余盛

被逼“下鄉(xiāng)”

從整個食用油行業(yè)來看，散油向小包裝油轉(zhuǎn)換是大勢所趨。而對于小包裝食用油廠家和經(jīng)銷商來說，一二線市場的競爭越來越激烈。

一些為上市準(zhǔn)備的農(nóng)業(yè)企業(yè)，為了做大銷售額，以達(dá)到上市的門檻，不惜血本做大小包裝油的銷售。另外一些已經(jīng)上市的農(nóng)業(yè)企業(yè)，也有充足的資金支持在小包裝油市場上的開拓。對于這些企業(yè)，為了在短時間內(nèi)將銷量做大、站穩(wěn)腳跟，一二線市場無疑是第一選擇。

然而，這些小包裝油廠的競爭手段雷同：渠道定位都是以賣場為主的現(xiàn)代渠道；促銷手段不是特價就是捆綁，簡單粗暴；產(chǎn)品差異化很小或者干脆就是同質(zhì)化。短時間內(nèi)，利潤不是他們需要考慮的東西，這就使得市場上的價格競爭尤為殘酷。

從渠道的角度來看，隨著現(xiàn)代渠道的快速發(fā)展，以各大賣場為代表的零售商相對廠家來說越來越強勢。在賣場的眼里，現(xiàn)實利益是排在第一位的。不管你是什么品牌，誰能給我的力度大，我就支持誰家的產(chǎn)品上DM、做堆頭。

有投入才有銷量回報，沒有投入就沒有銷量回報。不論廠家規(guī)模大小、品牌強勢與否，統(tǒng)統(tǒng)都被裹脅進(jìn)各賣場之間的激烈競爭當(dāng)中。小包裝油產(chǎn)品因其生意規(guī)模大、價格關(guān)注度高、消費頻次快、毛利貢獻(xiàn)低，往往被賣場做為價格驚爆、吸引人氣的首選。

為了在價格競爭中占據(jù)更有利的地位，壓縮渠道利潤對賣場來說非常重要。在廠家和賣場之間求生存的經(jīng)銷商，會發(fā)現(xiàn)生存空間越來越逼厄。

從媒介環(huán)境來看，廣告的投入產(chǎn)出比也越來越低，這使得做一二線市場的宣傳成本越來越高。電視、報紙等傳統(tǒng)媒體正在相對衰弱，但仍然強勢而且價格年年在漲。

走向三四線市場，是小包裝食用油廠家和經(jīng)銷商不得不做的選擇。

在三四線市場，競爭相對來說還不那么激烈。市場的新進(jìn)入者還忙于在一二線市場打拼，無暇顧及三四線市場；每年都有大量的村莊在消失，農(nóng)村人口不斷減少，向城鎮(zhèn)遷移，這意味著市場下沉的成本在降低。

再加上最近這些年，中國食品安全事故層出不窮，三四線市場成為重災(zāi)區(qū)，這客觀上教育了消費者的品牌意識。三四線市場天地廣闊，大可作為。

現(xiàn)以某全國性小包裝食用油品牌為例，看一下該品牌為了大力開拓三四線市場，近年來在渠道變革和市場推廣上做的工作。

合理分配渠道利潤

對于三四線市場的傳統(tǒng)零售網(wǎng)點來說，他們的要求無非是兩點：賣貨有錢賺，享受好服務(wù)。廠家要滿足這兩點要求，就必須通過渠道變革將銷售重心下沉。

要讓傳統(tǒng)零售網(wǎng)點有錢賺，產(chǎn)品毛利必須在渠道成員之間進(jìn)行合理的分配。廠家和經(jīng)銷商都必須讓出利潤來讓分銷商和終端有動力去推廣產(chǎn)品。

以華東某市場為例。廠家要求辦事處大力拓展周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，于是辦事處便召開經(jīng)銷商會議傳達(dá)了這一指示，經(jīng)銷商也召開了分銷商會議。但是在接下來的一段時間，沒有分銷商去做這件事情，問題出在哪里呢？

經(jīng)銷商說分銷商不好，要換掉一些分銷商，而分銷商說經(jīng)銷商不給支持。后來經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)問題出在渠道成員的責(zé)權(quán)利不匹配。經(jīng)銷商有10元每箱的空間，分銷商只有2元每箱的空間，這樣，如果讓分銷商去完成周邊的開發(fā)，就意味著分銷商要承擔(dān)倉儲、配送、終端理貨、終端形象維護(hù)的工作，為此就要再專門增加人手，顯然費用支出大于收入。

后來辦事處重新調(diào)整了價格體系，把分銷商的利潤空間拉到每箱5元，把經(jīng)銷商的利潤空間縮小到每箱7元。這一調(diào)整起到了非常大的作用。第2年，該廠家的產(chǎn)品在該地區(qū)的銷售同比增長50%，增長幾乎全部來自周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)。

靈活渠道管理

傳統(tǒng)零售網(wǎng)點對享受到服務(wù)的要求也很簡單，無非是價格穩(wěn)定，經(jīng)常能有一些促銷活動，能得到一些促銷品，臨期產(chǎn)品可以得到及時更換等等。如果渠道鏈條太長，廠家提供的促銷活動和促銷品容易被中間環(huán)節(jié)截留。

以華中某地級市場為例。該市場的商業(yè)業(yè)態(tài)主要以渠道二批和中小超市為主，市場管理難度較大。近年來各品牌小包裝食用油紛紛登陸，使市場競爭形勢非常嚴(yán)峻。特別是占銷量60%比重的11個分銷市場，分銷商的市場管理水平較差，已不能滿足保持銷量年15～30%增長的市場提升目標(biāo)。

為了解決該市場提升的瓶頸問題，該城市經(jīng)銷商憑借自身的優(yōu)勢和能力，對11個分銷市場進(jìn)行劃分，逐步建立在各分銷區(qū)域的分支機構(gòu)，最終實現(xiàn)直接對分銷市場進(jìn)行服務(wù)與管理。為此將新增47個業(yè)務(wù)人員、12臺車。

為了保證市場的穩(wěn)定，采取以點帶面、逐步滲透的方式。先通過辦事處行文，協(xié)助經(jīng)銷商收回分銷市場的部分KA賣場、渠道批發(fā)、重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)，由經(jīng)銷商設(shè)立的分支機構(gòu)直接進(jìn)行管理，而后逐步全面收回整個市場。

在條件合適的區(qū)域，采取分銷商出資金、經(jīng)銷商進(jìn)行市場管理，聯(lián)合設(shè)立分支機構(gòu)的形式，接管市場。該渠道變革計劃完成之后，徹底改變了原有的通過分銷商服務(wù)市場的銷售模式，強化市場服務(wù)的深度，充分挖掘了各分銷市場的銷售潛力。

“消滅銷售盲區(qū)”

在市場推廣方面，主要是市場基礎(chǔ)工作及各種促銷推廣活動。市場基礎(chǔ)工作包括終端網(wǎng)點開發(fā)和終端生動化建設(shè)。

終端網(wǎng)點開發(fā)要求針對各區(qū)域不同的市場特點，制定各條產(chǎn)品線的鄉(xiāng)鎮(zhèn)開發(fā)目標(biāo)及終端鋪市率提升計劃。如“一人一天一店”行動，要求經(jīng)銷商的每個業(yè)務(wù)員，每天都必須新開拓一個零售網(wǎng)點。日積月累，不斷消滅銷售盲區(qū)。

終端生動化建設(shè)要求制定各產(chǎn)品線在不同類型門店的生動化執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)（陳列占比及位置、物料使用標(biāo)準(zhǔn)等），以保證產(chǎn)品在終端能得到足夠的消費者關(guān)注度。

促銷推廣活動包括大、中、小三種類型。大型活動一般也是啟動儀式。整個鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場開拓行動的序幕，一般選擇核心城市的標(biāo)志性門店或位置開展，有些品牌強勢的區(qū)域還有線上傳播及公關(guān)宣傳。中小型活動，一般在重點銷售區(qū)域的大型門店或農(nóng)村集市進(jìn)行，有促銷及產(chǎn)品宣傳推廣活動。

通過在三四線市場的成功開拓，該全國性小包裝食用油品牌的銷量增長雖然在放緩，銷售利潤卻仍然有不俗的表現(xiàn)。