摘要：本文在闡述財務(wù)預(yù)算管理內(nèi)涵及實踐的基礎(chǔ)上，概述了當(dāng)前我國大中型企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理存在的主要問題，并據(jù)此提出相應(yīng)的解決對策，以期加強企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理工作，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。

關(guān)健詞：財務(wù)預(yù)算管理；問題；對策

一、財務(wù)預(yù)算管理的內(nèi)涵及實踐

財務(wù)預(yù)算是指一系列用來反映企業(yè)將來一定時期內(nèi)預(yù)計的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及對業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算基礎(chǔ)上做出的現(xiàn)金流量安排等各種預(yù)算的總稱，具體包括：現(xiàn)金收支預(yù)算、生產(chǎn)費用預(yù)算、資本預(yù)算，以預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表為表現(xiàn)形式。預(yù)算管理則是利用預(yù)算這一主線對企業(yè)內(nèi)部各部門、各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行配置、控制、反映與考評等的一系列管理活動，并借此來提高大中型企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益。

自20世紀(jì)20年代全面預(yù)算管理在美國的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產(chǎn)生之后，這一方法很快就成了大中型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。我國企業(yè)對預(yù)算管理的探索與實踐始于上個世紀(jì)八九十年代，在得到實踐檢驗后，很快得到推廣。

二、財務(wù)預(yù)算管理存在的主要問題

1.財務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)識不足

一些企業(yè)只重視經(jīng)營效益的結(jié)果，忽視了經(jīng)濟效益的過程，因此在注重預(yù)算管理對成本費用節(jié)約的同時，缺乏業(yè)務(wù)管理、系統(tǒng)管理和價值管理觀念，最終導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算管理缺乏可操作性。一些企業(yè)在制定財務(wù)預(yù)算管理的過程中，僅重視短期經(jīng)營，而忽視了企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃，造成企業(yè)財務(wù)預(yù)算與長期戰(zhàn)略目標(biāo)相沖突，各期間預(yù)算的銜接性較差，難以保證財務(wù)預(yù)算的持續(xù)管理作用。另外，一些企業(yè)編制預(yù)算與市場結(jié)合度低，在編制財務(wù)預(yù)算時對外部市場環(huán)境變化可能給企業(yè)帶來的沖擊預(yù)測不夠或者缺乏調(diào)整預(yù)算的準(zhǔn)備和措施，造成整個預(yù)算體系與現(xiàn)實執(zhí)行的偏差太大，指導(dǎo)性不強。

2.缺乏完善的預(yù)算管理機構(gòu)和預(yù)算管理制度

對于大中型企業(yè)而言，往往企業(yè)層級多，業(yè)務(wù)種類多，如果沒有相應(yīng)的預(yù)算管理組織機構(gòu)，就難以順利開展對預(yù)算管理的協(xié)調(diào)、執(zhí)行、監(jiān)督和考核等工作。 沒有完善的預(yù)算管理制度，那么各企業(yè)在預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等方面都將存在要求不同、步調(diào)不一等差異，因而帶來預(yù)算對比分析難度加大，效果大打折扣的現(xiàn)象。

3.財務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)置不科學(xué)

預(yù)算考核指標(biāo)體系不合理，或預(yù)算考核方式不科學(xué)都將帶來后續(xù)預(yù)算執(zhí)行的效果差，起不到預(yù)算的激勵引導(dǎo)作用，甚至?xí)o企業(yè)經(jīng)營帶來影響或損失。

4.財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督不到位或監(jiān)督方法不科學(xué)

財務(wù)預(yù)算編制完成后，最關(guān)鍵的在于預(yù)算的執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行的過程是預(yù)算管理的核心內(nèi)容之一。多數(shù)企業(yè)的預(yù)算管理只重視預(yù)算的編制和預(yù)算的結(jié)果，而對于預(yù)算的執(zhí)行過程不甚關(guān)心。尤其是在當(dāng)今市場經(jīng)濟環(huán)境下，如果不能嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行和及時的反饋差異調(diào)整，財務(wù)預(yù)算管理就難以發(fā)揮作用。當(dāng)然有些企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，也設(shè)計了很多過程報表，這些報表往往設(shè)計得不科學(xué)或者及時性差，這些不科學(xué)的執(zhí)行監(jiān)督同樣不能起到預(yù)期的效果。

5.對績效考核的認(rèn)識不足或者沒有科學(xué)的考核獎懲體系

一些企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控，在業(yè)績評價措施當(dāng)中缺少落實，或者獎懲制度不夠合理，導(dǎo)致業(yè)績評價考核不夠客觀公正，容易挫傷員工積極性，造成對預(yù)算管理及考核的認(rèn)同度低，造成預(yù)算管理未能發(fā)揮引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營行為的作用。

三、財務(wù)預(yù)算管理的建議和對策

1.提高財務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)知和協(xié)同程度

一般而言，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層對財務(wù)預(yù)算的認(rèn)知在很大程度上決定了財務(wù)預(yù)算管理的實施力度。只有提高了認(rèn)識，統(tǒng)一了思想，才能在行動上自覺地完善預(yù)算管理的措施和方法，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。應(yīng)樹立“以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實施財務(wù)預(yù)算管理”的理念，把財務(wù)預(yù)算管理作為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。另外，通過企業(yè)高層推動，使責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則能真正落到實處。從董事會、經(jīng)營者、各部門乃至每個員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)，明晰它們各自的權(quán)限“空間”，從而科學(xué)地管理和可靠地執(zhí)行，使預(yù)算決策、預(yù)算行為與預(yù)算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

2.加強財務(wù)預(yù)算管理的組織機構(gòu)和制度建設(shè)

全面預(yù)算管理最關(guān)鍵的是領(lǐng)導(dǎo)重視，各級負(fù)責(zé)人必須親自抓，企業(yè)高層要全程參與和支持。為了使整個預(yù)算工作有條不紊地進行，一般應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部專設(shè)一個預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、實施、控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。企業(yè)在不斷實踐探索的同時，預(yù)算管理制度在我國正在逐步確立。2001年4月，財政部發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行財務(wù)預(yù)算管理制度；2002年4月，財政部發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》進一步提出了企業(yè)應(yīng)實行包括財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。各大中型企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際經(jīng)營狀況建立并不斷完善財務(wù)預(yù)算管理制度，該制度內(nèi)容至少應(yīng)涉及以下方面：一是預(yù)算編制的依據(jù)、原則、方法和程序；二是預(yù)算編制的范圍和內(nèi)容；三是預(yù)算的報送、審批和確定下達；四是預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督控制；五是預(yù)算差異分析與調(diào)整；六是預(yù)算考核和激勵等內(nèi)容。企業(yè)以財務(wù)預(yù)算管理制度為理論指導(dǎo)，確定預(yù)算編制、實施、監(jiān)控、考評等活動工作流程，以實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算管理制度化、規(guī)范化、科學(xué)化，使財務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮應(yīng)有的推動作用。

3.加強預(yù)算編制的方法學(xué)習(xí)和應(yīng)用

科學(xué)合理選擇恰當(dāng)?shù)姆椒ㄊ穷A(yù)算管理的技術(shù)保證。預(yù)算管理過程中，要重視：一是預(yù)算編制的程序不科學(xué)，應(yīng)杜絕直接由上級企業(yè)管理層定指標(biāo)和定任務(wù)，并強行下派分解，或者簡單匯總，不經(jīng)綜合平衡與審查、就下達財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的行為。二是應(yīng)正確劃分公司的責(zé)任中心。按照功能屬性進行責(zé)任中心定位，有些責(zé)任單元（比如各職能部門）應(yīng)視為費用成本中心，有些責(zé)任單元（比如下屬分支機構(gòu)）則應(yīng)歸為利潤中心。三是各類中心的預(yù)算因性質(zhì)不同而應(yīng)采用不同的預(yù)算方法，即對于費用成本中心可用零基預(yù)算方法；對于利潤中心，則可按一定的標(biāo)準(zhǔn)來分解預(yù)算指標(biāo)，其標(biāo)準(zhǔn)可以是該中心所占有的資產(chǎn)總額、或是投入資本總額等。四是必須強化指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性。預(yù)算指標(biāo)是考評的依據(jù)、控制的標(biāo)準(zhǔn)，以及激勵和約束制度的重心。指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)會導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)的可操作性差，或是說預(yù)算指標(biāo)對于執(zhí)行單位缺乏指導(dǎo)、監(jiān)督與控制的作用。

4.加強財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程的分析檢查

應(yīng)積極尋求科學(xué)合理的途徑和方法，加強動態(tài)管理。為更好地實現(xiàn)該目的，對于大中型企業(yè)加強并充分發(fā)揮信息化的作用顯得尤為重要。因為這些企業(yè)往往地域、業(yè)務(wù)分布廣，利用信息化手段，建立可靠的信息基礎(chǔ)，通過信息集成來打破業(yè)務(wù)單元之間的信息“圍墻”，實現(xiàn)信息的及時、準(zhǔn)確傳遞，有助于提升管理效率，避免“大企業(yè)病”。同時，管理流程的設(shè)計應(yīng)非常嚴(yán)密，一環(huán)扣一環(huán)，任何一環(huán)的差錯都可以通過系統(tǒng)推算出來，也可減少企業(yè)管理的灰色地段。根據(jù)各個部門和員工在企業(yè)中扮演的不同角色有針對性地對信息進行上傳下達，讓所有員工都能按照一致的標(biāo)準(zhǔn)對自己的績效進行準(zhǔn)確監(jiān)督。深入而及時地了解促進企業(yè)績效提高的因素，這樣管理人員就能根據(jù)預(yù)算的收入、成本和利潤目標(biāo)，結(jié)合市場情況的變化及時調(diào)整措施，使預(yù)算管理做到事前控制、事中監(jiān)督、事后分析，提高預(yù)算管理效率。

應(yīng)強化管理、落實業(yè)績管理體系。一套高效的業(yè)績管理體系能對業(yè)績提升發(fā)揮重要的作用。在每次分析時，首先應(yīng)進一步清晰明確自己的預(yù)算目標(biāo)；其次對于目標(biāo)要進一步細(xì)化到未來可控的周期（如每月、每周），通過每周的跟蹤和控制，通過每月有效的月度績效對話等方式實施跟蹤；同時還應(yīng)確保相應(yīng)的獎懲和行動。只有通過這五部分業(yè)務(wù)的閉循環(huán)，才能真正充分發(fā)揮參與者的主觀能動性，及時發(fā)現(xiàn)差距，及時提出并落實行動措施，達到改善預(yù)算執(zhí)行效果的目的。

應(yīng)及時完成并提交財務(wù)預(yù)算分析業(yè)績報告。預(yù)算分析報告是對企業(yè)一段時期內(nèi)整體運營及財務(wù)狀況的分析評價報告。隨著預(yù)算管理工作的深入，財務(wù)分析報告與預(yù)算管理結(jié)合得更加緊密。通過預(yù)算分析，能及時掌握預(yù)算執(zhí)行情況，能反映預(yù)算管理的效果，能進一步揭示預(yù)算體系的合理性和預(yù)算管理中存在的種種不足，能明晰預(yù)算管理的目標(biāo)和差距，促使管理層采取措施及時調(diào)整，不斷提高預(yù)算管理水平。

另外還應(yīng)提高預(yù)算分析會的質(zhì)量，實現(xiàn)分析的預(yù)期效果。預(yù)算分析是預(yù)算過程控制的重要手段，要改變傳統(tǒng)預(yù)算分析的組織形式，以達到分析的預(yù)期效果。從目前多數(shù)企業(yè)簡單的“讀”業(yè)績報告轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q問題，指導(dǎo)下一步工作的會議對話分析模式。要實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，應(yīng)做出以下改變：一是會議流程制度改變。應(yīng)統(tǒng)一規(guī)范的會議流程，包括準(zhǔn)備流程及負(fù)責(zé)人、模板、議程，以及固定會議頻率和時間；二是會議組織方式改變。改變過去各自讀報告，缺乏過程溝通互動，重點不突出的方式，應(yīng)統(tǒng)一報告格式和分析方法，統(tǒng)一數(shù)據(jù)源頭和數(shù)據(jù)表達，以預(yù)算為抓手，討論財務(wù)差距以及造成差距的根本原因；三是會議主旨內(nèi)容改變。改變過去缺乏互動，僅提出問題而不是尋求解決方案的方式。應(yīng)實施重點以預(yù)算為導(dǎo)向的總體財務(wù)狀況分析，預(yù)算差異分析并討論差異的原因及解決方案，檢查回顧重要項目的實施情況，并落實最后的行動方案的會議內(nèi)容模式。四是會議文件輸出方式及內(nèi)容改變。改變過去會前沒有對上次會議決策實施情況檢查反饋，會后沒有下一步明確要求的孤立模式，在會后必須輸出清晰的行動方案以及業(yè)績目標(biāo)并落實到責(zé)任主體，在下次開會時應(yīng)對上次決策要求進行檢查回顧，檢查措施的落實情況和效果，實現(xiàn)業(yè)績體系管理的閉循環(huán)。

5.建立科學(xué)的績效考核獎懲體系

績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標(biāo)，促進企業(yè)更好發(fā)展；完善的績效考核能挖掘問題，促進改善；科學(xué)的績效考能分配利益，獎懲員工。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距并實施提升，最后達到雙贏。

實踐中，很多企業(yè)都感覺績效考核是一項比較困難的工作，經(jīng)常是吃力不討好，努力推行了一次績效考核，結(jié)果往往是效果不明顯，就是員工感覺不“公平”，反而影響了內(nèi)在的動力和情緒。績效考核的應(yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。要改變這一情況，應(yīng)重點解決以下問題：

首先應(yīng)引進戰(zhàn)略指標(biāo)理念，建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系?？冃е笜?biāo)是單位戰(zhàn)略對每個員工工作績效要求的具體體現(xiàn)，它所衡量的職位也應(yīng)以實現(xiàn)單位戰(zhàn)略的相關(guān)內(nèi)容為目的。為了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，不能只注重收入產(chǎn)值大小、利潤增長幅度，而忽視企業(yè)的內(nèi)部管理和企業(yè)長遠發(fā)展思路及目標(biāo)的實現(xiàn)。

其次應(yīng)建立操作性強的分級分類考核體系，實現(xiàn)向分級考核轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。按照管理權(quán)限，實行分級考核，即按照員工能力等級或所在部門、單位的級別，分級考核。一般管理員工由本部門考核，部門領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)；領(lǐng)導(dǎo)干部和下級單位由上級主管部門負(fù)責(zé)考核把關(guān)?；A(chǔ)管理較為規(guī)范、經(jīng)營目標(biāo)比較明確的分公司，可以采用各級經(jīng)營責(zé)任人簽訂經(jīng)營責(zé)任書的方式，實現(xiàn)分級考核。實行分類考核，要體現(xiàn)職位性質(zhì)和業(yè)務(wù)要求，采用不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，提高考核中的可操作性。

另外應(yīng)建立一種兼顧激勵與約束相結(jié)合的“公開、公平、公正”的績效考核工資模式。工資模式應(yīng)首先考慮保證基本生存條件原則，這部分作為基礎(chǔ)薪金，可以不與績效掛鉤考核或考核的程度應(yīng)很低。然后考核應(yīng)在強化剛性考核的基礎(chǔ)上，激勵應(yīng)占主導(dǎo)的原則。指標(biāo)完成的好壞與薪資分配相匹配，這部分構(gòu)成了薪資分配中的變動部分。這部分充分體現(xiàn)了“多勞多得，按勞分配”的原則。其次應(yīng)考慮軟、硬指標(biāo)相結(jié)合原則。在考核硬性指標(biāo)的同時，必須兼顧軟性指標(biāo)的考核權(quán)重，因為這些軟性目標(biāo)往往是過程管理的重要組成部分，這是硬性目標(biāo)的保障系統(tǒng)。

四、結(jié)語

大中型企業(yè)為了獲取更好的經(jīng)濟效益并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，一定要樹立起正確的財務(wù)預(yù)算管理觀念，實現(xiàn)“全員、全額、全程”的預(yù)算管理。通過科學(xué)編制預(yù)算，強化預(yù)算的過程控制，及時糾正預(yù)算偏差，加強預(yù)算的激勵考核，通過這些預(yù)算方法來提升預(yù)算管理的各種效能，以提升企業(yè)效益，使企業(yè)走上健康持續(xù)發(fā)展軌道。

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