摘 要：針對中國高?，F(xiàn)行預(yù)算管理體制中存在的諸多問題，闡述從戰(zhàn)略的高度對高校預(yù)算管理進(jìn)行改革的重大意義，探討高校預(yù)算管理的新模式，提出將高校的戰(zhàn)略目標(biāo)、責(zé)任預(yù)算和績效評價有機(jī)結(jié)合，構(gòu)建新型的高校預(yù)算管理模式的思路和具體實(shí)施方案。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；戰(zhàn)略；績效；責(zé)任預(yù)算

中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）33-0065-02

收稿日期：2013-08-17

作者簡介：李華麗（1967-），女，廣西容縣人，高級會計(jì)師，從事財(cái)務(wù)管理研究。

隨著高等教育的飛速發(fā)展，中國高等學(xué)校的規(guī)模已達(dá)到了空前高值，而高等教育適齡人口卻開始了逐步下降，由此帶來的高校生源競爭將日益加劇，中國高等學(xué)校均將面臨一場生死攸關(guān)的嚴(yán)峻考驗(yàn)。面對激烈的市場競爭，面對多樣化的高等教育模式，高校必須給自己一個正確的定位，明確自己的發(fā)展方向、制定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，積極探求有利于自身發(fā)展特色的管理模式，才能立于不敗之地。而此時，如何將高校有限的財(cái)力、物力統(tǒng)籌起來發(fā)揮最大的效用就顯得更為重要，積極探求有利于高校戰(zhàn)略目標(biāo)充分實(shí)現(xiàn)的高校預(yù)算管理模式成了高校管理者面臨的一個重要課題。本文針對中國高校預(yù)算管理的現(xiàn)狀，探討基于戰(zhàn)略視角下的高?？冃ьA(yù)算管理新模式。

一、中國高校預(yù)算管理的現(xiàn)狀

1.預(yù)算管理觀念陳舊，理財(cái)意識缺乏。由于長期以來高校經(jīng)費(fèi)一直都是來源于國家財(cái)政撥款，以致于在高校擴(kuò)招后市場競爭激烈的今天，高校理財(cái)意識仍相當(dāng)缺乏，具體表現(xiàn)在三方面：一是高校管理層，對預(yù)算缺乏全局觀念，對分管部門的經(jīng)費(fèi)需求，只要認(rèn)為可行就簽字同意報財(cái)務(wù)部門立項(xiàng)，不考慮學(xué)校的總體收入情況和學(xué)校支出項(xiàng)目的輕重緩急，更不說長遠(yuǎn)規(guī)劃了；二是預(yù)算執(zhí)行單位，各院、部對預(yù)算缺乏管理意識，在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，不明白自己的職責(zé)和權(quán)限，不知道自己在預(yù)算管理中的角色，對學(xué)校預(yù)算經(jīng)費(fèi)是“有錢就用，不夠再要”，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃；三是高?；鶎訂T工，沒有主動參與理財(cái)?shù)囊庾R，領(lǐng)導(dǎo)讓怎么做就怎么做，資金浪費(fèi)嚴(yán)重。

2.預(yù)算編制方法落后，分配不合理。長期以來，高校預(yù)算的編制僅由學(xué)校財(cái)務(wù)處一個部門、僅使用“增量預(yù)算法”一種方法、憑經(jīng)驗(yàn)靠感覺分配預(yù)算和核定支出。對學(xué)校整體運(yùn)行、建設(shè)發(fā)展與預(yù)算的關(guān)系缺乏研究，無法可靠地確定哪些目標(biāo)可以達(dá)到，哪些目標(biāo)無法達(dá)到，難以對學(xué)校預(yù)算管理提出細(xì)致可靠的依據(jù)，而編制的年度預(yù)算更是與高校的戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)。另外，由于 “增量預(yù)算法”過于依賴歷史資料和經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致了兩種極端現(xiàn)象的產(chǎn)生：不是某些不合理的支出繼續(xù)存在，就是“越節(jié)約就越?jīng)]錢用”。既不利于教育資源的充分利用，也不利于調(diào)動院系、部處管理的積極性，更不利于高校的發(fā)展。

3.預(yù)算執(zhí)行和控制機(jī)制不完善，約束力不強(qiáng)。目前大多數(shù)高校預(yù)算管理體制不健全，高校預(yù)算經(jīng)費(fèi)下達(dá)之后，資金的使用權(quán)便歸由各部門負(fù)責(zé)人掌握，財(cái)務(wù)部門在預(yù)算執(zhí)行的過程難以實(shí)施控制；有的高校在預(yù)算執(zhí)行中隨意進(jìn)行調(diào)整、追加，陷入“年初多預(yù)算，年中加預(yù)算，年末超預(yù)算”惡性循環(huán)；而一些高校雖然建立了相關(guān)的預(yù)算管理制度，也是有章不循，預(yù)算的控制力度不夠、約束力不強(qiáng)，預(yù)算的監(jiān)管流于形式。

4.缺乏預(yù)算績效評價機(jī)制，內(nèi)部激勵不足。目前，高校預(yù)算管理工作僅僅局限于簡單的經(jīng)費(fèi)分配和會計(jì)核算，不重視對預(yù)算執(zhí)行情況的分析，更不重視對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核。編制預(yù)算就是分錢，基本不與責(zé)任、績效掛鉤，這就造成了大家都伸手要錢，而不管用錢效果的局面。而且由于缺乏有效的預(yù)算管理激勵機(jī)制，績優(yōu)沒有獎勵，績差沒有懲罰，于是各院系部門忙于爭奪預(yù)算資金，財(cái)務(wù)部門忙于平衡，等資金一撥了事，無力追蹤查效，因此，高校有限的資金得不到有效的利用，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，教職員工的積極性不高，極不利于高校的穩(wěn)定和發(fā)展。

二、構(gòu)建基于戰(zhàn)略視角的高?？冃ьA(yù)算管理模式的基本思路

基于戰(zhàn)略視角的高校績效預(yù)算管理模式是一種將高校的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門責(zé)任預(yù)算和績效評價充分地有機(jī)結(jié)合在一起的新型的高校預(yù)算管理方法和流程。在這種新型的高校預(yù)算管理模式下面，高校首先將自己的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、落實(shí)為各院系部處的責(zé)任目標(biāo)；各部門再將責(zé)任目標(biāo)量化成應(yīng)完成的年度績效指標(biāo)，并編制完成相關(guān)績效指標(biāo)所需的年度預(yù)算，報校預(yù)算委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行；年度終了按績效指標(biāo)進(jìn)行考核，根據(jù)績效完成情況和戰(zhàn)略目標(biāo)，調(diào)整下一年度的預(yù)算。就這樣，采用滾動預(yù)算的方法，從高校的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，不斷地改進(jìn)高校的預(yù)算管理，提高資源的使用效率，增強(qiáng)高校的核心競爭力，促進(jìn)高校的長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、基于戰(zhàn)略視角的高校績效預(yù)算管理的具體實(shí)施方案

1.預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置。基于戰(zhàn)略視角的高?？冃ьA(yù)算管理模式，預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)設(shè)置在黨委會，由校長親自擔(dān)任主任，委員由各院系部處負(fù)責(zé)人、專家教授及技術(shù)人員等組成?？冃ьA(yù)算管理的專門辦事機(jī)構(gòu)設(shè)置在財(cái)務(wù)處，專人負(fù)責(zé)處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)。

2.戰(zhàn)略目標(biāo)分解。高校將學(xué)?？倯?zhàn)略分解下達(dá)到各院系、部處，各院系、部處根據(jù)學(xué)校下達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)制訂本部門三至五年的工作計(jì)劃和年度目標(biāo)，使本部門的具體工作與學(xué)校的總體發(fā)展規(guī)劃相聯(lián)系，達(dá)到部門目標(biāo)和學(xué)校的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的目的，充分調(diào)動各院系、部門以及每一個教職員工的責(zé)任心和積極性，促使高校健康、有序的發(fā)展。

3.目標(biāo)量化，確定績效指標(biāo)。高校戰(zhàn)略決定預(yù)算目標(biāo)，而預(yù)算目標(biāo)則是高校戰(zhàn)略的充分體現(xiàn)。各院系部門的工作計(jì)劃都應(yīng)在學(xué)校整體戰(zhàn)略目標(biāo)詳細(xì)分解成年度目標(biāo)后，量化成為績效指標(biāo)，作為編制責(zé)任預(yù)算和績效考核的依據(jù)。

基于戰(zhàn)略視角的高校預(yù)算績效指標(biāo)可設(shè)置為下面四大類：（1）財(cái)務(wù)評價指標(biāo)：生均收入、生均成本、生均收益率、生均資產(chǎn)使用率、人均科研收入。（2）社會評價指標(biāo)：生源報考錄取比、學(xué)生滿意度，用人單位滿意率，畢業(yè)生就業(yè)率。（3）內(nèi)部管理評價指標(biāo)：學(xué)生英語四、六級考試通過率、計(jì)算機(jī)等級考試通過率、學(xué)生參加各類比賽獲獎情況、優(yōu)秀教學(xué)成果獎和國家級成果獎獲獎情況、SCI、El收錄的論文數(shù)、發(fā)表論文著作數(shù)。（4）學(xué)科建設(shè)評價指標(biāo)：教師滿意度、教師培訓(xùn)率、教師教授率、教師博士率、“雙師型”教師持有率等。博士點(diǎn)數(shù)、碩士點(diǎn)數(shù)、省部級重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室數(shù)。

我們可以把學(xué)校分解下來的各部門目標(biāo)具體量化成以上四類績效指標(biāo)，然后將指標(biāo)層層分解到崗、到人，并建立與績效指標(biāo)相配套的激勵機(jī)制，將高校的整體發(fā)展與部門及個人利益相結(jié)合，使高校成為一個由共同目標(biāo)聯(lián)系起來的、積極向上的有機(jī)整體。

4.責(zé)任預(yù)算的編制。各院系、部處根據(jù)年度計(jì)劃中完成以上四類績效指標(biāo)所需的人力、物力和財(cái)力編制責(zé)任預(yù)算。高校應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，對于人員經(jīng)費(fèi)支出預(yù)算的編制，可按定員和工資標(biāo)準(zhǔn)據(jù)實(shí)核定并匯總； 對于公用經(jīng)費(fèi)支出預(yù)算的編制，各高校則應(yīng)在編制學(xué)校財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，通過對各財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)在有關(guān)部門之間的分解、匯總等方式編制出各責(zé)任單位的責(zé)任預(yù)算。比如對于教學(xué)科研型的院系，首先，應(yīng)當(dāng)根據(jù)全校培養(yǎng)學(xué)生的人數(shù)、教學(xué)工作量等相關(guān)因素，確定分配標(biāo)準(zhǔn)和系數(shù)，將學(xué)校財(cái)務(wù)預(yù)算確定的業(yè)務(wù)費(fèi)等教學(xué)經(jīng)費(fèi)分解到各教學(xué)部門，形成各院系的教學(xué)工作責(zé)任預(yù)算；同樣地，把學(xué)校財(cái)務(wù)預(yù)算確定的學(xué)生治理費(fèi)用、教學(xué)水電費(fèi)、設(shè)備購置費(fèi)、使用的房屋設(shè)備等固定資產(chǎn)折舊費(fèi)等用于教學(xué)部門的所有費(fèi)用均按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和系數(shù)在各院系之間中分配，形成各院系相應(yīng)工作的責(zé)任預(yù)算。然后，把所有項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算分解的結(jié)果進(jìn)行匯總，最后形成該院系的責(zé)任預(yù)算總額。

各部門把編制好的責(zé)任預(yù)算和績效指標(biāo)上報學(xué)校預(yù)算職能部門，預(yù)算職能部門根據(jù)預(yù)算匯總審核制度和流程采取科學(xué)的方法審核、匯總各部門運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算，交預(yù)算管理委員會審定、調(diào)整后下發(fā)各部門修改；各部門按要求調(diào)整本部門預(yù)算并上報預(yù)算職能部門；匯總結(jié)果如果與學(xué)?？傤A(yù)算目標(biāo)有差距，應(yīng)由預(yù)算職能部門牽頭協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌考慮和綜合平衡，最后由預(yù)算管理委員會審議批準(zhǔn)，連同績效指標(biāo)一起下發(fā)執(zhí)行，最終形成一個自上而下和自下而上、上下結(jié)合的校級目標(biāo)績效預(yù)算。

5.預(yù)算的執(zhí)行與控制。高校財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)學(xué)校預(yù)算管理委員審批下達(dá)的各單位的二級財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行建賬立項(xiàng)，并組織開展相應(yīng)的會計(jì)核算和預(yù)算控制工作。在學(xué)校整個的預(yù)算執(zhí)行過程中，學(xué)校財(cái)務(wù)部門除了做好財(cái)務(wù)核算工作之處，還應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)督和管理職能。首先，財(cái)務(wù)部門應(yīng)利用財(cái)務(wù)軟件對學(xué)校各個部門的預(yù)算計(jì)劃及執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)資金用款異常，立刻提出預(yù)警并禁止執(zhí)行，對超限額的項(xiàng)目需報預(yù)算管理委員會審批，再按嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整程序來確定；其次，財(cái)務(wù)部門應(yīng)定期對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、分析，并充分利用學(xué)校網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代化信息工具及時將預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和有關(guān)情況傳遞給學(xué)校決策者和相關(guān)部門，使他們能及時了解相關(guān)的預(yù)算執(zhí)行信息、迅速合理地做出相應(yīng)決策，保證預(yù)算計(jì)劃的順利完成。學(xué)校的各院系、部處應(yīng)當(dāng)積極配合，主動做好本部門的預(yù)算管理工作，按照本部門的實(shí)際情況及目標(biāo)責(zé)任，安排好預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差，及時查找并改進(jìn)。通過信息的及時傳遞和反饋，加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門和各部門之間的聯(lián)系和合作，增強(qiáng)預(yù)算控制的時效性和準(zhǔn)確性，確保預(yù)算目標(biāo)的順利完成。

為了嚴(yán)格預(yù)算的剛性和約束力，預(yù)算方案一經(jīng)確定，必須嚴(yán)格執(zhí)行。如有特殊情況確需調(diào)整，須報預(yù)算管理委員會審議批準(zhǔn)。

6.績效評價與激勵。對各院系、部處的責(zé)任預(yù)算進(jìn)行績效考核和獎懲是基于戰(zhàn)略視角的高?？冃ьA(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，只有通過科學(xué)合理的考核和賞罰分明的獎懲，才能充分調(diào)動各院系、部處的積極性，確保高校的戰(zhàn)略目標(biāo)管理落到實(shí)處。每個預(yù)算年度終了，應(yīng)當(dāng)由學(xué)校預(yù)算管理委員會依據(jù)預(yù)算下達(dá)前確定的目標(biāo)績效考核指標(biāo)對各院系部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)格的績效考核及評價，分績優(yōu)、一般、績差等級，以此為據(jù)對下年度預(yù)算進(jìn)行分配和調(diào)整。對于績優(yōu)的部門給予預(yù)算調(diào)增獎勵，鼓勵其繼續(xù)保持良好的績效，并做出更好的成績；而對績效差的部門，則要扣減其下年度一定比例的預(yù)算，以示懲罰，同時要幫助其分析存在問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷提高。只有這樣，通過適當(dāng)?shù)募詈蛻土P，才能激發(fā)大家的積極性，增強(qiáng)理財(cái)意識，加強(qiáng)管理，促進(jìn)高校整體預(yù)算的優(yōu)化。

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[責(zé)任編輯 陳丹丹]