胡 艷, 許賢麗

(安徽商貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院,安徽蕪湖241002)

一、我國商業(yè)銀行現(xiàn)行績效評價體系存在的問題

(一)重視財務(wù)指標(biāo),忽視非財務(wù)因素

現(xiàn)行商業(yè)銀行在績效評價中對財務(wù)類指標(biāo)非常重視,而極少關(guān)注非財務(wù)類指標(biāo)。財務(wù)數(shù)據(jù)是一種事后反映,反映的是商業(yè)銀行過去一段時間內(nèi)的經(jīng)營成果,僅關(guān)注財務(wù)類指標(biāo)就無法反映銀行當(dāng)前經(jīng)營狀況和未來發(fā)展前景,不能及時發(fā)現(xiàn)日常經(jīng)營過程中存在的問題從而盡快采取措施規(guī)避風(fēng)險;另外僅僅通過財務(wù)指標(biāo)來綜合反映銀行的整體運(yùn)營水平也是有失偏頗的。商業(yè)銀行作為重要的服務(wù)性行業(yè),顧客滿意度、人力資本、產(chǎn)品與組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新在其價值創(chuàng)造和增值過程中具有十分重要的作用,而財務(wù)類指標(biāo)是無法充分體現(xiàn)這些關(guān)鍵因素的。

(二)重視短期指標(biāo),忽視長期指標(biāo)

商業(yè)銀行績效目標(biāo)往往一年一定,沒有考慮未來三年甚至是五年的規(guī)劃,重視短期經(jīng)營績效考核的同時,忽視了銀行的成長性及可持續(xù)發(fā)展的需求。[1]現(xiàn)有商業(yè)銀行的績效評價只重視短期指標(biāo)會造成自身的行為與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)相違背,從而可能導(dǎo)致經(jīng)營者為了短期的利潤目標(biāo)而采取一些諸如縮減研發(fā)經(jīng)費(fèi)的短視行為,不利于銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。

(三)缺乏員工參與,上下級溝通不暢

目前,我國各商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)制定過程缺乏事先自上而下地廣泛征求意見的環(huán)節(jié),從而造成大部分基層員工對現(xiàn)行績效評價辦法一知半解,簡單地將考核指標(biāo)理解為完成上級行任務(wù)的工具和手段,認(rèn)為績效評價僅僅是員工工資獎金發(fā)放和晉升的數(shù)字依據(jù),對其缺乏認(rèn)同感。另外,由于考核指標(biāo)輕過程重結(jié)果,在考核過程中,上下級溝通不暢,員工遇到的問題不能得到及時解決,管理層也未反饋員工績效考核結(jié)果。最終造成員工只看眼前物質(zhì)報酬,忽略銀行的長期發(fā)展,既難以進(jìn)一步提高員工的工作水平和技能,也挫傷部分員工的積極性和歸屬感。這兩個方面都將導(dǎo)致員工的經(jīng)營行為與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一。

二、平衡計分卡的原理

平衡計分卡是哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興方案咨詢公司總裁大衛(wèi)·諾頓于1992年提出的一套企業(yè)績效評價體系,是指將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系,并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考核,從而為完成戰(zhàn)略目標(biāo)建立堅實的執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。[2]平衡計分卡是一系列財務(wù)績效衡量指標(biāo)和非財務(wù)績效衡量指標(biāo)的綜合體,包括四個方面:財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面和學(xué)習(xí)與成長方面。平衡計分卡的核心思想可以表述為:企業(yè)只有不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新、持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營、獲得最大化的顧客滿意,才能夠長期獲得豐厚的財務(wù)收益。平衡計分卡的因果鏈就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡,實現(xiàn)業(yè)績評價以及促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。其基本框架如圖1所示。

圖1 平衡計分卡基本框架圖

三、基于平衡計分卡的商業(yè)銀行績效評價體系設(shè)計

如何在激烈的金融業(yè)市場競爭中占據(jù)一席之地,已成為商業(yè)銀行亟需解決的問題。平衡計分卡在績效管理中的應(yīng)用對增加銀行核心競爭力方面所做的貢獻(xiàn)已成為不爭的事實。根據(jù)全球平衡計分卡協(xié)會相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,有超過70%的世界前三百強(qiáng)銀行應(yīng)用了該方法后,銀行競爭力有所增強(qiáng)。引入平衡計分卡已成為我國商業(yè)銀行提高經(jīng)營管理水平、增強(qiáng)核心競爭力的有效途徑之一。引入平衡計分卡,建立一套科學(xué)的、完善的、切實可行的銀行績效評價體系,可以突破傳統(tǒng)績效評價體系的局限性,將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)適當(dāng)結(jié)合,將績效評價和銀行的戰(zhàn)略緊密結(jié)合,實現(xiàn)銀行外部衡量和內(nèi)部衡量間的平衡、定量衡量和定性衡量間的平衡、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)間的平衡、落后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)的平衡,最終通過科學(xué)有效的經(jīng)營管理來提高銀行的整體績效。

表1 基于平衡計分卡的商業(yè)銀行績效評價指標(biāo)設(shè)計

(一)基于平衡計分卡的商業(yè)銀行績效管理指標(biāo)設(shè)計

根據(jù)前面所論述的平衡計分卡的核心思想,基于平衡計分卡的績效評價體系指標(biāo)的設(shè)計包含以下四個維度指標(biāo)的設(shè)計,如表1所示:

(二)各項績效評價指標(biāo)權(quán)重的分配

根據(jù)表1商業(yè)銀行績效評價體系四個維度的指標(biāo)設(shè)計,結(jié)合各項具體指標(biāo)重要程度,分別對各指標(biāo)賦予合理的權(quán)重,然后把四個維度綜合起來,即構(gòu)成商業(yè)銀行績效評價體系。

表2 基于平衡計分卡的商業(yè)銀行績效管理指標(biāo)權(quán)重分配

四、我國商業(yè)銀行實施平衡計分卡績效評價體系的建議

(一)加強(qiáng)對平衡計分卡理念的理解

平衡計分卡績效評價體系的實施是一項龐大系統(tǒng)工程,只有以商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù),在深入理解、分解戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上來實施,才能夠充分發(fā)揮平衡計分卡的重要作用。平衡計分卡績效評價體系的有效實施必須建立在高層管理者、各級部門以及基層員工真正理解的基礎(chǔ)上,而不能只是把平衡計分卡當(dāng)做普通的績效考評、打分工具。商業(yè)銀行內(nèi)部應(yīng)強(qiáng)化對平衡計分卡理念的宣傳和培訓(xùn),使全體員工真正理解其內(nèi)涵。

(二)建立動態(tài)的信息反饋系統(tǒng)

平衡計分卡績效評價體系不是一勞永逸、一成不變的,應(yīng)根據(jù)商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正。在績效評價體系實施過程中應(yīng)當(dāng)保持管理者與員工之間進(jìn)行有效溝通、構(gòu)筑有效的信息反饋體系,系統(tǒng)全面地收集、處理、反饋平衡計分卡績效評價體系實施過程中所遇到的各種問題,并協(xié)調(diào)及時修正。信息反饋應(yīng)當(dāng)始終貫穿于績效評價的全過程,做到動態(tài)系統(tǒng)的反饋,避免表面化、形式化。[3]

(三)提高員工參與度

平衡計分卡較傳統(tǒng)績效評價體系的進(jìn)步之處在于其對商業(yè)銀行綜合目標(biāo)的考核,不僅包括經(jīng)營所要實現(xiàn)的財務(wù)指標(biāo),還包括內(nèi)部員工的個人成長和自我完善。在實施過程中,應(yīng)當(dāng)積極聽取員工的意見和建議,保證員工在實施過程中提出的問題得到有效解決,并根據(jù)員工的建議不斷改進(jìn)。另一方面,保證員工對平衡計分卡的各個維度指標(biāo)的深入理解,能夠使員工認(rèn)識到自身的不足和缺點(diǎn),不斷自我完善,實現(xiàn)自我成長。

[1]朱佳,申凱,侯志才.國有商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)體系設(shè)計[J].財會通訊,2012,(11)中:69-70.

[2]安 穎.平衡計分卡在我國商業(yè)銀行績效評價體系中的運(yùn)用 [J].商業(yè)經(jīng)濟(jì),2012,(12):104-106.

[3]張 楠,黃靜.淺議平衡計分卡在中小商業(yè)銀行績效評價中的應(yīng)用 [J].東方企業(yè)文化,2012,(8):192.