摘要：在全面預算管理中，績效考核發(fā)揮著承上啟下的關鍵作用。對于績效考核，科學設計、嚴格落實，不斷地總結完善，由此才能更好地服務于我們的全面預算管理。

關鍵詞：全面預算管理；績效考核；完善

作為企業(yè)內部管理的主要方法，全面預算管理具有非常強的可操作性。其對于資源合理配置、協(xié)同作業(yè)、改善經(jīng)營等有重要作用。但是，想長期有效執(zhí)行全面預算管理，績效考核更是關鍵。

一、內部預算執(zhí)行情況需績效考核作評價

1.更好地促進內部激勵與監(jiān)督機制的完善

收集績效考核所反饋的各類信息并加以恰當分析，能夠對預算與實際業(yè)績的偏差做到及時發(fā)現(xiàn)并糾正，進而實現(xiàn)過程控制。同時，編制、執(zhí)行預算并對結果進行恰當?shù)目荚u，相互作用構成了一個完整系統(tǒng)，如此循環(huán)來控制好企業(yè)的整個經(jīng)營活動，這其中，績效考評承擔著這次的終結和下次的開始的角色。但我們需要注意，全面預算管理是關于各管理層權責的細分而非簡單的數(shù)據(jù)排列，唯有做好權責績效考評，才能更好地促進內部激勵與監(jiān)督機制的完善。

2.考核指標有剛性

預算本身并不具備提高效益、改善經(jīng)營的作用。要想實現(xiàn)全面預算管理的目標，需要嚴格執(zhí)行預算，讓發(fā)生的每項業(yè)務都和預算項目對應起來。但是，預算控制力和預算準確性兩者互為影響。預算準確性不高，除了受到周圍環(huán)境和預算方法的影響，還有一個重要方面就是績效考核的隨意性。所以，對做好預算執(zhí)行及其調整過程的規(guī)范，保證全面預算管理有剛性。

3.需一定磁性

用預算績效考評來建立公平、公正、公開的制度平臺，企業(yè)管理層借助此平臺發(fā)現(xiàn)并及時解決預算存在的執(zhí)行問題。通過此平臺，讓管理層進一步增強團隊意識，“心往一處想，勁往一處使”，同時，職責分明，保證各方人員各司其職，推動問題有效解決。

二、績效考核的原則

1.風險與收益相對等

為了體現(xiàn)“分享”與“分擔”的公平，須保證風險與收益相對等，其為處理企業(yè)外原因造成的預算差異提供支撐。

2.預算差異可控

以權責為限，各相關責任方只負責可控預算差異，考評內容需為各層次主體的業(yè)務，可控因素造成的預算差異由相應預算主體負責，利益分配也如此。

3.整體利益優(yōu)先

預算管理需要充分調動各預算主體的主動性和積極性。一般來說，需要既保證局部利益的最大，又更好地實現(xiàn)整體利益。如有必要，可進行集體考評，如果某個部門考核沒通過，則其他部門獎勵也被取消等。

4.分層次考評

分層次考評需要做好績效考核與預算的合理分解，針對每一主體自身的權責作業(yè)績評價，實現(xiàn)權、責、利相統(tǒng)一，保證激勵與約束機制發(fā)揮應有功效。

三、構建考核具體指標

通常，考核具體指標在作業(yè)層表現(xiàn)為成本升降率，生產(chǎn)經(jīng)營則為營業(yè)利潤，子公司是剩余收益和投資報酬率，企業(yè)集團則是經(jīng)濟增加值、市場增加值等。

1.貢獻毛益

貢獻毛益指的是用銷售所得扣除變動費用之后的剩余。因為低層次組織管理方范圍控制有限，其只負責控制內貢獻毛益，而貢獻毛益是無法簡答對間接成本作分攤，為此，用其來考評低層次組織管理較為客觀。

2.成本升降率

此種方式需要明確劃分可控成本和不可控成本，因為考評內容只能是可控成本。

3.剩余收益和投資報酬率

剩余收益指的是利用實際投資收益扣除可接受最低報酬后的剩余。合理運用剩余收益，能夠讓有關決策方對項目的選擇更傾向于投資報酬率比資本率高的項目，既能夠讓分部剩余收益總額得到提高，還不至于出現(xiàn)分部目標與企業(yè)整體利益的不一致。兩個考評指標有著較強的互補性。投資報酬率能夠讓各管理人員職責明確，對于所用與所得，更反映管理的效能。

四、考核設計須遵循

1.獎懲計算方式要簡潔

只為了完美的理論而設計出過于復雜的計算方法，只有專業(yè)人士能懂，則萬不可取，設計獎懲計算方式時需保證一般員工也可以明白。

2.與企業(yè)自有文化相適

設計獎懲制度要和企業(yè)文化相適應，不管是刺激性較強還是差別化個人獎勵，獎懲制度都要尊重企業(yè)文化，如果與企業(yè)不相適應，再好的制度設計都是無效的。

3.長期業(yè)績導向

績效考核作為一項極為重要的企業(yè)管理制度，其把經(jīng)營成果很好的反映到了員工的報酬上，由此也就出現(xiàn)一旦不合理運用，容易出現(xiàn)問題。比如說，業(yè)績導向為短期，則員工會有消極反應；把員工從業(yè)績好的部門調到業(yè)績一般的部門較為困難，容易造成原有工作輪換不能正常實施；不同部門獎勵差異造成部門間不全力合作；有些經(jīng)營數(shù)據(jù)的秘密性造成員工不信任獎勵計算額；員工以自我部門為中心而過分關注眼前利益，不利于具體業(yè)務開展和合作。

4.考核指標為員工熟知

考核指標要為員工所熟知，讓大家明白工作方向。如果考核指標員工都不懂，則會對考評制度缺少必要的親切感。因此，為了提高員工對指標的關心，建立大家都想為之實現(xiàn)而奮斗的考評體系，選擇好考核指標十分重要。

五、結論

全面預算管理在大中型企業(yè)中的應用有了較好的效果，要想做到全面預算管理的長期施行，還需真正做好績效考核。

參考文獻：

[1]陶能虹：商業(yè)銀行預算管理技術支持體系研究[J].金融論壇.2009（02）.

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