謝佩洪

（上海對外經(jīng)貿(mào)大學(xué) 工商管理學(xué)院，上海 201620）

2011年9月初，柳傳志“很慎重地、認真地”宣布聯(lián)想成功實現(xiàn)國際化之后，“憋足了勁”的國內(nèi)外主流媒體圍繞“聯(lián)想國際化為什么成功”的話題各抒己見、競相報道。在這場史無前例的“蛇吞象”國際并購中，聯(lián)想為了在文化磨合過程中增進雙方的信任，憑借執(zhí)行董事長楊元慶主動提出的“坦誠、尊重、妥協(xié)”六字方針，聯(lián)想中方管理人員能夠有更多機會與外方管理人員進行碰撞，通過一些具體項目的磨合，逐漸在實踐中積累全球化管理經(jīng)驗，并最終實現(xiàn)“中國價值觀”和“中國方法論”的輸出。在價值觀和方法論輸出的同時，聯(lián)想也在引入、吸收世界先進文化和經(jīng)驗，這種兼容并包、海納百川的胸懷和智慧也是這家企業(yè)自創(chuàng)辦以來的成功法寶［1］284。此前，企業(yè)界和管理學(xué)界討論的都是西方企業(yè)的國際化和發(fā)達國家的跨國公司課題。對于聯(lián)想這種運用東方智慧、來自新興市場國家的新一代跨國企業(yè)尚不曾見，這也無怪乎討論聯(lián)想成為一種學(xué)術(shù)潮流，聯(lián)想的經(jīng)驗甚至成為哈佛MBA 的教學(xué)案例。

2011年7月8日，聯(lián)想以216億美元的營業(yè)額入選《財富》全球500強排行榜，位列第450位。同年11月，根據(jù)市場研究機構(gòu)IDC 發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，聯(lián)想的出貨量已經(jīng)超越戴爾，成為全球第二大PC廠商。2012年10月11日，全球著名市場調(diào)研公司Gartner發(fā)布的2012年第三季度全球PC行業(yè)報告數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想第三季度銷售量已經(jīng)超越惠普，成為全球PC 行業(yè)老大。根據(jù)IDC的統(tǒng)計，截至2012年第三季度，聯(lián)想已連續(xù)三年在全球主要PC 廠商中保持了最快增速，連續(xù)14個季度超越整體行業(yè)增長。聯(lián)想集團披露的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，在2011～2012財年，聯(lián)想集團實現(xiàn)銷售額296億美元，同比增長近37%，創(chuàng)下歷史新高；凈利潤增長73%，達4.7 億美元。正如楊元慶在2011年3月25日的誓師大會演講中所說：“回望過去十年，我們從一家營業(yè)額只有20多億美元的公司，成長為營業(yè)額超過200億美元的公司；我們在全球的市場份額，從不到3%提升到了10%以上；我們的業(yè)務(wù)原本只在中國，現(xiàn)在已經(jīng)遍布全球160多個國家；我們的品牌在海外最初無人知曉，現(xiàn)在已經(jīng)被全球越來越多的人所熟知。通過一次次的蛻變，我們成功地把國際化的夢想變成了現(xiàn)實?！保?］280聯(lián)想成為全球行業(yè)第一的實踐表明，在全球整合過程中聯(lián)想走出了一條成功的國際化新路，這也說明中國企業(yè)的經(jīng)驗是可以在國際市場上取得成功的。聯(lián)想這家成立于1984年的民營企業(yè)，在不到30年的時間里，迅速成長為一家國際化的跨國公司，它是如何實現(xiàn)的，它成功的制勝法寶是什么？除了柳傳志總結(jié)的“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”管理三要素之外，復(fù)盤作為一種獨特的戰(zhàn)略決策模式，對于聯(lián)想的成功至關(guān)重要。

一、什么是復(fù)盤？

“復(fù)盤”原本是圍棋和象棋術(shù)語，也稱“復(fù)局”，指博弈雙方在對弈一局之后，把棋子重新擺一遍，以檢查對局中招法、應(yīng)對策略的優(yōu)劣以及得失關(guān)鍵，找出雙方攻守中的漏洞與新的可能性，以總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。通過復(fù)盤，棋手們可以加深對自己及對手優(yōu)勢與劣勢的理解，達到深一層次的“知己知彼”，從而提高棋藝。聯(lián)想的戰(zhàn)略決策工具——復(fù)盤（replay），正是來自中國的傳統(tǒng)游戲圍棋和象棋，它們反映了中國文化的戰(zhàn)略、思想、哲學(xué)和行動策略。將復(fù)盤運用在企業(yè)管理中，通過深度挖掘決策時的前提假設(shè)，可以使不同的思維發(fā)生碰撞，激發(fā)出新的方案、新的構(gòu)想、新的思維和新的策略。因此，作為戰(zhàn)略決策的工具，復(fù)盤是基于當(dāng)下所能獲得的內(nèi)外部局勢的信息和團隊智慧，擬定“滿意”而非“最優(yōu)”的戰(zhàn)略方案，“小步快跑”并定期回顧，根據(jù)不斷出現(xiàn)的情況而進行一系列的動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化。

一開始，“復(fù)盤”是柳傳志個人的工作習(xí)慣，之后逐漸形成各級干部和整個組織普遍自覺采用的工作方法。2011年，聯(lián)想集團將復(fù)盤作為方法論向全球干部推廣。聯(lián)想投資首席管理顧問王建慶回憶道：“柳傳志帶領(lǐng)團隊對聯(lián)想歷史上曾經(jīng)做得好與不好的業(yè)務(wù)進行反復(fù)復(fù)盤，在這個過程中逐漸認識做企業(yè)什么是最重要的，做不好的關(guān)鍵原因有哪些?！保?］在復(fù)盤中，參與方可以進行雙向、多向的交流，對自己、對他人走的每一步的成敗得失進行分析，同時提出假設(shè)：如果不這樣走，還可以怎樣走；怎樣走才是最佳方案。人的學(xué)習(xí)能力強弱，實際的表現(xiàn)多半是在實踐中反復(fù)提煉出來的，復(fù)盤就是一個反復(fù)提煉的過程。因此，復(fù)盤是基于對一連串事件的邏輯、假設(shè)和經(jīng)驗進行推演，對影響決策的各種因素作出周密的全盤深入剖析。從本質(zhì)上來看，復(fù)盤等同于“行動后反思”（after action review），既是有效的組織學(xué)習(xí)機制，又是保持戰(zhàn)略柔性、應(yīng)對復(fù)雜性和不確定挑戰(zhàn)的重要條件。

二、復(fù)盤的目的、流程與步驟

王建慶總結(jié)道：“從2001年開始，我們對任何一個項目做完投資，或者是做了投資決策后，就開始復(fù)盤，主要是檢查方法有什么問題，有什么地方?jīng)]有考慮到，跟項目走一段時間再復(fù)盤，比較項目進入之前和之后的情況，這樣會有更多啟示?！保?］5復(fù)盤的目的主要有四個：第一，為了知其然也知其所以然；第二，為了不再犯同樣的錯誤；第三，為了傳承經(jīng)驗與提升能力；第四，為了總結(jié)規(guī)律與固化流程。

在聯(lián)想文化中，復(fù)盤有一套規(guī)范的流程。首先，在整個公司中成立了一個復(fù)盤項目小組，根據(jù)公司里的項目前后梳理；其次，復(fù)盤一開始，就有詳細的文檔，小組會根據(jù)所有項目的歷史情況、現(xiàn)在的結(jié)果以及小組對事情的反思和總結(jié)，寫出復(fù)盤報告。在10年時間里，聯(lián)想已經(jīng)總結(jié)出復(fù)盤文檔達240多個。

復(fù)盤主要分為四個步驟。一是回顧目標(biāo)：預(yù)期的目標(biāo)是什么？二是評估結(jié)果：實際結(jié)果是什么？與目標(biāo)有哪些差距？三是分析原因：產(chǎn)生這些差距的原因是什么？哪些做得好，為什么？哪些做得不好，為什么？四是總結(jié)規(guī)律：能從中學(xué)習(xí)到什么？為了下次做得更好，建議做哪些改進？通過上述四個步驟，人們可以在行動后根據(jù)實際結(jié)果，對預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)、實際執(zhí)行過程等進行比較分析和反思，從而從過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。

三、在復(fù)盤中成長

王建慶認為，聯(lián)想文化包括核心價值觀和方法論兩個部分。其中，方法論包括三條：一是有極強的目的性，第二是分階段實施，第三也是最重要的一點，即在復(fù)盤中成長。柳傳志回憶道：“所有的這些東西，聯(lián)想的復(fù)盤就是一路走過來，我不停地想。后來是組織大家不停地去琢磨，慢慢地，就把它變成了經(jīng)驗和教訓(xùn)。所謂復(fù)盤是隨時隨地在做的。”［4］64因此，他把復(fù)盤變成聯(lián)想的一種工作方法和習(xí)慣，既不是定期的制度也不是重要時刻才進行的反思，就是開任何會、做任何決策，負責(zé)人都有復(fù)盤的習(xí)慣。復(fù)盤雖然是對過去的追溯，但同樣可以對過去事件進行多重的、不確定的、適時調(diào)整的假設(shè)，從而更充分地開展討論，找到更好的戰(zhàn)略，也可以對過去的績效進行更好的評估。

（一）多元化困局與龍城復(fù)盤

聯(lián)想集團創(chuàng)立于1984年，1996年成為國內(nèi)最大的PC廠商，其品牌連續(xù)多年國內(nèi)市場占有率第一。2000年前后，聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)時想要解決的經(jīng)營問題是：如何維持集團營業(yè)額的高速增長。在2001年聯(lián)想誓師大會上，作為少帥的楊元慶提出了極富想象力的目標(biāo)：聯(lián)想銷售額要在三年內(nèi)每年增長50%，利潤每年增長40%，2003年公司銷售額達到600億元人民幣。楊元慶的理想是在2010年帶領(lǐng)聯(lián)想進入世界企業(yè)500強，實現(xiàn)高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想之目標(biāo)。在這種情況下，為了實現(xiàn)高增長目標(biāo)，2001年，楊元慶的團隊聘請麥肯錫幫助聯(lián)想制定了“多元化戰(zhàn)略”，即聯(lián)想將以互聯(lián)網(wǎng)為核心，以全面客戶導(dǎo)向為原則，以滿足家庭、個人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)的需求為目標(biāo)，從產(chǎn)品和服務(wù)兩個維度構(gòu)筑多元化的業(yè)務(wù)，并劃分為六大業(yè)務(wù)群組來滿足不同客戶的需求。多元化戰(zhàn)略使聯(lián)想集團開始向互聯(lián)網(wǎng)、手機和IT 服務(wù)三大領(lǐng)域擴展業(yè)務(wù)。在未來的藍圖中，聯(lián)想業(yè)務(wù)被劃分為消費IT、手持設(shè)備、信息服務(wù)、企業(yè)IT、IT 服務(wù)和部件／合同制造六大業(yè)務(wù)群組。楊元慶形象地將電腦和主板業(yè)務(wù)比喻為“碗里的”，服務(wù)器、手持、外設(shè)等業(yè)務(wù)是“鍋里的”，而信息運營、IT 服務(wù)等則是“田里的”。然而兩年后，事實證明，此次“吃著碗里的、看著鍋里的、種著田里的”多元化發(fā)展戰(zhàn)略并不成功，其中聯(lián)想在互聯(lián)網(wǎng)的不良表現(xiàn)尤為突出。除了手機業(yè)務(wù)之外，到2003年其他業(yè)務(wù)無一例外地逐一夭折，包括FM365、IT 服務(wù)、板卡、IT1for 1等。

在2001年實施多元化之后的三年時間里，聯(lián)想不但多業(yè)務(wù)出擊未果，還讓自己的PC 主業(yè)受到牽累。聯(lián)想PC在國內(nèi)的市場份額每年下降一個百分點，由30%下滑到2003年的28%，行業(yè)領(lǐng)跑者的地位開始動搖。聯(lián)想又到了何去何從的關(guān)口：是繼續(xù)扎根中國全面多元化發(fā)展，還是將業(yè)務(wù)收縮到電腦上來，走國際化道路？2003年夏天，聯(lián)想和麥肯錫一起對戰(zhàn)略進行反思，大家坐在一起總結(jié)三年來的經(jīng)驗教訓(xùn)。楊元慶回憶說：“就在公司附近的龍城賓館，每周總要抽出一兩天時間開管理層會議，一方面談前面戰(zhàn)略的得與失，另一方面是研究未來怎么走?！钡搅四甑祝瑮钤獞c驟然加強會議密度，召集管理層開始進行接近一個月時間的“復(fù)盤”。這是一場以批評和自我批評為主題的反思會，氣氛沉悶而嚴肅。對于“龍城復(fù)盤”，楊元慶認為意義深遠：“2003年年底進行的那場深刻的復(fù)盤，不僅讓我們找到了正確的方向，也讓我們的分析能力和戰(zhàn)略規(guī)劃能力得到大大加強，并自此成為我們的核心競爭力?！边@三年的經(jīng)驗教訓(xùn)給他最深的體會是要加強戰(zhàn)略管理，他總結(jié)道：“光有數(shù)字是好說好寫的，但是做不做得到要看你的戰(zhàn)略方向?qū)Σ粚?，方向?qū)α艘院舐肪€對不對，這些方面都是緊密相關(guān)的。認識真的是有非常大的轉(zhuǎn)變，把戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略路線走對了，數(shù)字是很容易達到和很容易超越的?！保?］65

楊元慶在2005年的誓師大會上這樣評估這段經(jīng)歷：“自2001年以來，我們已經(jīng)求索了4年。我們曾經(jīng)試圖以全方位的多元化來達成增長目標(biāo)。但事實證明，這是一份對客觀環(huán)境缺乏充分分析和準(zhǔn)確判斷的規(guī)劃，是一份對自身能力和資源缺乏正確認識和合理配置的規(guī)劃，致使我們在求解這道難題上走了一段彎路。過去我們都習(xí)慣于把多元化的失敗完全歸結(jié)于市場環(huán)境、外部因素，但這一次最高管理層的認識卻有根本的不同，我們更多的是在尋找自己的主觀原因，是在看自身的不足和差距，尤其是和那些世界上最優(yōu)秀的企業(yè)比較起來的不足與差距。”［2］7這是挫折帶給聯(lián)想的思考。管理層除了勇敢地反省自己的失誤，勇敢地面對現(xiàn)實之外，更通過研討得出了最終的結(jié)論：除了下決心進行業(yè)務(wù)模式變革意外，還要根據(jù)自己的能力、資源來選擇適合自己的戰(zhàn)略方向?！褒埑菑?fù)盤”達成的決議在2004年聯(lián)想新的“三年規(guī)劃”中體現(xiàn)出來。聯(lián)想開始做減法，逐漸淡出了IT 服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、軟件領(lǐng)域，重新回到自己擅長的PC行業(yè)，并在與戴爾的正面競爭中，總結(jié)提煉出了獨特的“雙模式”。同時，既然多元化無法突破“天花板”，聯(lián)想走國際化發(fā)展的道路也就成為新的共識。

（二）階段論與“蛇吞象”并購成功

2003年底，正在楊元慶苦苦尋覓之際，IBM拋出了橄欖枝。經(jīng)過1年多的秘密論證和談判，聯(lián)想終于在2004年12月8日以12.5億美元的價格成功收購IBM PC業(yè)務(wù)。聯(lián)想當(dāng)年作為年營業(yè)收入30億美元的中國本土企業(yè)收購了年營業(yè)收入90億美元的國際業(yè)務(wù)，被稱為“蛇吞象”。這項并購震動了中國和世界，是新興經(jīng)濟體企業(yè)并購發(fā)達國家企業(yè)的標(biāo)桿性事件。“蛇吞象”之后考驗的不是勇氣，而是聯(lián)想的消化能力。

2005年，聯(lián)想并購IBM PC 業(yè)務(wù)剛完成不久，柳傳志應(yīng)邀到北京大學(xué)光華管理學(xué)院EMBA班授課。他在課堂上隨機做了一個調(diào)查：“看好這次并購的同學(xué)請舉手?！闭l知全班90多位同學(xué)中，只有3個人舉手贊成，其中有2人還是聯(lián)想的員工［4］108。這種不看好的原因，主要是聯(lián)想以前只在中國市場經(jīng)營，沒有國際運營經(jīng)驗，而且更為重要的是沒有成功并購經(jīng)驗，早先進行的幾次國內(nèi)并購均以失敗告終，更何況這次要進行的是一次震撼全球的跨國并購。據(jù)統(tǒng)計，2000～2004年，聯(lián)想的幾項大的并購總計花費近10億元人民幣，這還未包括運營中的費用，但這些并購最終大都以運營失敗而告終［5］。

據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在并購后的第一年，被并購方47%的高管會離開；在頭三年里，被并購方75%的高管會離開。聯(lián)想并購IBM 的PC 部門，一個重要目標(biāo)就是獲得IBM 的研發(fā)和市場能力，而這種能力的載體是管理者和員工。如何保持原IBM 人力資源隊伍的穩(wěn)定，讓聯(lián)想有充分的時間吸收、消化各種能力并培育自己的國際化人才，是聯(lián)想并購整合面臨的又一挑戰(zhàn)。通過對以前國內(nèi)并購失敗的復(fù)盤，柳傳志對這次跨國并購整合采取了分階段執(zhí)行的策略。自2005年5月1日并購后，整合正式開始，期間經(jīng)歷了三任CEO，每一任都有特定的整合目標(biāo)，聯(lián)想將整合過程劃分為三個階段：“穩(wěn)定為要”的第一階段、“增長為要”的第二階段和“可持續(xù)成長為要”的第三階段。

“穩(wěn)定為要”的第一整合階段：2005年5月8日～12月20日。為了并購初期的“穩(wěn)定”，聯(lián)想高薪聘請了原IBM 高級副總裁史蒂夫·沃德?lián)蜟EO，主要職責(zé)就是保持原IBM PC的客戶穩(wěn)定和員工穩(wěn)定，這一招確實穩(wěn)定了原IBM 軍心。為了保證原IBM 管理層的穩(wěn)定，聯(lián)想在并購整合過程中可謂是煞費苦心。并購初期，合并全球職能部門，公司實行雙組織模式；提出“坦誠、尊重、妥協(xié)”文化整合的六字方針；高管團隊調(diào)整，原IBM 高管占據(jù)主導(dǎo)，在新聯(lián)想的13 位集團管理層中，來自IBM 的人士占了6 席，包括CEO、COO、首席市場官、產(chǎn)品開發(fā)負責(zé)人等重要職位均由原IBM 人士擔(dān)任。通過這一系列的措施，第一階段的整合工作取得了良好的效果：原IBM 員工離職率不到2%；財務(wù)業(yè)績比較平穩(wěn)，2005年營業(yè)額達到1 036億港元，增長359%，利潤為12億港元，同比上升7%［4］45。

“增長為要”的第二整合階段：2005年12月21日～2009年2月。柳傳志說：“我們要提升效益，我們要實現(xiàn)協(xié)同效益，就得裁員重組，原來的IBM 高級副總裁史蒂夫下不了手，因此我們就挖了一個高手?！奔铀僬弦院?，聯(lián)想于是聘請了原戴爾公司的高級副總裁威廉·J·阿梅里奧出任集團總裁兼CEO。這位新CEO 更加熟悉亞太及日本業(yè)務(wù)，更符合聯(lián)想進入“增長為要”第二階段的整合需求。這一階段的主要目標(biāo)是提升效率，達到“更快地執(zhí)行、更快地決策”的效果。通過業(yè)務(wù)遷移、全球供應(yīng)鏈整合、全球裁員5%（約2 000人）、高管降薪、削減行政費用等措施降低成本；提煉聯(lián)想新價值觀：成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、誠信正直、多元共贏；啟動“文化雞尾酒行動”，加速內(nèi)部的文化融合。這一階段的業(yè)績大起大落：2006～2007財年總營業(yè)額達146億美元，實現(xiàn)凈利潤1.61億美元，同比增長626%；2007～2008財年總營業(yè)額達164億美元，全年凈利潤4.84億美元，同比增長201%；但2008年聯(lián)想未能逃脫金融危機的厄運，則大幅虧損達2.26億美元［4］60。

“可持續(xù)成長為要”的第三整合階段：2009年2月至今。由于所聘請的外籍CEO 在思維方式上有較明顯的“職業(yè)經(jīng)理人”傾向，對短期業(yè)績關(guān)注過多，而對長期競爭力培育投資不足，金融危機爆發(fā)導(dǎo)致聯(lián)想業(yè)績大幅下滑。董事會提出由楊元慶替換阿梅里奧來擔(dān)任聯(lián)想集團CEO，柳傳志重新出山做董事長，回歸“柳楊配”來挽救聯(lián)想面臨的危機。面臨的危機使聯(lián)想開始思考長期發(fā)展戰(zhàn)略，為此，聯(lián)想在2009年初特別成立了最高決策機構(gòu)聯(lián)想執(zhí)行委員會（LEC），制定了“防守＋進攻”的“雙拳”戰(zhàn)略；在全球復(fù)制推動雙模式：關(guān)系型模式（R 模式）和交易型模式（T 模式）；提練和推行新聯(lián)想價值觀，強調(diào)“說到做到，盡心盡力”的聯(lián)想之道；塑造主人翁意識的企業(yè)文化。通過這一系列的措施，“柳楊配”不負眾望，起到了“妙手回春”的效果，僅在半年內(nèi)就實現(xiàn)了扭虧為盈。到2009年第二季度，聯(lián)想實現(xiàn)凈利潤5 308萬美元，比上年同期增長了126%，扭轉(zhuǎn)了過去連續(xù)三個季度虧損的局面，而且聯(lián)想在全球PC 的市場份額也開始穩(wěn)步提升。2011年9月初，柳傳志宣布聯(lián)想成功實現(xiàn)國際化。2012年10月11日，Gartner發(fā)布的數(shù)據(jù)報告顯示，聯(lián)想2012年第三季度銷售量已經(jīng)超越惠普，成為全球PC行業(yè)老大。

四、聯(lián)想并購整合之道

自并購整合以來，我們可以清晰地看到聯(lián)想具有東方智慧的整體部署：并購整合開始之后，為了穩(wěn)定海外客戶，學(xué)習(xí)國際化管理經(jīng)驗，連續(xù)選任了兩任老外CEO 來操盤，這個階段，中國高管主要在背后學(xué)習(xí)，盡管有些失落，但實踐證明還是正確的，第一任CEO 讓老的IBM 員工和客戶沒有產(chǎn)生太大的振蕩，保持了整合初期的人員與業(yè)務(wù)穩(wěn)定。第二任CEO 不斷地把戴爾的效率管理引入聯(lián)想，不斷地進行裁員重組、精簡組織，并實現(xiàn)了協(xié)同效益和4～5億美元的利潤。這個階段，除了中國的管理者在國際化企業(yè)管理經(jīng)驗上有了突飛猛進的提高，聯(lián)想中國還有意識地進行人力資源開發(fā)和培養(yǎng)，加強人才梯隊建設(shè)，保證交易型模式在全球推行時有豐富的后備人員。因此，這種“以洋治洋”的整合策略取得明顯成效。

然后換掉總是考慮短期業(yè)績、缺少業(yè)務(wù)嘗試和拓展行動的老外CEO，重新啟用有著“責(zé)任心、進取心、事業(yè)心”的中國高管團隊，讓潛伏并學(xué)習(xí)了4年的中國人重出江湖，備受期待的中國本土高管回歸，這步棋大大釋放了聯(lián)想內(nèi)部的潛能，尤其是老聯(lián)想中國員工的積極性和工作熱情。老聯(lián)想人把在中國實踐成功的兩類業(yè)務(wù)模式以及消費產(chǎn)品全面推向海外市場，并大獲全勝，實現(xiàn)了聯(lián)想2009財年業(yè)績的再度輝煌。從整合開始時中國人向老外學(xué)習(xí)，到中國人到海外去主導(dǎo)復(fù)制中國成功模式，聯(lián)想用了4年時間，為中國企業(yè)通過并購走向海外探索了一條新路。外籍CEO 對聯(lián)想的形象和整合進程是必要的，這種“曲線救國”的人事安排，最終結(jié)果就是保證了被并購方的人員穩(wěn)定，降低了由于內(nèi)部動蕩而引發(fā)的外部市場風(fēng)險，也為并購過程中的文化磨合爭取了更多時間。這是典型的“以時間換空間”整合策略，讓本土的高管團隊通過潛心觀察學(xué)習(xí)，最終成長為成熟的高管團隊。

五、復(fù)盤的價值與啟示

復(fù)盤不僅能讓人們區(qū)分“有意義的失敗”和“無意義的成功”，對于勝敗“知其然，知其所以然”，也可以更好地總結(jié)規(guī)律，獲取與傳承經(jīng)驗，“不犯曾經(jīng)犯過的錯誤”。復(fù)盤是團隊溝通、分享、交流的機制，可以對公司戰(zhàn)略以及組織、制度、流程等進行優(yōu)化。因此，具有中國智慧特色的聯(lián)想復(fù)盤既是有效的組織學(xué)習(xí)機制，又是保持戰(zhàn)略柔性、應(yīng)對復(fù)雜性和不確定挑戰(zhàn)的重要條件［6］。

1.復(fù)盤考驗的是領(lǐng)導(dǎo)人的心態(tài)

從表面上看，復(fù)盤的過程并不復(fù)雜，但要真正做好復(fù)盤并不容易。復(fù)盤的關(guān)鍵是什么呢？就是不能自己騙自己，要求實。這對組織的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊（尤其是一把手）是一個極大的考驗，能否“直面現(xiàn)實”、“超越自我”對于復(fù)盤能否成功至關(guān)重要。復(fù)盤的時候弄得不好，容易自己騙自己。事情做完以后，其實并不見得清楚其中的緣由，但是自己不斷找證據(jù)去證明自己，這樣復(fù)盤就不對了。柳傳志曾倡導(dǎo)要勇于“脫了褲子割自己的尾巴”。因此，做好復(fù)盤的關(guān)鍵在于態(tài)度，即要有開放的心態(tài)，能否實事求是、坦誠表達，并反思自我、集思廣益。楊元慶有個論點：正直是根，勤奮是莖，學(xué)習(xí)能力是花，結(jié)出的果實就是成就。不斷的學(xué)習(xí)一直是聯(lián)想人帶隊伍成功的秘訣之一。通過“復(fù)盤”總結(jié)出來的寶貴管理經(jīng)驗，對楊元慶以后的管理生涯可以說是受益匪淺，尤其是他在2009年重新出任CEO 時，管理經(jīng)驗和管理手段已經(jīng)日趨成熟?？鐕①徸畲蟮碾y點是文化融合，以楊元慶為代表的高管團隊通過打造“贏”文化，即“速度、主動求變、紀(jì)律和效率”，這是適應(yīng)PC 行業(yè)的文化特質(zhì)，成功地把聯(lián)想的親情文化、戴爾的狼文化以及IBM 尊重個性的藍色文化融為一體。

2.復(fù)盤是“雙環(huán)回路”學(xué)習(xí)

復(fù)盤之后，當(dāng)某種熟悉的局面出現(xiàn)時，管理者不僅知道該如何應(yīng)對，還能形成多種應(yīng)對方法，這是因為管理者通過復(fù)盤這種雙環(huán)回路式的學(xué)習(xí)，不僅注重如何解決問題，而且更關(guān)注對產(chǎn)生問題的各種假設(shè)、價值系統(tǒng)與信念，因此，通過復(fù)盤，管理者對當(dāng)前所處的狀態(tài)不僅更加敏感，還可以更好地對下一步的走向做出判斷。孫黎等認為，復(fù)盤的這種優(yōu)勢在于管理者采用了雙環(huán)回路的學(xué)習(xí)路徑，通過這種雙環(huán)回路的描述、呈現(xiàn)與分析，讓管理者認識到“第二度空間”［2］。復(fù)盤不僅試圖去回答問題，更是重新“發(fā)現(xiàn)”和“認識”問題。因此，復(fù)盤最重要的作用是可以揭示出事件背后的各種因素，預(yù)測各種可能性和行動的后果。通過復(fù)盤，不僅加深了管理者對經(jīng)營環(huán)境的深層理解，而且對引發(fā)組織變化的各種偏好、價值觀與理念都會有更全面的認識，也對競爭環(huán)境中重要利益相關(guān)者的各種反應(yīng)有了更深的理解［3］8。

3.復(fù)盤有效平衡了利用與探索

聯(lián)想能夠成功實現(xiàn)對IBM PC 的并購整合，最主要的原因就是它強大的學(xué)習(xí)能力。復(fù)盤就是有意圖的學(xué)習(xí)（deliberate learning），是對過去的經(jīng)驗教訓(xùn)進行知識編碼，以此來取代半自動的經(jīng)驗學(xué)習(xí)，通過更高效和更精細的學(xué)習(xí)來獲得規(guī)律及一般規(guī)則（rule）。復(fù)盤就是聯(lián)想獨特的學(xué)習(xí)模式，這種學(xué)習(xí)包含了美國組織管理大師詹姆斯·馬奇的利用式學(xué)習(xí)（exploitative learning）與探索式學(xué)習(xí)（explorative learning）［7］。復(fù)盤就是從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，無論是成功的經(jīng)驗，還是失敗的經(jīng)驗，重點是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并探索新的方向。復(fù)盤可以在毫無風(fēng)險的條件下對經(jīng)驗和教訓(xùn)進行系統(tǒng)審視，探索新的方法和路徑，是對利用與探索式學(xué)習(xí)的平衡與整合。聯(lián)想通過對多元化和并購的復(fù)盤，以及對經(jīng)驗這一資源價值的充分利用，管理層的戰(zhàn)略決策能力以及各種流程優(yōu)化能力在復(fù)盤學(xué)習(xí)的過程中得以逐漸提高。特別是通過龍城復(fù)盤，聯(lián)想迅速從多元化戰(zhàn)略失敗中走出來，并探尋到新的國際化發(fā)展方向。聯(lián)想國際化的成功，最大的意義不在于聯(lián)想如何通過跨國并購得以實現(xiàn)大幅度的規(guī)模擴張，其核心在于聯(lián)想如何根據(jù)不同區(qū)域市場的特點與文化環(huán)境，把自己在中國市場實踐中所提煉的具有普適性的管理思想與文化理念做有機注入，從而使得具有東方智慧的管理經(jīng)驗得以在全球市場復(fù)制。

“雙模式”堪稱聯(lián)想探索與利用平衡的典范。楊元慶等年輕的高管團隊在與戴爾激烈的市場競爭打拼中總結(jié)出了在中國市場的核武器——“雙模式”，聯(lián)想通過雙模式有效解決了直銷與分銷兩者兼顧的難題，這也是聯(lián)想國際化行之有效的實戰(zhàn)經(jīng)驗。所謂雙模式，即關(guān)系型模式與交易型模式（如表1所示）。關(guān)系型模式針對的是企業(yè)、教育、政府等大客戶，而交易型模式針對的是個體或家庭消費、中小企業(yè)等小客戶。雖然聯(lián)想“雙模式”的思路來源于對戴爾直銷模式的研究，但并非完全復(fù)制，而是聯(lián)想在獨立思考的基礎(chǔ)上結(jié)合自身特點，創(chuàng)造性地提出的一項全世界絕無僅有的商業(yè)規(guī)則。當(dāng)聯(lián)想的國際化之路愈加順暢時，聯(lián)想把雙模式成功復(fù)制到全球市場，做到了把“中國經(jīng)驗”與“世界規(guī)則”的有效結(jié)合。2009年，為了扭轉(zhuǎn)金融危機對聯(lián)想業(yè)績的不利影響，以楊元慶為CEO 的新領(lǐng)導(dǎo)班子制定了全新的公司發(fā)展戰(zhàn)略，即“保衛(wèi)＋進攻”的“雙拳”戰(zhàn)略：在中國市場和全球成熟市場的企業(yè)級客戶中實施“保衛(wèi)戰(zhàn)”；在新興市場和全球成熟市場交易型客戶中實施“進攻戰(zhàn)”。聯(lián)想至今得以在全球成熟市場和新興市場左右逢源、如魚得水，“雙模式”和“雙拳”戰(zhàn)略功不可沒。

表1 交易型模式與關(guān)系型模式的比較［8］

4.實現(xiàn)了有機成長與無機成長的結(jié)合

企業(yè)成長分為“有機成長”和“無機成長”，前者指的是依托自身已有資源通過內(nèi)部價值創(chuàng)造來拉動增長，后者指的是通過并購來獲得擴張。有機成長與無機成長并非絕對對立，兩者之間可以相互轉(zhuǎn)化、相互促進。從“無機”層面上來看，30億規(guī)模并購90億IBM PC業(yè)務(wù)，使聯(lián)想一躍成為國際領(lǐng)先的PC 制造商，進入到“全球前三”的排頭位置，有力而迅速地支撐了聯(lián)想“放棄多元化、專注PC”的戰(zhàn)略意圖。從“有機”層面來看，接盤之時IBM PC 業(yè)務(wù)已經(jīng)虧損長達3年半之久，而并購1年后則快速扭虧為盈，全球市場份額躍居第二，重新進入到有機成長的軌道。聯(lián)想集團通過有機成長與無機成長的有效結(jié)合，實現(xiàn)了企業(yè)的跨越式突破與可持續(xù)發(fā)展。

［1］張小平.再聯(lián)想：聯(lián)想國際化十年［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2012.

［2］孫黎，石維磊，李磊.復(fù)盤：戰(zhàn)略的中國流［J］.中歐商業(yè)評論，2012（1）：60-65.

［3］孫黎.復(fù)盤：反思創(chuàng)新與商業(yè)模式［M］.北京：北京大學(xué)出版社，2012.

［4］李國剛，許明華.聯(lián)想并購以后［M］.北京：北京大學(xué)出版社，2010.

［5］凌志軍.聯(lián)想風(fēng)云［M］.北京：中信出版社，2005：86.

［6］邱昭良.應(yīng)對不確定性挑戰(zhàn)的兩種對策——殼牌石油公司和聯(lián)想集團的戰(zhàn)略實踐［J］.管理學(xué)家（實踐版），2013（2）：48-53.

［7］James G March.Exploration and exploitation in organizational learning ［J］.Organization Science，1991（1）.

［8］陳宏，童春陽，白立新.聯(lián)想雙模式之道［J］.哈佛商業(yè)評論（中文版），2009（1）：126-139.