駱劍鋒

摘 要：施工企業(yè)資金管理的好壞是衡量施工企業(yè)財務(wù)管理水平的重要標(biāo)志，這個也直接影響到單位的經(jīng)濟(jì)利益。這些年以來，建筑市場競爭越來越激烈，很多因素導(dǎo)致了施工企業(yè)資金緊缺，限制了施工企業(yè)的良好發(fā)展。資金管理問題已成為施工企業(yè)目前刻不容緩的一項重要工作。本文結(jié)合了施工企業(yè)的資金現(xiàn)狀，以施工企業(yè)的資金管理問題進(jìn)行了論述。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；資金管理；市場競爭

資金是一個企業(yè)賴以生存發(fā)展的血液，在競爭日益激烈的建筑市場，施工企業(yè)的利潤空間越來越小，項目資金的管理也就越來越重要了。為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化，項目資金的管理就是關(guān)鍵，并且是施工項目管理的核心內(nèi)容之一。然而，施工企業(yè)資金越來越緊張，直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，怎么樣加強(qiáng)項目資金管理，是所有建筑施工企業(yè)都必須重視的問題。

1 當(dāng)前建筑施工企業(yè)存在的資金管理中存在的問題

1.1 工程項目墊資和拖欠款較大

近年來，伴隨著建筑市場的施工隊伍迅速擴(kuò)大，建筑市場競爭日趨激烈，供不應(yīng)求的情況加劇，使得一些建設(shè)單位在工程發(fā)包的時候，提出了一些不利于施工企業(yè)的要求。其中，墊資被作為一種普遍手段，成為簽訂工程承包合同和考查施工隊伍實力的重要條件，有的工程項目墊資資金甚至超過50%。作為施工企業(yè)，為了能夠在建筑行業(yè)占得一席之地，以滿足“養(yǎng)家糊口”的需要，往往會答應(yīng)建設(shè)單位的條件。施工企業(yè)一旦為某個工程墊資，則會身不由己，或者失去先期墊資應(yīng)該獲取的收益及承擔(dān)墊資損失，或者不得不繼續(xù)墊資施工，但是這樣的墊資工程，完工后墊資款就可能變成拖欠款?？偟膩碚f，拖欠款的前提就是墊資，如果沒有墊資，就不會有這么大的拖欠和長時間的墊資。因為擺不脫墊資的困惑，也就很難解除拖欠的壓力。

1.2 項目分散經(jīng)營與資金集中管理的矛盾

施工企業(yè)工程項目的特點在于分布點多、面廣、線長、投資額度大。當(dāng)前，建筑施工企業(yè)對于遍地開花的建設(shè)項目普遍采用以相對獨立的項目部對中標(biāo)項目實施經(jīng)營管理的方法，以提高和調(diào)動項目負(fù)責(zé)人的積極性。這種分散的管理模式對整個公司的資金管理會產(chǎn)生一系列不良的影響，資金的集中管理與分散式多層次的占用矛盾突出，資金使用效率非常低。（1）容易引起資金分散，降低企業(yè)總部資金的調(diào)控力度。相當(dāng)數(shù)量的建設(shè)項目出于各種需要必須設(shè)立多類賬戶，造成資金閑置和沉淀。（2）因不能有效、及時地調(diào)用資金，企業(yè)總部的融資受到限制，造成資金沉淀與總部資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)嚴(yán)重緊缺現(xiàn)象，企業(yè)運(yùn)作成本人為擴(kuò)大，約束了企業(yè)的良好發(fā)展。（3）不利于企業(yè)總部對各項目經(jīng)理部實施監(jiān)督與控制。企業(yè)總部作為承擔(dān)民事責(zé)任的法人機(jī)構(gòu)，對其所屬單位的重大事項應(yīng)當(dāng)擁有知情權(quán)，但現(xiàn)實下屬單位自主權(quán)過大，弱化了企業(yè)總部的知情權(quán)和控制權(quán)，一旦出現(xiàn)問題，項目部、分公司不具有獨立法人資格，相應(yīng)的風(fēng)險就會轉(zhuǎn)到企業(yè)總部。

2 解決建筑施工企業(yè)存在的資金管理問題的建議

2.1 項目審查及合同簽訂解決墊資問題

前面已經(jīng)分析了墊資問題是一個惡性循環(huán)的過程。由于工程項目沉沒成本較大，中途停工對建筑施工企業(yè)來說損失是非常嚴(yán)重的，因此一旦墊資己經(jīng)發(fā)生就會大大降低企業(yè)的主動權(quán)。因此要想解決墊資給企業(yè)帶來的資金管理的問題，應(yīng)該從博弈的最初環(huán)節(jié)開始，也就是項目審查及合同的簽訂開始。第一，建筑施工企業(yè)承包工程項目任務(wù)時，必須對建設(shè)項目進(jìn)行深入研究，看該項目是否正式批準(zhǔn)立項和列入基建計劃，資金有沒有到位，是否征用建設(shè)用地，避免造成“騎虎難下”的局面。最后要在合同簽訂時，要注意合同是否符合投標(biāo)程序，有沒有經(jīng)審查合格和是否合法，這些最基本要件外，更要多關(guān)注資金預(yù)付結(jié)算方面的相關(guān)條款，如約定預(yù)付足夠施工款項以及未完成款項給付的相應(yīng)懲罰等，使用法律的強(qiáng)制力保障資金的及時足額給付。

2.2 建立統(tǒng)一的資金集中管理機(jī)制

建立并完善全面預(yù)算控制體系是施工企業(yè)目前面臨的急需解決的重大問題。資金管理的實質(zhì)就是動態(tài)地監(jiān)督與控制各個環(huán)節(jié)的現(xiàn)金流，擴(kuò)大預(yù)算到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等方面，最大限度地降低成本，提高資金使用效率。要想合理運(yùn)用存留資金充分發(fā)揮集團(tuán)整體資金的規(guī)模優(yōu)勢，母公司要對子公司實現(xiàn)全方位管理，實行資金集中管理與控制是最快捷的方式。

2.3 優(yōu)化資金集中管理流程企業(yè)集

團(tuán)進(jìn)行資金集中管理，應(yīng)重新設(shè)計及優(yōu)化資金管理及運(yùn)作流程。企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用科學(xué)的方法整理資金集中管理工作各項瑣碎細(xì)節(jié)，使其標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化、便捷化，從而建立可以協(xié)助企業(yè)高速發(fā)展的資金內(nèi)部集中管理及控制體系。國內(nèi)施工企業(yè)發(fā)展迅速，無法短期內(nèi)建立健全高效的資金集中管理體系，公司可以借助咨詢公司協(xié)助實施大型施工項目。

2.4 強(qiáng)化全面風(fēng)險管理體系

強(qiáng)化全面風(fēng)險管理要建立更加有效的風(fēng)險管理體系，就要求進(jìn)行資金集中管理，從而實現(xiàn)對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行全面的防范和控制。風(fēng)險管理體系主要包括：風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展藍(lán)圖界定、識別和風(fēng)險評估、風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的銜接、風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案建立、風(fēng)險管理長效機(jī)制建立及完善、風(fēng)險信息系統(tǒng)的上線運(yùn)行等一系列階段。同時，管理人員的素質(zhì)和培養(yǎng)企業(yè)風(fēng)險管理文化與建立風(fēng)險管理體系是相輔相成的，它們共同對優(yōu)化企業(yè)資金管理發(fā)揮著重要作用。

2.5 提升財務(wù)報告、分析、預(yù)警系統(tǒng)

企業(yè)集團(tuán)通過對資金的集中管理，可以獲取更準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)，避免虛假信息對資金管理的影響及誤導(dǎo)；通過對資金數(shù)據(jù)的科學(xué)分析，為企業(yè)集團(tuán)的決策提供必要的支持；進(jìn)而建立資金預(yù)警機(jī)制，有效規(guī)避資金風(fēng)險。通常是通過分析資金流動過程、收集有效信息、建立分析工具等方法，并參考現(xiàn)實環(huán)境與同行業(yè)其他企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)，再建立預(yù)警系統(tǒng)。

建筑企業(yè)要適應(yīng)市場競爭，就必須不斷提升自身的實力，保證企業(yè)資金流的良性循環(huán)。在資金管理上必須建立一套行之有效的管理制度，從完善機(jī)制、健全制度入手，努力使資金運(yùn)動的各個環(huán)節(jié)處丁·可控狀態(tài)，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，盤活沉淀資金，加大監(jiān)控力度，規(guī)避資金風(fēng)險，提升財務(wù)管理水平。

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