摘 要：商業(yè)銀行和投資銀行的企業(yè)文化各具特色，前者凸顯的核心價(jià)值是穩(wěn)健、和諧、團(tuán)隊(duì)意識(shí)，后者更強(qiáng)調(diào)的是效率、創(chuàng)新、為客戶創(chuàng)造價(jià)值等。隨著我國(guó)商業(yè)銀行紛紛涉足投行業(yè)務(wù)，兩種文化在一個(gè)組織內(nèi)部的碰撞和沖突在所難免，并集中體現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)理念和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制、用人機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制三個(gè)方面。針對(duì)商業(yè)銀行在開展投行業(yè)務(wù)時(shí)如何促進(jìn)兩種文化的融合，本文提出了相應(yīng)政策建議。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；投資銀行；企業(yè)文化；核心價(jià)值觀

中圖分類號(hào)：F820.5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-9031（2013）10-0054-04

近年來(lái)，企業(yè)文化作為一種“文化資本”，受到我國(guó)越來(lái)越多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的重視。對(duì)于商業(yè)銀行而言，企業(yè)文化的作用突出表現(xiàn)在：一是發(fā)揮了精神引領(lǐng)作用，全面滲透到組織的制度建設(shè)、流程再造、架構(gòu)優(yōu)化、創(chuàng)新轉(zhuǎn)型等領(lǐng)域；二是確保了銀行在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中方向明確，避免短期內(nèi)的盲目沖動(dòng)和路線偏離；三是激勵(lì)人心和凝聚士氣，不僅讓員工對(duì)銀行懷有認(rèn)同感、歸a宿感和自豪感，進(jìn)而提升其責(zé)任感和使命感，增強(qiáng)了員工相互間的粘結(jié)力；四是對(duì)外宣傳和塑造了銀行形象，將銀行的核心價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念等內(nèi)容向社會(huì)公眾進(jìn)行傳播和普及，并從中識(shí)別和發(fā)掘出認(rèn)同本銀行經(jīng)營(yíng)理念的潛在客戶群體。因此，我國(guó)許多商業(yè)銀行都已規(guī)劃或正在規(guī)劃符合自身特色及戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)文化。隨著我國(guó)銀行業(yè)跨業(yè)、混業(yè)的程度不斷加深，特別是隨著以投資銀行業(yè)務(wù)為代表的新興業(yè)務(wù)迅速崛起，商業(yè)銀行企業(yè)文化本身也不斷經(jīng)歷著擴(kuò)張、碰撞與融合的動(dòng)態(tài)演進(jìn)。

一、商業(yè)銀行的企業(yè)文化

（一）商業(yè)銀行企業(yè)文化的界定

按目前學(xué)術(shù)界的一般定義，企業(yè)文化是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同恪守的基本信念、價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則。具體到商業(yè)銀行，它是指銀行在經(jīng)營(yíng)管理的整個(gè)實(shí)踐過(guò)程中，通過(guò)全體人員共同營(yíng)造、認(rèn)同和遵守而形成的銀行哲學(xué)、銀行精神、價(jià)值觀念、銀行道德、行為規(guī)范和規(guī)章制度等意識(shí)形態(tài)的總和，以及銀行在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所折射出來(lái)的外在形象[1]。

（二）商業(yè)銀行企業(yè)文化的層次性

從文化的層次性來(lái)看，企業(yè)文化通?？煞纸鉃槿齻€(gè)層次：一是最核心的精神層，包括企業(yè)愿景、企業(yè)目標(biāo)、核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念等意識(shí)形態(tài)或文化觀念；二是處于中間的制度層，包括管理制度、運(yùn)作方式、激勵(lì)機(jī)制和行為準(zhǔn)則等；三是最外部的物質(zhì)層，包括企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)、建筑、廣告、形象標(biāo)識(shí)、產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)等，是外人最先觀察到的企業(yè)文化。實(shí)踐中，我國(guó)商業(yè)銀行企業(yè)文化通常包括三至四個(gè)層次（見表1）。

招商銀行與此略有不同，其物質(zhì)文化層進(jìn)一步分解為社會(huì)層和行為層兩個(gè)層次（見表2）。

（三）商業(yè)銀行企業(yè)文化的基本特征

我國(guó)商業(yè)銀行的企業(yè)文化呈現(xiàn)出以下幾個(gè)特征：

1.強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的誠(chéng)信與穩(wěn)健原則。如工、農(nóng)、中、建都明確將“誠(chéng)信”或“誠(chéng)實(shí)”放在第一位，交行的“責(zé)任立業(yè)”同樣包括了對(duì)客戶利益的承諾責(zé)任。事實(shí)上，不僅五大國(guó)有控股銀行重視誠(chéng)信原則，許多股份制銀行和城商行，如浦發(fā)、光大、北京銀行、南京銀行等也都如此。此外，“穩(wěn)健”是商業(yè)銀行長(zhǎng)久以來(lái)遵循的另一個(gè)根本傳統(tǒng)，唯有如此，才能在業(yè)界建立良好聲譽(yù)，贏得客戶的信賴。盡管商業(yè)銀行強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和績(jī)效，但其重要性通常要排在誠(chéng)信和穩(wěn)健之后。以“因勢(shì)而變”著稱的招商銀行雖然將“創(chuàng)新”擺在前面，但同時(shí)也不忘強(qiáng)調(diào)“穩(wěn)健平衡是核心”。

2.強(qiáng)調(diào)以人為本、和諧發(fā)展。對(duì)于商業(yè)銀行而言，以人為本，表達(dá)出了兩層含義：第一，以客戶為本，竭盡所能滿足客戶的金融需求，為客戶提供專業(yè)化和個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的最大化，而銀行也在此過(guò)程中獲得相應(yīng)回報(bào)，實(shí)現(xiàn)了和諧雙贏；第二，以員工為本，讓員工人盡其才、才盡其用，能力得到展示、創(chuàng)造得到激勵(lì)、貢獻(xiàn)得到尊重，使每個(gè)員工的價(jià)值目標(biāo)與企業(yè)愿景有機(jī)地融合，最終目的是實(shí)現(xiàn)管理者與員工、員工與員工，員工與客戶之間的和諧，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、客戶和員工的共同成長(zhǎng)、共同發(fā)展。

3.強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作與執(zhí)行力。首先，銀行同業(yè)間業(yè)務(wù)具有較高的相似性，如果完全依賴銷售人員個(gè)人關(guān)系去爭(zhēng)取業(yè)務(wù)，則客戶流失的可能性較高，因而強(qiáng)調(diào)銀行營(yíng)銷組織團(tuán)隊(duì)，包括客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、網(wǎng)點(diǎn)結(jié)算人員等的整體作用，才有利于鞏固客戶關(guān)系；其次，銀行業(yè)務(wù)大多是綜合性服務(wù)，且客戶貸款融資的需求還需要產(chǎn)品部門的嚴(yán)格審查，需要銀行內(nèi)部銷售人員、結(jié)算服務(wù)人員和產(chǎn)品審批部門相互協(xié)作；再次，業(yè)務(wù)部門為了向客戶提供一站式、一攬子服務(wù)，必須將本部門的各種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)人員都調(diào)動(dòng)并整合起來(lái)，充分發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)；最后，業(yè)務(wù)部門之間的交叉銷售，如公司金融業(yè)務(wù)與個(gè)人金融業(yè)務(wù)、私人財(cái)富管理業(yè)務(wù)與投行業(yè)務(wù)等之間都可以實(shí)現(xiàn)跨部門的相互支持，共同推動(dòng)。

二、投資銀行的企業(yè)文化

投行業(yè)務(wù)泛指企業(yè)在融資過(guò)程中與資本市場(chǎng)相關(guān)的各類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，包括債務(wù)融資、權(quán)益融資、資產(chǎn)證券化、財(cái)務(wù)顧問(wèn)等。專業(yè)從事投行業(yè)務(wù)的非金融機(jī)構(gòu)即狹義的投資銀行，如美國(guó)的投資銀行、英國(guó)的商人銀行及我國(guó)的證券公司；廣義的投資銀行則指所有涉足投行業(yè)務(wù)的金融機(jī)構(gòu)及其分支，除投行（證券公司）外，還包括信托投資公司、投資管理公司、財(cái)務(wù)顧問(wèn)公司、資產(chǎn)管理公司等，同時(shí)也包括了商業(yè)銀行的投行部。與商業(yè)銀行相比，投資銀行不僅在服務(wù)內(nèi)涵、盈利模式和作業(yè)特點(diǎn)上迥然不同，同時(shí)還有其獨(dú)特的企業(yè)文化及核心價(jià)值觀。在我國(guó)，狹義投資銀行（證券公司）文化的特殊性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）注重服務(wù)的專業(yè)與高效

在商業(yè)銀行的企業(yè)文化中，通常并不刻意強(qiáng)調(diào)“專業(yè)”和“高效”。一方面，與傳統(tǒng)的商業(yè)銀行存、貸、匯業(yè)務(wù)相比，投資銀行業(yè)務(wù)由于涉及資本市場(chǎng)、貨幣市場(chǎng)相關(guān)的方方面面，從債務(wù)融資工具承銷、IPO發(fā)行、項(xiàng)目融資、財(cái)務(wù)顧問(wèn)、并購(gòu)重組、資產(chǎn)證券化到衍生金融工具業(yè)務(wù)等，需要金融、法律、財(cái)務(wù)、科技等領(lǐng)域掌握高端專業(yè)知識(shí)的復(fù)合型人才，如廣發(fā)證券的“知識(shí)圖強(qiáng)”核心價(jià)值觀就特別突出了投行業(yè)務(wù)的專業(yè)性；另一方面，相對(duì)于一些商業(yè)銀行龐大的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)及動(dòng)輒以萬(wàn)計(jì)的員工規(guī)模，投資銀行雇傭的人員較為有限，因而更強(qiáng)調(diào)個(gè)人效率和投入產(chǎn)出比。

（二）不斷追求創(chuàng)新

對(duì)于高度資本密集和知識(shí)密集的投資銀行來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新能力是塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本要素，并集中體現(xiàn)在研究創(chuàng)新力、產(chǎn)品創(chuàng)新力、服務(wù)創(chuàng)新力以及市場(chǎng)創(chuàng)新力等環(huán)節(jié)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力驅(qū)動(dòng)下，我國(guó)投資銀行的業(yè)務(wù)重點(diǎn)已由傳統(tǒng)的證券承銷向以股權(quán)融資、資產(chǎn)證券化為代表的創(chuàng)新型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。正是在這種背景下，招商證券提出了“勵(lì)新圖強(qiáng)”的企業(yè)文化口號(hào)。

（三）弘揚(yáng)卓越和進(jìn)取精神

與傳統(tǒng)商業(yè)銀行相比，投行從誕生之初就面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。隨著資本市場(chǎng)行情的起落，投行的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也將出現(xiàn)較大波動(dòng)。因此，只有時(shí)刻保持進(jìn)取心態(tài)、昂揚(yáng)斗志，不斷追求卓越，投資銀行才能最終成為市場(chǎng)上的勝者。長(zhǎng)江證券的“追求卓越”正反映出了這種信念。

（四）強(qiáng)調(diào)為客戶創(chuàng)造價(jià)值和業(yè)績(jī)至上

長(zhǎng)期以來(lái)，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是我國(guó)券商收入最重要的來(lái)源之一。只有以為客戶創(chuàng)造價(jià)值為投行開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)根本出發(fā)點(diǎn)，才能得到客戶的信任，實(shí)現(xiàn)投行與客戶的雙贏。因此，國(guó)信證券、光大證券和興業(yè)證券等都將為客戶創(chuàng)造或提升價(jià)值擺在突出位置。

三、商業(yè)銀行文化與投行文化的沖突

（一）我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)投行業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀

近年來(lái)，在資本約束趨緊、金融脫媒、利率市場(chǎng)化改革等多重外部壓力的倒逼下，我國(guó)商業(yè)銀行利潤(rùn)增長(zhǎng)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)正逐步移向新興中間業(yè)務(wù)，而善于深度發(fā)掘企業(yè)客戶需求、綜合貢獻(xiàn)度高的投行業(yè)務(wù)無(wú)疑又是其中的重中之重。

自上世紀(jì)90年代開始，一些大中型商業(yè)銀行就已通過(guò)控股境外投行子公司，如中銀國(guó)際、工銀國(guó)際、交銀國(guó)際、建銀國(guó)際、招銀國(guó)際等，在境外開展上市保薦、賬簿管理、證券承銷、財(cái)務(wù)顧問(wèn)等投行業(yè)務(wù)。2003年，中銀國(guó)際還獲得了在境內(nèi)經(jīng)營(yíng)證券業(yè)務(wù)的牌照。不過(guò)，總體上看，我國(guó)商業(yè)銀行在境內(nèi)大規(guī)模開展投行業(yè)務(wù)主要還是在2005年以后，以央行批準(zhǔn)短期融資券發(fā)行為契機(jī)，各商業(yè)銀行紛紛設(shè)立了專門的“投資銀行部”或“公司及投資銀行部”，從事債券承銷、財(cái)務(wù)顧問(wèn)、權(quán)益融資、資產(chǎn)證券化等投行業(yè)務(wù)，投資銀行業(yè)務(wù)收入普遍呈快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。2011年，工行投資銀行業(yè)務(wù)收入226億元，比2010年增長(zhǎng)45.7%；農(nóng)業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)投資銀行業(yè)務(wù)收入163億元，比2010年增長(zhǎng)61.7%；交通銀行實(shí)現(xiàn)投資銀行業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)收入63 億元，比2010年增長(zhǎng)52.9%；招商銀行實(shí)現(xiàn)投資銀行業(yè)務(wù)收入19億元，盡管總量不如其他大行，但比2010年增長(zhǎng)高達(dá)83.8%。

（二）商業(yè)銀行內(nèi)部的投行亞文化

經(jīng)過(guò)多年的改革和轉(zhuǎn)型，表面上看，我國(guó)商業(yè)銀行與投資銀行在行為文化和物質(zhì)文化等方面日漸趨同；但從深層次看，兩者在制度文化和精神文化層面的分歧和差異依然巨大，產(chǎn)生文化沖突的可能性始終存在。所謂文化沖突，是指兩種文化群體成員在互相交往過(guò)程中因文化模式不同所感受到的沖突和壓力[2]。在企業(yè)組織內(nèi)部，它體現(xiàn)為不同形態(tài)的組織文化因道德、觀念、行事風(fēng)格等相互對(duì)立和相互排斥的過(guò)程。

在現(xiàn)代組織中，企業(yè)文化不僅包括了主文化，同時(shí)也包括了亞文化。主文化是指企業(yè)內(nèi)部居于主導(dǎo)地位或統(tǒng)治地位的文化，是為企業(yè)中大多數(shù)人所認(rèn)同的價(jià)值觀念及其行為準(zhǔn)則。企業(yè)亞文化通常有兩種解釋：一是指企業(yè)的副文化，即與企業(yè)主文化相伴而生，潛藏于企業(yè)內(nèi)部的非主流、非制度的文化，如部分企業(yè)成員基于共同價(jià)值觀和利益紐帶等結(jié)成的各種派系或小群體，他們之間或產(chǎn)生某種文化共鳴，從而在企業(yè)中發(fā)揮隱性影響；二是指企業(yè)的亞群文化，即企業(yè)文化的次級(jí)文化，由于現(xiàn)代企業(yè)組織一般包含了多個(gè)科層，各層次主體均具有其特定的業(yè)務(wù)、職責(zé)、權(quán)限，且人員構(gòu)成情況也不盡相同，因而在企業(yè)整體文化之下，還可能存在次級(jí)文化，如部門文化、分支機(jī)構(gòu)文化等[3]。本文所探討的亞文化主要是第二種概念。

對(duì)于我國(guó)商業(yè)銀行而言，其內(nèi)設(shè)的投行業(yè)務(wù)部門也在一定范圍內(nèi)孕育了投行亞文化。不過(guò)，與真正意義上的獨(dú)立投資銀行（證券公司）相比，這種亞文化的獨(dú)立性和實(shí)際影響力都較弱，原因有三。一是從組織架構(gòu)上看，商業(yè)銀行內(nèi)部的投行業(yè)務(wù)往往脫胎于公司業(yè)務(wù)，受傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)策略和管理方式的影響較大，特別是在基層，不少銀行的省級(jí)、地市分支行迄今尚未成立專門的投行部，投行業(yè)務(wù)往往依附于公司業(yè)務(wù)部門，由公司業(yè)務(wù)人員兼任，基層對(duì)投行文化的認(rèn)同感和歸屬感不強(qiáng)。二是從盈利模式和收入來(lái)源上看，投行部的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都與商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，其業(yè)務(wù)開展嚴(yán)重依賴于商業(yè)銀行的客戶資源、信貸資產(chǎn)及其他部門的配合，因而無(wú)法掙脫整個(gè)銀行主文化的影響。三是從激勵(lì)機(jī)制上看，與商業(yè)銀行其他業(yè)務(wù)條線類似，投行業(yè)務(wù)條線在預(yù)算支出和收入分配上也受到各種嚴(yán)格制約，無(wú)法像真正的投行那樣給予業(yè)績(jī)突出的員工以相應(yīng)激勵(lì)，由此也導(dǎo)致商業(yè)銀行的投行業(yè)務(wù)人員對(duì)投行文化的感受和認(rèn)同不深。

（三）主文化與亞文化的沖突

1.在經(jīng)營(yíng)理念和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制上，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的商業(yè)銀行文化與追求進(jìn)取、卓越和創(chuàng)新的投行文化之間可能產(chǎn)生沖突。例如，商業(yè)銀行投行部開發(fā)的很多投行類創(chuàng)新產(chǎn)品，在項(xiàng)目審批的過(guò)程中，往往會(huì)與授信、合規(guī)、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理、資產(chǎn)池管理等銀行其他部門的相關(guān)規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)不一致。對(duì)于同樣的監(jiān)管規(guī)則，投行部理解的口徑常常從寬、從松，而其他部門理解的口徑往往偏窄、偏緊。

2.用人機(jī)制上，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)、等級(jí)的商業(yè)銀行文化與突出個(gè)人效率的投行文化之間可能產(chǎn)生沖突。在傳統(tǒng)商業(yè)銀行的企業(yè)文化中，成績(jī)屬于集體，個(gè)人在其中發(fā)揮的作用有限，其提拔晉升是一個(gè)循序漸進(jìn)的漫長(zhǎng)過(guò)程；而在投行文化中，雖然也重視團(tuán)隊(duì)精神，但更看重個(gè)人的專業(yè)素養(yǎng)與綜合能力，個(gè)人能力突出的員工，獲得晉升的速度較快。

3.在激勵(lì)機(jī)制上，強(qiáng)調(diào)以人為本、和諧發(fā)展的商業(yè)銀行文化與注重業(yè)績(jī)激勵(lì)的投行文化之間也可能產(chǎn)生沖突。從投行文化的視角來(lái)看，個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)理應(yīng)與收入掛鉤，如此方能體現(xiàn)公正、公平；而在傳統(tǒng)商業(yè)銀行的文化理解當(dāng)中，部門之間、個(gè)人之間的收入差距不宜拉得過(guò)大，以免造成相關(guān)人員的思想波動(dòng)。因此，即便部分商業(yè)銀行的投行條線在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)之初引入了市場(chǎng)化考核手段；但在落實(shí)過(guò)程中，基層單位常以“統(tǒng)籌獎(jiǎng)項(xiàng)”、“二次分配”為借口截留下發(fā)的獎(jiǎng)金，導(dǎo)致激勵(lì)效果被稀釋，甚至根本無(wú)法兌付，由此挫傷了投行業(yè)務(wù)人員的工作積極性。

四、思考與建議

對(duì)于商業(yè)銀行內(nèi)部的文化沖突不應(yīng)簡(jiǎn)單否定。國(guó)外研究表明，組織內(nèi)沖突與組織績(jī)效之間存在“倒U”型關(guān)系：沖突水平太高可能引發(fā)組織內(nèi)的混亂無(wú)序，危及組織的穩(wěn)定及生存；沖突水平太低也未必就是好事，它可能導(dǎo)致組織的思維和行為逐步鈍化，從而難以適應(yīng)外部環(huán)境變化，喪失革新和前進(jìn)的動(dòng)力[4]。因此，組織內(nèi)適度存在文化沖突其實(shí)是有益的，只要管理得當(dāng)，反而能夠發(fā)揮文化多樣性的優(yōu)勢(shì)，提升組織績(jī)效。

借鑒“文化適應(yīng)”模型[5]，本文認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部主文化和亞文化的碰撞可能出現(xiàn)三種結(jié)果：一是“注入式”文化整合模式，即一方的文化（通常是主文化）強(qiáng)勢(shì)注入并徹底取代另一方的文化，后者被迫放棄原有的價(jià)值理念和行為方式，被前者同化；二是“分離式”文化整合模式，即主文化和亞文化在各自勢(shì)力范圍內(nèi)保持獨(dú)立性和完整性，互不接觸，井水不犯河水；三是“融合式”文化整合模式，即雙方在文化上相互滲透，取長(zhǎng)補(bǔ)短，有目的地吸納對(duì)方的優(yōu)良文化成果或文化經(jīng)驗(yàn)，以達(dá)到文化共識(shí)，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)造企業(yè)新的文化體系。

對(duì)于商業(yè)銀行內(nèi)設(shè)投行部門而言，“注入式”模式意味著放棄自身的投行文化和創(chuàng)新業(yè)務(wù)屬性，而一個(gè)徹底失去投行文化靈魂的投行團(tuán)隊(duì)將難以在激烈的市場(chǎng)角逐中生存下來(lái)?！胺蛛x式”模式盡管讓投行部門在短期內(nèi)保持了一定靈活性和競(jìng)爭(zhēng)力，但從長(zhǎng)期來(lái)看，一是“重創(chuàng)新、輕風(fēng)控”的單純投行發(fā)展思路遲早會(huì)引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的集聚和暴露；二是如果與銀行其他部門在企業(yè)文化上格格不入，也難以建立和諧穩(wěn)定的戰(zhàn)略協(xié)同和業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)關(guān)系，無(wú)法獲得來(lái)自整個(gè)銀行集團(tuán)的客戶資源、財(cái)力和智力等全方位支持。相比之下，只有“融合式”模式，才能充分發(fā)揮商業(yè)銀行主文化和投行亞文化的優(yōu)勢(shì)，確保投行業(yè)務(wù)持續(xù)、平穩(wěn)發(fā)展。當(dāng)然，在融合的側(cè)重點(diǎn)與程度上，還應(yīng)具體問(wèn)題具體分析：（下轉(zhuǎn)第70頁(yè)）

（上接第57頁(yè)）

第一，在投行業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)理念和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制上，應(yīng)遵循商業(yè)銀行主文化這一基石。在投行業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)方面，強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信、穩(wěn)健對(duì)于保障投行業(yè)務(wù)創(chuàng)新沿著正確的道路發(fā)展意義重大。近年來(lái)，我國(guó)部分商業(yè)銀行“息改費(fèi)”及各種虛假財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)泛濫，說(shuō)明背離誠(chéng)信價(jià)值觀、片面追求業(yè)績(jī)和“創(chuàng)新”的投行業(yè)務(wù)終將難以為繼，由此也引發(fā)了2012年上半年監(jiān)管部門對(duì)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)“不規(guī)范經(jīng)營(yíng)”和“亂收費(fèi)”的全面清理整治。傳統(tǒng)的商業(yè)銀行文化高度重視風(fēng)險(xiǎn)防控，從流程和制度上保證了前、中、后臺(tái)分離及全流程覆蓋；而在投行業(yè)務(wù)部門中，風(fēng)險(xiǎn)防范整體上還較為薄弱。因此，在推動(dòng)投行業(yè)務(wù)創(chuàng)新時(shí)，無(wú)論采取何種產(chǎn)品形式，最根本的原則都應(yīng)是“風(fēng)險(xiǎn)可控”。在兼顧效率的同時(shí)，更應(yīng)嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)，完善投行業(yè)務(wù)審批機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)防控體系。近年來(lái)，部分商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)因違規(guī)發(fā)行或代銷理財(cái)產(chǎn)品問(wèn)題曝光，已嚴(yán)重影響了全行聲譽(yù)。

第二，在投行業(yè)務(wù)的用人機(jī)制上，應(yīng)堅(jiān)持商業(yè)銀行文化和投行文化并重。既要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的密切協(xié)作，全面梳理和發(fā)掘客戶的各種潛在需求，構(gòu)建聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)；又要突出個(gè)人業(yè)務(wù)素質(zhì)的專業(yè)性和復(fù)合性，要大力選拔、儲(chǔ)備和培養(yǎng)具有國(guó)際視野、綜合素質(zhì)全面、實(shí)務(wù)技能卓越的高素質(zhì)人才，充實(shí)到投行業(yè)務(wù)崗位。

第三，在投行業(yè)務(wù)的激勵(lì)機(jī)制和薪酬設(shè)計(jì)上，則應(yīng)承認(rèn)投行業(yè)務(wù)和投行文化的相對(duì)特殊性。“以人為本”、“和諧發(fā)展”并不等于在投行部門內(nèi)部沒(méi)有收入差距。此外，在傳統(tǒng)商業(yè)銀行部門與投行部門之間也應(yīng)實(shí)行有差別的薪酬制度，給予一線投行業(yè)務(wù)經(jīng)理各種靈活的專項(xiàng)激勵(lì)，以提升其營(yíng)銷客戶、創(chuàng)造性發(fā)掘投行業(yè)務(wù)潛力的積極性。

（責(zé)任編輯：江凱）

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