邱海波

摘要：隨著我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的基本建成，明確了以財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)可靠為主、兼顧其他控制目標(biāo)的內(nèi)部控制目標(biāo)體系；初步構(gòu)建了以控制規(guī)范為基礎(chǔ)、以評(píng)價(jià)規(guī)范為配套的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系；并著手探索以政府部門為引導(dǎo)、廣大企業(yè)主動(dòng)參與的內(nèi)部控制實(shí)施體系。文章對(duì)整合后的湖南酉能電力股份有限公司在內(nèi)部控制應(yīng)用的現(xiàn)狀、存在的問(wèn)題以及改進(jìn)的具體措施進(jìn)行了分析和探討。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；酉能公司；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；財(cái)會(huì)管理

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2013）29-0147-02

1 概述

湖南酉能電力股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”）是鳳灘電廠下屬集體企業(yè)，根據(jù)《鳳灘電廠主多分開(kāi)資產(chǎn)收購(gòu)整合方案》，公司于2011年底與長(zhǎng)沙金鳳灘高科技公司進(jìn)行了并購(gòu)重組，形成跨地區(qū)、跨行業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)。公司現(xiàn)擁有11家分子公司，4家參股控股公司，資產(chǎn)過(guò)億元，員工343人。公司的經(jīng)營(yíng)范圍包括小水電開(kāi)發(fā)、電力生產(chǎn)、加工、物資貿(mào)易、開(kāi)發(fā)電力高科技產(chǎn)品并提供成果轉(zhuǎn)讓、技術(shù)咨詢服務(wù)及電力設(shè)備租賃、安裝、修理、維護(hù)、電氣試驗(yàn)服務(wù)、旅游業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。本文中，筆者就湖南酉能電力股份有限公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題進(jìn)行了調(diào)查分析，并提出了自己的一些觀點(diǎn)和看法。

2 公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀分析

2.1 控制環(huán)境

2.1.1 機(jī)構(gòu)設(shè)置。公司根據(jù)職責(zé)劃分結(jié)合實(shí)際情況，設(shè)立了財(cái)務(wù)部、計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部、人力資源部、總經(jīng)理工作部、貿(mào)易部、旅游事業(yè)部、安監(jiān)部和發(fā)電部等功能性管理職能部門，并制定了相應(yīng)的崗位職責(zé)。各職能部門分工明確、各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互協(xié)作、相互牽制、相互監(jiān)督。

2.1.2 內(nèi)部審計(jì)。公司未單獨(dú)設(shè)審計(jì)部門，由集體企業(yè)管理委員會(huì)委托鳳灘電廠審計(jì)部進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)。

2.1.3 企業(yè)文化。公司推行國(guó)家電網(wǎng)統(tǒng)一的優(yōu)秀企業(yè)文化，以“誠(chéng)信、責(zé)任、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”作為核心價(jià)值觀，用“努力超越、追求卓越”的企業(yè)精神銳意進(jìn)取、干事創(chuàng)業(yè)。同時(shí)立足“鳳灘大壩精神”和“發(fā)電機(jī)精神”，艱苦奮斗、勤儉辦企業(yè)之風(fēng)深入人心。

2.2 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

公司堅(jiān)持依法從嚴(yán)治企、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)理念，在業(yè)務(wù)開(kāi)展范圍中未涉及高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，公司聘請(qǐng)常年法律顧問(wèn)，對(duì)重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題進(jìn)行咨詢。公司當(dāng)前面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)因素有：高層管理人員和關(guān)鍵崗位人員的職業(yè)操守，員工專業(yè)勝任能力；財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；安全生產(chǎn)、勞動(dòng)糾紛、環(huán)境保護(hù)等因素；國(guó)家對(duì)集體企業(yè)發(fā)展的政策因素；對(duì)參股、控股公司提供的貸款擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 內(nèi)部監(jiān)督

集體企業(yè)管委會(huì)委托鳳灘電廠審計(jì)部、監(jiān)察部，監(jiān)督檢查經(jīng)營(yíng)決策是否正確、合法，對(duì)合同管理和物質(zhì)采購(gòu)、工程項(xiàng)目的招標(biāo)投標(biāo)，工程質(zhì)量和施工進(jìn)度進(jìn)行有效管理和監(jiān)督。對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、內(nèi)控的制度和執(zhí)行、各項(xiàng)費(fèi)用的支出以及資產(chǎn)保護(hù)等進(jìn)行審計(jì)和監(jiān)督。

3 公司當(dāng)前內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

3.1 控制環(huán)境方面

公司職能管理弱化，存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象，董事會(huì)決策的獨(dú)立性和專業(yè)性有待加強(qiáng)，部分高層對(duì)內(nèi)部控制認(rèn)識(shí)不到位，重視不夠，認(rèn)為內(nèi)部控制只是各項(xiàng)規(guī)章制度，過(guò)多強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的靈活性，并移植于管理工作中，造成有章不循或無(wú)章可循的情況。

3.2 內(nèi)部監(jiān)督乏力

公司沒(méi)有設(shè)立內(nèi)部審計(jì)部門，僅依靠主辦單位鳳灘電廠審計(jì)部每年進(jìn)行一次經(jīng)營(yíng)責(zé)任審計(jì)和高管人員的離任審計(jì)，由于未參與公司日常經(jīng)營(yíng)管理和開(kāi)展日常內(nèi)部審計(jì)，也未開(kāi)展過(guò)內(nèi)部控制審計(jì)，難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。公司財(cái)務(wù)稽核制度未建立，對(duì)下屬分子公司，特別是異地經(jīng)營(yíng)的子公司以及涉及資金環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)部門缺乏日常和專項(xiàng)的財(cái)務(wù)稽核。

3.3 會(huì)計(jì)行為失當(dāng)

3.3.1 公司在觀念上重業(yè)務(wù)、輕管理，“企業(yè)以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心”的觀念未深入人心，公司在財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作和內(nèi)部控制上未有過(guò)多關(guān)注。

3.3.2 在收入分配上過(guò)多傾向業(yè)務(wù)部門，對(duì)財(cái)務(wù)部門在加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、資金運(yùn)作和稅收籌劃上給公司帶來(lái)的效益未有相關(guān)的激勵(lì)措施，會(huì)計(jì)人員積極性不高，僅滿足于會(huì)計(jì)核算職能，不愿投身于公司的發(fā)展和管理中，也吸引不了優(yōu)秀財(cái)務(wù)人員到公司。

3.3.3 在財(cái)務(wù)管理體制上，部分子公司財(cái)務(wù)人員直接受命于公司負(fù)責(zé)人，收入待遇由子公司考核發(fā)放，財(cái)務(wù)人員缺乏獨(dú)立性，為了局部利益、小團(tuán)體利益和個(gè)人利益，屈從領(lǐng)導(dǎo)意圖，會(huì)計(jì)處理弄虛作假、財(cái)務(wù)報(bào)表歪曲失真，加上公司內(nèi)部監(jiān)督體制上的弱化，相當(dāng)一部分事實(shí)只有在公司重組評(píng)估和公司負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)人員交接之后才能浮現(xiàn)

水面。

3.4 預(yù)算控制功能弱化

3.4.1 預(yù)算管理體制不規(guī)范，公司在整合之前未設(shè)預(yù)算委員會(huì)，個(gè)別子公司雖有預(yù)算管理制度和建立了預(yù)算委員會(huì)，但其工作機(jī)構(gòu)從未開(kāi)展過(guò)日常工作，預(yù)算的批準(zhǔn)、調(diào)整、考核程序不規(guī)范，預(yù)算管理工作直接由總經(jīng)理辦公會(huì)取代。

3.4.2 預(yù)算管理的內(nèi)容不全面，重?fù)p益、輕資產(chǎn)和現(xiàn)金流量，每年的預(yù)算中只有收入、成本預(yù)算，沒(méi)有資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量預(yù)算。

3.4.3 重結(jié)果、輕過(guò)程管理，預(yù)算考核只獎(jiǎng)不懲或

輕罰。

3.5 風(fēng)險(xiǎn)防范與管控能力不足

3.5.1 公司對(duì)外投資收益率低，甚至投資決策失誤，未有專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)外投資的可行性研究。

3.5.2 對(duì)外擔(dān)保缺乏有效的調(diào)查、評(píng)估體系，對(duì)擔(dān)保合同缺乏日常的監(jiān)控，對(duì)擔(dān)保項(xiàng)目缺乏全面、科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，公司承擔(dān)較大的違約連帶責(zé)任。

3.5.3 公司沒(méi)有專職的法律從業(yè)人員，公司在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，對(duì)法律風(fēng)險(xiǎn)缺乏有效的識(shí)別、分析、評(píng)價(jià)和控制。

4 加強(qiáng)公司內(nèi)部控制建設(shè)的具體建議

4.1 實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理

4.1.1 會(huì)計(jì)集中核算，實(shí)現(xiàn)公司會(huì)計(jì)核算“一套賬”，即會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中在一個(gè)平臺(tái)、按一種核算方法、一套核算程序與體系集中處理各種經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。目前常德、長(zhǎng)沙、沅陵系統(tǒng)內(nèi)網(wǎng)均已聯(lián)通，擬取消長(zhǎng)沙公司現(xiàn)有的“金蝶”財(cái)務(wù)系統(tǒng)，將公司所有賬套轉(zhuǎn)移到酉能公司現(xiàn)有的“用友”財(cái)務(wù)軟件，確保財(cái)務(wù)信息化的安全與公司會(huì)計(jì)信息的集中。

4.1.2 資金集中管理，即公司資金“一個(gè)池”，設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，通過(guò)規(guī)范賬戶設(shè)置、及時(shí)歸集資金、推進(jìn)統(tǒng)一結(jié)算、推行資金集中支付、強(qiáng)化現(xiàn)金收支統(tǒng)一預(yù)算管理和執(zhí)行考核監(jiān)督等措施，最大限度發(fā)揮資金的規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng)。

4.1.3 預(yù)算集中調(diào)控，在統(tǒng)一的開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的開(kāi)支范圍內(nèi)，由母公司統(tǒng)一集中編制、統(tǒng)一調(diào)控，并嚴(yán)格執(zhí)行與考核。

4.1.4 統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)科目和財(cái)務(wù)制度，按照新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和公司實(shí)際情況，制訂一套涵蓋公司所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目體系，提升會(huì)計(jì)科目對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的反映和管控能力。細(xì)化制定執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)核算手冊(cè)，增強(qiáng)各公司會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、可比性、合規(guī)性。

4.2 加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督

4.2.1 重視內(nèi)部審計(jì)。特別是對(duì)審計(jì)問(wèn)題的整改，對(duì)于審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和提出的管理建議，研究制定規(guī)范整改措施，對(duì)于一些處理起來(lái)比較困難的歷史遺留問(wèn)題，積極研究制訂措施，舉一反三，規(guī)范交易、完善制度，促進(jìn)依法經(jīng)營(yíng)。

4.2.2 建立財(cái)務(wù)稽核制度。財(cái)務(wù)稽核由財(cái)務(wù)部專職人員擔(dān)任，并結(jié)合其他會(huì)計(jì)崗位、分子公司之間開(kāi)展交叉稽核，在統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息化后，實(shí)行財(cái)務(wù)在線稽核和實(shí)地稽核相結(jié)合，堅(jiān)持日?；撕蛯ｍ?xiàng)稽核相結(jié)合，專項(xiàng)稽核重點(diǎn)包括資金安全、工程建設(shè)、收入和成本等方面。

4.2.3 建立協(xié)同監(jiān)督機(jī)制，構(gòu)建科學(xué)的管控與懲防體系，將經(jīng)營(yíng)管理和監(jiān)督工作更好地融為一體，從源頭上提高發(fā)現(xiàn)和處置問(wèn)題的效率，從整體上提高防控廉政風(fēng)險(xiǎn)的能力。

4.3 開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理

4.3.1 明確公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，加快建設(shè)以提高風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)能力為基礎(chǔ)、以增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控能力為重點(diǎn)，以內(nèi)控制度為保障，以信息技術(shù)手段為支撐，全面覆蓋、全員參與、全程管控、高效協(xié)同、防范有力的全面風(fēng)險(xiǎn)管理

體系。

4.3.2 提出風(fēng)險(xiǎn)解決方案，針對(duì)公司目前已形成的歷史遺留風(fēng)險(xiǎn)，制定相應(yīng)對(duì)策。

4.3.3 在組織分工上建立業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險(xiǎn)管理部門和內(nèi)部審計(jì)部門“三道防線”。

4.3.4 公司設(shè)立法律專職人員，負(fù)責(zé)日常事務(wù)法律風(fēng)險(xiǎn)防范，審查公司規(guī)章制度草案的合法性和規(guī)范性，出具相關(guān)的法律審核意見(jiàn)和建議。

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