摘要：在全面預算管理中，績效考核發(fā)揮著承上啟下的關(guān)鍵作用。對于績效考核，科學設(shè)計、嚴格落實，不斷地總結(jié)完善，由此才能更好地服務于我們的全面預算管理。

關(guān)鍵詞：全面預算管理；績效考核；完善

作為企業(yè)內(nèi)部管理的主要方法，全面預算管理具有非常強的可操作性。其對于資源合理配置、協(xié)同作業(yè)、改善經(jīng)營等有重要作用。但是，想長期有效執(zhí)行全面預算管理，績效考核更是關(guān)鍵。

一、內(nèi)部預算執(zhí)行情況需績效考核作評價

1.更好地促進內(nèi)部激勵與監(jiān)督機制的完善

收集績效考核所反饋的各類信息并加以恰當分析，能夠?qū)︻A算與實際業(yè)績的偏差做到及時發(fā)現(xiàn)并糾正，進而實現(xiàn)過程控制。同時，編制、執(zhí)行預算并對結(jié)果進行恰當?shù)目荚u，相互作用構(gòu)成了一個完整系統(tǒng)，如此循環(huán)來控制好企業(yè)的整個經(jīng)營活動，這其中，績效考評承擔著這次的終結(jié)和下次的開始的角色。但我們需要注意，全面預算管理是關(guān)于各管理層權(quán)責的細分而非簡單的數(shù)據(jù)排列，唯有做好權(quán)責績效考評，才能更好地促進內(nèi)部激勵與監(jiān)督機制的完善。

2.考核指標有剛性

預算本身并不具備提高效益、改善經(jīng)營的作用。要想實現(xiàn)全面預算管理的目標，需要嚴格執(zhí)行預算，讓發(fā)生的每項業(yè)務都和預算項目對應起來。但是，預算控制力和預算準確性兩者互為影響。預算準確性不高，除了受到周圍環(huán)境和預算方法的影響，還有一個重要方面就是績效考核的隨意性。所以，對做好預算執(zhí)行及其調(diào)整過程的規(guī)范，保證全面預算管理有剛性。

3.需一定磁性

用預算績效考評來建立公平、公正、公開的制度平臺，企業(yè)管理層借助此平臺發(fā)現(xiàn)并及時解決預算存在的執(zhí)行問題。通過此平臺，讓管理層進一步增強團隊意識，“心往一處想，勁往一處使”，同時，職責分明，保證各方人員各司其職，推動問題有效解決。

二、績效考核的原則

1.風險與收益相對等

為了體現(xiàn)“分享”與“分擔”的公平，須保證風險與收益相對等，其為處理企業(yè)外原因造成的預算差異提供支撐。

2.預算差異可控

以權(quán)責為限，各相關(guān)責任方只負責可控預算差異，考評內(nèi)容需為各層次主體的業(yè)務，可控因素造成的預算差異由相應預算主體負責，利益分配也如此。

3.整體利益優(yōu)先

預算管理需要充分調(diào)動各預算主體的主動性和積極性。一般來說，需要既保證局部利益的最大，又更好地實現(xiàn)整體利益。如有必要，可進行集體考評，如果某個部門考核沒通過，則其他部門獎勵也被取消等。

4.分層次考評

分層次考評需要做好績效考核與預算的合理分解，針對每一主體自身的權(quán)責作業(yè)績評價，實現(xiàn)權(quán)、責、利相統(tǒng)一，保證激勵與約束機制發(fā)揮應有功效。

三、構(gòu)建考核具體指標

通常，考核具體指標在作業(yè)層表現(xiàn)為成本升降率，生產(chǎn)經(jīng)營則為營業(yè)利潤，子公司是剩余收益和投資報酬率，企業(yè)集團則是經(jīng)濟增加值、市場增加值等。

1.貢獻毛益

貢獻毛益指的是用銷售所得扣除變動費用之后的剩余。因為低層次組織管理方范圍控制有限，其只負責控制內(nèi)貢獻毛益，而貢獻毛益是無法簡答對間接成本作分攤，為此，用其來考評低層次組織管理較為客觀。

2.成本升降率

此種方式需要明確劃分可控成本和不可控成本，因為考評內(nèi)容只能是可控成本。

3.剩余收益和投資報酬率

剩余收益指的是利用實際投資收益扣除可接受最低報酬后的剩余。合理運用剩余收益，能夠讓有關(guān)決策方對項目的選擇更傾向于投資報酬率比資本率高的項目，既能夠讓分部剩余收益總額得到提高，還不至于出現(xiàn)分部目標與企業(yè)整體利益的不一致。兩個考評指標有著較強的互補性。投資報酬率能夠讓各管理人員職責明確，對于所用與所得，更反映管理的效能。

四、考核設(shè)計須遵循

1.獎懲計算方式要簡潔

只為了完美的理論而設(shè)計出過于復雜的計算方法，只有專業(yè)人士能懂，則萬不可取，設(shè)計獎懲計算方式時需保證一般員工也可以明白。

2.與企業(yè)自有文化相適

設(shè)計獎懲制度要和企業(yè)文化相適應，不管是刺激性較強還是差別化個人獎勵，獎懲制度都要尊重企業(yè)文化，如果與企業(yè)不相適應，再好的制度設(shè)計都是無效的。

3.長期業(yè)績導向

績效考核作為一項極為重要的企業(yè)管理制度，其把經(jīng)營成果很好的反映到了員工的報酬上，由此也就出現(xiàn)一旦不合理運用，容易出現(xiàn)問題。比如說，業(yè)績導向為短期，則員工會有消極反應；把員工從業(yè)績好的部門調(diào)到業(yè)績一般的部門較為困難，容易造成原有工作輪換不能正常實施；不同部門獎勵差異造成部門間不全力合作；有些經(jīng)營數(shù)據(jù)的秘密性造成員工不信任獎勵計算額；員工以自我部門為中心而過分關(guān)注眼前利益，不利于具體業(yè)務開展和合作。

4.考核指標為員工熟知

考核指標要為員工所熟知，讓大家明白工作方向。如果考核指標員工都不懂，則會對考評制度缺少必要的親切感。因此，為了提高員工對指標的關(guān)心，建立大家都想為之實現(xiàn)而奮斗的考評體系，選擇好考核指標十分重要。

五、結(jié)論

全面預算管理在大中型企業(yè)中的應用有了較好的效果，要想做到全面預算管理的長期施行，還需真正做好績效考核。

參考文獻：

[1]陶能虹：商業(yè)銀行預算管理技術(shù)支持體系研究[J].金融論壇.2009（02）.

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