摘要：本文以大唐湖南分公司燃料管理模式變革為例，闡述了在當前燃料供應緊張的情況下，如何通過集約化經營、規(guī)范化管理提高集團區(qū)域燃料管理水平，最終提高企業(yè)經濟效益進行了初步分析。

關鍵詞：大燃料；管控；新模式；建設

大唐湖南分公司是中國大唐集團公司的二級管理機構，下轄5個火電企業(yè)，包括大唐耒陽發(fā)電廠、大唐湘潭發(fā)電有限責任公司、大唐華銀株洲發(fā)電有限公司、大唐華銀金竹山火力發(fā)電分公司、大唐石門發(fā)電公司。

截至2012年底，中國大唐集團公司湖南分公司火電總裝機容量為480萬千瓦，占全省統(tǒng)調火電裝機32.5%。公司作為大唐集團公司在湘企業(yè)，在湖南電力系統(tǒng)具有重要地位。

一、背景

近年來，湖南分公司系統(tǒng)各火電企業(yè)外省煤采購任務重、煤源較分散，相互競爭大，并在訂貨計劃、煤源、資金、合同標準、煤款結算、人員配置等環(huán)節(jié)上不統(tǒng)一，調運策略上局面混亂，內耗嚴重，公關成本高，人力資源浪費，燃料供應難確保。甚至有時兄弟廠之間為了同一煤源相互較勁，導致資源浪費、成本增加、管控乏力、資金短缺、索賠困難等系列問題，影響了整體效益。因此，為了整合各基層火電廠的人、財、物資源，發(fā)揮集團區(qū)域優(yōu)勢，避免內耗，確保系統(tǒng)內外省煤調運形成一個拳頭，進一步發(fā)揮燃料采購的規(guī)模優(yōu)勢，提高燃料供應保障能力和管理效益，湖南分公司決定對各基層火電企業(yè)的燃料管理進行新的過程管控。

二、變革思路

按照“六統(tǒng)一”，即：統(tǒng)一訂貨計劃、統(tǒng)一煤源調度、統(tǒng)一合同標準、統(tǒng)一資金支付、統(tǒng)一煤款結算、統(tǒng)一人力調配，湖南分公司將目前基層火電企業(yè)部分燃料采購人員調入湖南大唐燃料開發(fā)公司，并對燃料管理組織機構進行調整，力爭改變當前各基層火電企業(yè)外省煤采購調運單打獨斗的局面。

三、具體做法

1.劃分管理界面

分公司層面：

燃料管理中心和湖南大唐燃料公司（簡稱：燃料公司）暫實行“兩塊牌子，一套人馬、合署辦公”（待條件成熟后，再將兩者職能分設或取消燃料管理中心）。

（1）燃料管理中心負責分公司系統(tǒng)燃料業(yè)務的總體監(jiān)督和行政管理職能，包括量、質、價管控的有關制度體系的建設和指標的監(jiān)督與考核。負責省內煤采購的業(yè)務指導。

（2）燃料公司負責外省煤的統(tǒng)一調運（含省內湘煤及攸縣、耒陽收煤點）。

（3）燃料公司派員駐電廠現場參與入廠煤驗收工作。具體入廠煤驗收工作由電廠負責。

電廠層面：

（1）調運方面：暫時負責省內煤（不含湘煤集團重點合同煤和公司煤炭經營站所涉及的業(yè)務，以下同）的調運，待時機成熟后，再劃歸燃管中心（燃料公司）統(tǒng)一管理。

（2）質檢方面：負責所有來煤的計量、采樣、質檢、制樣、化驗等各環(huán)節(jié)的實際操作。

（3）接卸、存儲、摻配、煤場盤底等管理環(huán)節(jié)責權均屬電廠。

同時，對電量與煤量的職責劃分、燃煤機構職責劃分、燃料成本控制責任劃分、接卸影響進煤責任劃分、廠爐熱值差責任劃分、煤質相符性職責劃分等進行了明確界定，確保責任明確、職責分明。

2.組織機構重組

燃料公司（燃料管理中心）保持現有的有限責任公司制，按職能部+專業(yè)化公司模式設置機構，并配置相關崗位。

（1）在現有綜合辦、調運辦、質價辦基礎上，成立綜合部、計劃與調運部、質量與價格控制部。

（2）燃料公司的燃料財務管理職能仍在分公司財務部，燃料公司成立財務與結算部（虛擬）；

（3）新成立市場開發(fā)部。

（4）成立調運分公司，調運分公司負責人由燃料公司副總兼任。

（5）成立水運煤物流分公司。針對環(huán)渤海灣、秦皇島、枝城港及進口煤的市場需要，搭建船運煤和進口煤平臺。

（6）電廠設置辦事處（由財務與結算部、計劃與調運部、質量與價格控制部派出的駐廠專業(yè)人員共同組成，不作為二級機構）。負責燃料公司與電廠交貨、結算、質量監(jiān)督等事務，但人員管理歸屬公司本部相應的職能部門。

3.制定管理流程

根據“大燃料”管理的統(tǒng)一部署，變革后，湖南分公司各基層火電企業(yè)在燃料調運中根據各自年發(fā)電計劃及機組對煤種的需求情況，按照控制成本、確保利潤的經營目標，制訂其年度、月度需煤計劃并上報到燃料公司，并最終完成入廠煤的計量、采樣、質檢、制樣、化驗等各環(huán)節(jié)實際操作。燃料公司通過匯總各廠需求計劃后，根據市場供應情況結合掌握煤源實際的情況與電廠進行協(xié)商，對計劃做相應調整，最終根據修改后的計劃積極組織煤源，并及時發(fā)送到電廠。

變革后，燃料公司需根據年度需煤計劃、市場行情及各電廠存煤情況、存煤能力，對燃料采購進度進行及時調整，從質量、數量、適爐性上最大程度地滿足電廠需求，為機組搭配經濟適用煤。權利與責任對等，當掌握了采購權后，如發(fā)生所采購煤種不適爐或因采購不及時到位而導致電廠無法對存煤進行摻配，進而影響機組安全穩(wěn)定經濟運行時，責任由燃料公司承擔。燃料公司還負擔著進廠前煤價管理責任，將承擔確保電廠所需煤的價格控制在區(qū)域內同一煤源地煤均價水平以內的責任和義務。

四、主要特點及效果分析

成立燃料公司實行集中統(tǒng)一采購是湖南分公司燃料管理工作的一大變革，也是實現管理提升的切實舉措。明顯的優(yōu)勢和可觀的前景，讓“大燃料”格局充滿無限生機。實現燃料的集約化管理和規(guī)范化經營，是其帶來的最大的好處。

效果一：集約化經營。變革后，通過人、財、物的調整重組、集中使用，提高買方的市場集中度和市場議事能力，有效防止供方對各電廠實行各個擊破的策略。其次，通過人、財、物的調整重組、集中使用，可有效避免系統(tǒng)內各基層電廠相互競爭，減少人力資源的浪費。第三，通過對外省煤調運的集中管理，燃料管理中心作為統(tǒng)一的收貨人，可強化區(qū)域煤炭資源統(tǒng)一調配與調劑功能，必要時還可視市場情況及各基層電廠需煤情況，由燃料公司層面靈活調劑供應，確保系統(tǒng)內各基層電廠煤源的均衡配置，優(yōu)化煤源結構，節(jié)約物流成本。

效果二：規(guī)范化管理。今后，燃料公司作為燃料的唯一買受人，電廠作為燃料統(tǒng)一配送的終端，有利于建立更規(guī)范的燃料管理標準，便于建立各環(huán)節(jié)的統(tǒng)一口徑。

統(tǒng)一訂貨計劃：各電廠根據各自身機組容量與年發(fā)電計劃及機組的煤種設計，制訂出年度需求計劃，燃料公司匯總各廠計劃后，制定公司系統(tǒng)內統(tǒng)一的采購計劃。

統(tǒng)一煤源調配：外省煤合同特別是大礦合同，由燃料公司統(tǒng)一訂貨后，在保證合同總量不變的前提下，便于根據各廠機組對煤種的要求及時段性的實際需求情況進行量的靈活調劑，特別是市場煤的采購，燃料公司能根據各電廠的實際需求情況統(tǒng)一進行及時調配，以達到有限煤源發(fā)揮最大經濟效益之目的。

統(tǒng)一合同標準：統(tǒng)一合同條款及術語，統(tǒng)一合同的考核指標。從前，外省大礦重點合同條款均由礦方說了算，虧噸、虧卡索賠較難，在統(tǒng)一外省煤管理后，燃料公司代表著整體，比單個電廠能更有力處理此情況。同時，外省市場煤的采購也將便于量、質、價、途損等標準的統(tǒng)一，防止同一煤源點各廠之間標準不一現象的出現。

統(tǒng)一資金調配：目前的外省煤炭采購，特別是大礦煤均須預付煤款，今后統(tǒng)一資金調配后，可把有限的資金靈活使用，達到調盈補缺的作用，發(fā)揮資金的最大效應。

統(tǒng)一煤款結算：燃料公司統(tǒng)一外省煤的結算后，可有效避免出現各廠因各種因素在結算時出現的讓質讓價現象。

統(tǒng)一人力調配：統(tǒng)一調配后，各廠可節(jié)省大量的人力物力，更重要的是可根據調運人員各自的特長，擇點安排，達到物盡其用、人盡其才的目的。

長遠看來，集中化采購和配置有利于企業(yè)獲得更完整信息來研究分析市場，增強應對市場風險的能力，從而實現降低成本、向市場要效益的目標。“大燃料”管理是發(fā)電企業(yè)運營發(fā)展的大勢所趨。處于起步階段的“大燃料”管理模式，正一步一個腳印朝著集約化成熟模式過渡，相信在經歷過“磨合期”后，這一管理提升的實質性舉措將為湖南分公司今后的發(fā)展更添動力。

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