款提升為小微企業(yè)金融服務(wù)。在小微金融服務(wù)模式和組織架構(gòu)上,民生銀行以小微專業(yè)支行和小微企業(yè)城市商業(yè)合作社為兩大支撐點,實現(xiàn)傳統(tǒng)零售銀行和產(chǎn)業(yè)鏈金融“兩翼”突破,深度開發(fā)的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時,民生銀行董事長董文標(biāo)表示:“未來5年,小微金融服務(wù)將占民生銀行業(yè)務(wù)的半壁江山。屆時,民生銀行將真正成為‘小微企業(yè)的銀行’?!?/p>

        (三)向互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域逐步深化

        當(dāng)今,銀行作為金融市場傳統(tǒng)的融資渠道,在和各合作方的合作中多數(shù)時處于優(yōu)勢地位。以銀行和券商、基金及保險的合作為例,券商、基金、保險所發(fā)產(chǎn)品,要支付給銀行渠道較高的管理費用,部分小型基金尤其是其發(fā)行的股票型產(chǎn)品基本上是在為銀行渠道“打工”。2012年以來,隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的推動,部分涉及金融領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),由于其擁有大量用戶同時具備商業(yè)運作平臺,部分用戶尋求的金融功能已經(jīng)開始通過自身的牌照解決。已經(jīng)出現(xiàn)一種趨勢,就是類似支付寶這樣的平臺,他們大量的中小客戶最終只在自身互聯(lián)網(wǎng)鏈條內(nèi)進行封閉運行,基本不需要銀行的介入。如果他們逐步獲得相關(guān)牌照,這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)鏈條上的中小商家、年輕用戶從消費到理財都會在這一個體系內(nèi)循環(huán),基本脫離了銀行渠道。其中,面對普通民眾的大眾化標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù),按照現(xiàn)在時髦的說法可以叫“屌絲金融”,會受到互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進步的深刻影響。

        而商業(yè)銀行做深做透互聯(lián)網(wǎng)金融要著眼于利用網(wǎng)絡(luò)平臺,充分整合支付、融資、財富管理、移動金融等業(yè)務(wù)板塊。同時,進行深層次的經(jīng)營模式變革,第一是數(shù)據(jù)分析挖掘的變革。因為互聯(lián)網(wǎng)時代是數(shù)據(jù)為王的時代,商業(yè)銀行必須提高自己的數(shù)據(jù)采集、挖掘分析的能力。而在大數(shù)據(jù)的時代背景下,通過良好的數(shù)據(jù)挖掘才能更好地支持精準(zhǔn)營銷、支持管理決策及支持風(fēng)險管控。第二是營銷服務(wù)模式的變革??梢岳梦⑿艩I銷,利用微信做客戶服務(wù),其中,招行等多家銀行已經(jīng)進行了廣泛的嘗試。

        二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑分析

        (一)戰(zhàn)略布局

        目前,我國金融業(yè)處于分業(yè)經(jīng)營的狀態(tài),而近年來,銀行綜合經(jīng)營的步伐明顯加快,各家備戰(zhàn)綜合經(jīng)營可謂爭先恐后,除了保險、證券外,銀行已基本涉足了基金、金融租賃、私募、信托等非銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域。商業(yè)銀行看到,應(yīng)對利率市場化和金融脫媒化帶來的傳統(tǒng)存貸市場變化,以及市場競爭加劇的壓力,只有積極發(fā)展綜合經(jīng)營,全面調(diào)整金融結(jié)構(gòu),改變增長方式才是發(fā)展之路。

        在專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略方面,特別是股份制商業(yè)銀行,都在積極探索適合自身發(fā)展的道路,樹立具有差異化的特色服務(wù),例如,招商銀行的綜合零售業(yè)務(wù)、興業(yè)銀行的同業(yè)業(yè)務(wù)、民生銀行的小微金融等,都已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)的亮點。

        (二)經(jīng)營模式

        隨著金融脫媒和利率市場化進程的加快,商業(yè)銀行要盡快提高資本使用效率,大力發(fā)展零售業(yè)務(wù),加快經(jīng)營方式和盈利模式轉(zhuǎn)型。隨著新資本協(xié)議的實施,過去商業(yè)銀行那種拼資本消耗、擴張貸款規(guī)模的粗放式經(jīng)營模式將難以持續(xù)。商業(yè)銀行迫切需要向創(chuàng)新金融服務(wù)、大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。同時,銀行的資本充足達標(biāo)主要依賴內(nèi)部積累,資本的使用效率決定了銀行的盈利能力。

        (三)組織架構(gòu)

        在廣泛借鑒國外優(yōu)秀商業(yè)銀行組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上,我國部分商業(yè)銀行已經(jīng)走出了一條適合自身發(fā)展的特色之路,其中,民生銀行的事業(yè)部制已取得了成功,平安銀行的事業(yè)部制改革也已經(jīng)啟動。而平安銀行針對傳統(tǒng)模式進行了充分的改良,設(shè)立了交通金融事業(yè)部等3個行業(yè)事業(yè)部,信用卡及消費金融事業(yè)部、私人銀行事業(yè)部等11個產(chǎn)品事業(yè)部,以及平臺事業(yè)部——公司網(wǎng)絡(luò)金融事業(yè),力求以客戶為中心,整合銀行內(nèi)部的產(chǎn)品、服務(wù)和營銷資源,對全產(chǎn)業(yè)鏈上的客戶提供融資融智、撮合、線上電商等專業(yè)化的服務(wù),塑造“綜合金融”與“互聯(lián)網(wǎng)金融”兩大特色,形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

        而談到銀行前后臺的模式轉(zhuǎn)變上,將向“大運營、大后臺”的方式演變,將圍繞建設(shè)現(xiàn)代商業(yè)銀行運營體系理念,整合業(yè)務(wù)運營有效資源,構(gòu)建覆蓋全產(chǎn)品全業(yè)務(wù),集交易處理、賬務(wù)核算、風(fēng)險控制、客戶服務(wù)及業(yè)務(wù)支持于一體的大后臺格局。實現(xiàn)運營管理由注重業(yè)務(wù)操作、風(fēng)險控制向服務(wù)保障和營銷產(chǎn)品的根本轉(zhuǎn)變。為內(nèi)外部客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù),有效控制操作風(fēng)險和節(jié)約運營成本。

        (四)客戶結(jié)構(gòu)

        在當(dāng)前的大形勢下,銀行的客戶目標(biāo)必然從以大客戶、大項目為主的對公客戶結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)樾∑髽I(yè)和微型企業(yè)為主的零售客戶結(jié)構(gòu),將目標(biāo)轉(zhuǎn)移到創(chuàng)新型成長企業(yè),關(guān)注企業(yè)的整個生命周期。同時,進行營銷流程和風(fēng)險流程改造,建立專門的營銷團隊,設(shè)立新的企業(yè)評分、信用評級系統(tǒng)等。

        在客戶分類上,主要借助中小企業(yè)“供應(yīng)鏈金融”模式來吸收沉淀存款。同時,在零售業(yè)務(wù)方面,強調(diào)對私人銀行客戶、貴賓客戶、女性客戶和老年客戶的金融服務(wù),加大對存款的吸收沉淀。

        (五)產(chǎn)品創(chuàng)新

        首先,以客戶為中心的理念,決定了客戶分層管理和細分成為產(chǎn)品創(chuàng)新的重要基礎(chǔ)。在零售業(yè)務(wù)方面,國內(nèi)商業(yè)銀行紛紛針對高凈值客戶開立私人銀行或財富管理中心,提供專屬高收益理財產(chǎn)品,并以此為契機加快推動個人財富管理業(yè)務(wù)。

        其次,中小企業(yè)金融和銀行卡等創(chuàng)新產(chǎn)品支撐銀行業(yè)務(wù)的進一步增長。信貸和銀行卡業(yè)務(wù)是銀行資產(chǎn)負債表擴張和中間業(yè)務(wù)收入提升的重要支點,也是產(chǎn)品創(chuàng)新最為活躍的業(yè)務(wù)板塊。

        最后,產(chǎn)品的創(chuàng)新與互聯(lián)網(wǎng)金融在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的融合,具體體現(xiàn)在支付創(chuàng)新、移動應(yīng)用創(chuàng)新數(shù)及數(shù)據(jù)挖掘創(chuàng)新,以移動網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)能力的革新帶動大眾需求的實現(xiàn)。

        參考文獻

        [1]魏苗.利率市場化與中國銀行業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型[J].上海金融,2012年12期.

        [2]李瑞紅.借鑒美國社區(qū)銀行發(fā)展經(jīng)驗 加快我國農(nóng)信社戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型[J].浙江金融,2012年5期.

        [3]趙連友.國有商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理論框架與路徑選擇[J].上海市經(jīng)濟管理干部學(xué)院學(xué)報,2012年5期.

        [4]周永群.互聯(lián)網(wǎng)金融崛起[J].金融科技時代,2013年5期.

        作者簡介:劉然(1984-),男,漢族,山東濟南人,本科畢業(yè)于山東大學(xué),現(xiàn)在職攻讀山東大學(xué)金融學(xué)碩士研究生,任職于華夏銀行濟南分行,研究方向:金融學(xué)。

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