摘 要：在日趨激烈的國際國內(nèi)競爭環(huán)境中，如何提高管理水平以更好地應(yīng)對市場競爭，已成為當(dāng)前企業(yè)管理亟待解決的問題。而解決這一問題的有效途徑之一就是實施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，作為一種有效的管理手段，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒?？偨Y(jié)企業(yè)實行預(yù)算管理的流程和注意事項，以促使企業(yè)不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；預(yù)算考核；指標(biāo)

中圖分類號：F810 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）33-0138-02

收稿日期：2013-07-18

作者簡介：張麗萍（1975-），女，山東萊州人，會計師，財務(wù)總監(jiān)，碩士，從事企業(yè)財務(wù)管理、資金管理與納稅籌劃研究。

一、關(guān)于全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理從20世紀(jì)20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車等巨頭產(chǎn)生之后，以其強(qiáng)大的管理效果很快風(fēng)靡主流企業(yè)的管理。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。全面預(yù)算的內(nèi)容主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算等科學(xué)的全面預(yù)算管理體系，實質(zhì)不僅是主要用貨幣形式表示的用于控制組織未來經(jīng)濟(jì)活動的一種計劃，也是一種內(nèi)部管理機(jī)制。正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

全面預(yù)算管理引入中國后，以其成熟的計劃與控制的核心理念，受到國內(nèi)企業(yè)家的青睞，迅速在中國五百強(qiáng)企業(yè)中實施。而不可忽視的是，在全面預(yù)算管理實施幾年后，出現(xiàn)的一系列問題，如預(yù)算準(zhǔn)確度不高、預(yù)算控制流于形式、工作量激增、無法用于考核等，尤其是集團(tuán)全面預(yù)算管理要求在基層嚴(yán)重走樣，又引起大家的質(zhì)疑。全面預(yù)算管理，到底是否適合本企業(yè)？筆者有幸作為第一批實施全面預(yù)算管理的中央企業(yè)，參與了所在集團(tuán)公司實施全面預(yù)算管理的全過程。六年的實踐讓我對全面預(yù)算管理有了較多理解，借此與大家分享幾點(diǎn)粗淺的體會。

二、關(guān)于基層預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是按照集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度全面預(yù)算管理目標(biāo)，并通過一系列活動實施落地，因此對集團(tuán)企業(yè)來說，各級子公司（或事業(yè)部、分公司、分支機(jī)構(gòu)等）的預(yù)算執(zhí)行至關(guān)重要?；鶎尤骖A(yù)算管理的重點(diǎn)反映在預(yù)算指標(biāo)分解與經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度、預(yù)算執(zhí)行差異分析、預(yù)算與實際數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度等方面。而經(jīng)常出現(xiàn)的問題也多在這幾個方面，如將上級下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)簡單分解下達(dá)，無論是否具有科學(xué)性、適用性和可執(zhí)行性；只做預(yù)算指標(biāo)下達(dá)而不做預(yù)算執(zhí)行差異分析，預(yù)算管理流于形式；預(yù)算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)差異過大，且數(shù)據(jù)來源參差不齊，可參考性不高等等。基層全面預(yù)算管理的水平直接決定了集團(tuán)預(yù)算管理的效果，沒有好的基層落地實施，集團(tuán)的全面預(yù)算管理最終變成只能對外宣傳、無法對內(nèi)使用又勞民傷財?shù)母≡啤?/p>

三、筆者在子公司的全面預(yù)算管理實踐與成果

1.對公司高層和中層進(jìn)行全面預(yù)算管理宣傳與動員。筆者將原來在集團(tuán)培訓(xùn)的大量課件重新整理和精心準(zhǔn)備，刪除了大段的理論知識和集團(tuán)層面的內(nèi)容，保留了與子公司實施預(yù)算管理相關(guān)的內(nèi)容，重點(diǎn)突出了對子公司管理實踐相關(guān)的信息，以及成功和失敗的案例?？偨?jīng)理率領(lǐng)全部公司高管和中層參與了聽課，講課過程中，不斷就具體知識點(diǎn)和問題點(diǎn)隨時進(jìn)行互動。能夠看出，總經(jīng)理在聽課過程中，把全面預(yù)算管理中的要點(diǎn)與其管理思路逐步靠攏和匹配。會后，總經(jīng)理馬上部署各部門經(jīng)理，按當(dāng)天授課的要求，各部門的全面預(yù)算管理工作在一周內(nèi)全部啟動。同時，總經(jīng)理還就他關(guān)心的幾個重點(diǎn)問題，著重進(jìn)行了溝通。溝通過程中，筆者發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理對總經(jīng)理統(tǒng)籌調(diào)度全公司資源、協(xié)調(diào)各部門完成年度考核指標(biāo)確實有著無可替代的全線貫通作用?？偨?jīng)理真正認(rèn)識到了這種管理模式的作用，并愿意借助它為自己服務(wù)，實施全面預(yù)算管理的第一步——領(lǐng)導(dǎo)重視——就達(dá)到目標(biāo)了。

2.預(yù)算考核指標(biāo)科學(xué)分解至季度和月度。預(yù)算管理理念成功灌輸后，馬上著手第二步工作，分解預(yù)算指標(biāo)?？偨?jīng)理的考核指標(biāo)是集團(tuán)下達(dá)的五項綜合考核指標(biāo)，如收入、利潤及各項比率，但具體到各部門，大家的考核重點(diǎn)就各不相同。比如銷售部直接為公司貢獻(xiàn)收入和毛利，物流部考慮如何控制成本并降低破損率、丟失率，保證送達(dá)速度，售后部重點(diǎn)是協(xié)調(diào)廠家和客戶，減少售后產(chǎn)品數(shù)量和加快售后產(chǎn)品的處理速度等等。如何將集團(tuán)下達(dá)給子公司的預(yù)算考核指標(biāo)科學(xué)合理地分解到各個部門？筆者組織管理層會議，先將公司考核指標(biāo)圖示出來，將五項指標(biāo)的影響因素全部標(biāo)識出來。然后將收入、利潤和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)類指標(biāo)在銷售部分解，將存貨類指標(biāo)在產(chǎn)品部分解。各部門按權(quán)重分解不同考核指標(biāo)，以體現(xiàn)本部門的重點(diǎn)任務(wù)和協(xié)同作用。分解后，各部門均分解到本年度的一套預(yù)算考核指標(biāo)，并認(rèn)同該考核指標(biāo)體系是符合本部門實際情況并可以努力達(dá)到的。至此，預(yù)算管理的第二步重要工作——考核指標(biāo)分解完成。

3.月度分析、問題與解決。預(yù)算目標(biāo)分解完后，預(yù)算管理剛剛結(jié)束計劃環(huán)節(jié)，更重要的內(nèi)容是控制，即預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控。筆者所在子公司每月7號召開經(jīng)營分析會，在會上，財務(wù)部先通報上月公司預(yù)算考核指標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)度，然后各部門在規(guī)定時間內(nèi)，以PPT形式匯報本部門上月預(yù)算考核指標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)度、存在問題及解決措施。通過這種方式，總經(jīng)理對公司和各部門的預(yù)算執(zhí)行情況、各部門存在的問題及下月工作重點(diǎn)一目了然。這也是總經(jīng)理對全面預(yù)算管理模式認(rèn)可并依賴的重要一環(huán)：預(yù)算執(zhí)行與控制。

4.季度和月度獎金與預(yù)算考核指標(biāo)掛鉤?，F(xiàn)代企業(yè)管理以人為本，能夠把大家積極性和能動性最大程度調(diào)動起來，工作效率將無法想象。全面預(yù)算管理的績效考核功能也是最有魅力的部分。為與經(jīng)營實際情況相匹配，筆者與人力資源溝通后，采用月度、季度獎金按不同權(quán)重考核的方式。沒有了以往分配不公的各種爭論和議論，預(yù)算指標(biāo)成為一道讓大家折服并為之全力以赴的考核紅線。

四、子公司實施預(yù)算管理的幾點(diǎn)體會

1.適宜、有效的理念灌輸與文化培養(yǎng)是效率最高的管理手段。鋼性的制度固然不少可，但在市場競爭、人才競爭激烈的現(xiàn)狀中，如何發(fā)揮人的積極能動性去完成管理者的要求方為上策。因此，全面預(yù)算管理作為一種先進(jìn)的企業(yè)管理模式、能夠協(xié)調(diào)各部門、動員全員參與公司經(jīng)營管理中來，為公司完成年度預(yù)算目標(biāo)出一分力這種管理理念和自豪感、協(xié)作感、成就感的灌輸并讓管理干部和員工認(rèn)可是非常重要的。另外，在預(yù)算過程中，大家會逐步養(yǎng)成按預(yù)算行事的工作習(xí)慣，這也是提高公司管理水平的一項重要軟實力。

2.管理模式要與總經(jīng)理的管理思路結(jié)合起來。全面預(yù)算管理是“一把手工程”，必須讓一把手認(rèn)識到這種管理模式能為其達(dá)到經(jīng)營管理目標(biāo)所用，并與其具體管理思路無縫結(jié)合，預(yù)算管理的推進(jìn)才有了真正的動力和威力。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標(biāo)——利潤，因此，必須深化企業(yè)目標(biāo)成本管理，從實際情況出發(fā)，找出影響企 業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵問題，瞄準(zhǔn)國內(nèi)外先進(jìn)水平，制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標(biāo)和措施，并且積極依靠企業(yè)全體人員降成本和科技降成本，加強(qiáng)成本、費(fèi)用指 標(biāo)的控制，確保企業(yè)利潤目標(biāo)的完成。

3.因地、因時、因公司、因部門制宜，勇于創(chuàng)新，適合的就是最好的。全面預(yù)算管理在各企業(yè)實施都會千差萬別，就算在一個集團(tuán)內(nèi)，各子公司業(yè)態(tài)、發(fā)展程度等情況也有很大差異，而且具體到一個子公司，各部門情況又有不同。所以預(yù)算管理模式一定要從實際出發(fā)，靈活運(yùn)用，不要受模式的限制，鼓勵大膽創(chuàng)新，就像穿鞋一樣，只有適合的，才能走得更遠(yuǎn)。全面預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強(qiáng)化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算來落實管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束 力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)經(jīng)營及相關(guān)的各項活動中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實圍繞預(yù)算開展經(jīng)營活動。企業(yè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)應(yīng)按 照預(yù)算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則編制季、月滾動預(yù)算，并建立每周資金調(diào)度會、每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預(yù)算方案跟蹤實施 預(yù)算控制管理，重點(diǎn)圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部 融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。全面預(yù)算管 理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、全程控制的系統(tǒng)工程。為了確保企業(yè)預(yù)算各項主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù) 算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核。具體可實行月度預(yù)考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，并且做到清算結(jié)果獎懲的堅決兌現(xiàn)。同時，還要切實把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng) 營者和職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎懲分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

4.要借助信息化系統(tǒng)，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度，盡量不增加過多工作量。預(yù)算的編制、執(zhí)行分析等過程確實會增加一些工作量，并且數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度直接影響預(yù)算執(zhí)行差異分析的效果，因此，全面預(yù)算管理的前提是企業(yè)信息化管理要達(dá)到一定程度，甚至有的企業(yè)直接借預(yù)算管理上馬信息管理系統(tǒng)。這樣借助信息化管理，可以盡量減少因預(yù)算管理而增加的工作量，并且提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度，使全面預(yù)算管理更有實效。

5.全面預(yù)算管理要與實行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控 制為核心。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費(fèi)用的合理支出；只有嚴(yán)格實行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心的 功能，才能確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財務(wù)風(fēng)險，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。

參考文獻(xiàn)：

[1] 羅海霞.實行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制的有效性[J].經(jīng)濟(jì)師，2012，（5）.

[責(zé)任編輯 陳鳳雪]