高建華

很多民營老板苦惱于找不到合適的職業(yè)經(jīng)理人或者部下，其實只要把握好以下四點，老板和部下的相處就可以簡單很多。

學(xué)會管理

老板十分敬業(yè)，每天工作很長時間，但總是感到缺少有能力的部下為自己分憂，如果部下做不好，干脆自己做，因此很難授權(quán)。

如果老板是“摸爬滾打”出來的，一般都是那種“馬上將軍”，對市場、產(chǎn)品和企業(yè)發(fā)展有“直感”和獨到見解。但如果僅停留在“直感”階段，加上溝通少，就容易形成惡性循環(huán)，老板和部下之間距離越來越大。

久而久之，老板的想法、思路只有他心里明白，很多企業(yè)發(fā)展的思路、企業(yè)戰(zhàn)略他說了算，而各種投資項目也都是老板親自出面去談，結(jié)果是企業(yè)的壽命與老板的“壽命”掛鉤，企業(yè)的健康狀況與老板的“健康狀況”掛鉤，無法實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

我們經(jīng)?？吹竭@樣的報道，某位著名民營老板突然去世，很多計劃、項目、戰(zhàn)略不得不中止，因為除了老板本人外，沒有其他人參與這些重大決策，不知道來龍去脈。

這樣的老板還處在“本色演員”階段，沒有超越自己，特別是在管理領(lǐng)域，因為管理的最基本概念就是“通過部下把事情做好”。所以管理者是“教練”，而不是運(yùn)動員，是“教會”部下做事情，而不是自己一著急，就替部下去“比賽”了。

衡量一位教練員的水平，絕對不是看教練員自己多么能干、多么聰明，而是看他帶的團(tuán)隊是否能干。

四個原則

很多民營老板經(jīng)常有這樣的抱怨：下屬只會服從，不會創(chuàng)新，缺乏主動性，所以什么事情都要老板去想。

如果一名民營老板在某些方面很強(qiáng)，就難免“獨裁、霸道”，這種狀況在今天的市場環(huán)境中很普遍。

比如當(dāng)眾批評部下，甚至在部下匯報工作或大會發(fā)言時強(qiáng)行中止他們的講話，令部下沒有面子。從此以后，部下見到老板就膽戰(zhàn)心驚，走路都不想碰到老板，盡量避免與老板打交道。

再比如，老板對部下提出的建議（創(chuàng)意），如果自己已經(jīng)提前想到就說“我早就想到了”，而對于自己從未想到的建議就嗤之以鼻，令部下興趣索然，從此以后不再愿意提出任何建議；總是不斷地告訴部下應(yīng)當(dāng)這樣做那樣做，不給部下留出發(fā)揮的空間，最后導(dǎo)致老板“越來越強(qiáng)”，部下“越來越懶”，失去了創(chuàng)新的激情。

其實，創(chuàng)新需要寬松的環(huán)境，需要對部下尊重，需要經(jīng)常鼓勵部下，有些好主意，即使自己已經(jīng)想到了，也不能表露出來，而是發(fā)自內(nèi)心地欣賞部下，畢竟他（她）達(dá)到了與你一樣的境界，是非常難得的表現(xiàn)。這樣部下才有成就感，下次才會更積極地創(chuàng)新。

從領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的角度來說，一個出色的老板在處理與部下的關(guān)系時，要掌握幾個基本原則：

第一，批評人時一定是一對一，周圍不能有其他人，而表揚(yáng)人時一定是當(dāng)眾公開，讓大家都聽到；

第二，盡量把自己的想法變成部下的想法，即把自己的想法含蓄地告訴部下，讓部下去完善，啟發(fā)他們的思路；

第三，明確自己是教練，不是運(yùn)動員，是培養(yǎng)人，造就人；

第四，自己的價值觀念和行為準(zhǔn)則要透明，鼓勵什么，厭惡什么，需要讓所有部下都明白，不要那么有“城府”，總讓部下去“猜”，否則只會培養(yǎng)擅長“拍馬屁”的人。

丑話說在前頭

經(jīng)常是，剛剛聘請到職業(yè)經(jīng)理人的時候，老板如同發(fā)現(xiàn)了無價之寶，相見恨晚，信任得不得了，可是過不了一兩年，雙方就反目成仇，互相罵得一塌糊涂，走到另外一個極端。

所以，招聘人時千萬不要只看對方的優(yōu)點，而要看自己能否接受或容忍對方的缺點，很多人都指望對方會改，他們會憑自覺、憑感情做事情。

但是在現(xiàn)代企業(yè)里，不應(yīng)當(dāng)憑自覺，更不應(yīng)當(dāng)憑感情，否則開始時雙方是基于一種美好的愿望，都往好處想，就把分歧擱置起來了。等過了一段時間問題暴露出來了，結(jié)果就不歡而散。

中國有句老話：丑話說在前頭。招聘人時就應(yīng)該談好走的問題。對于高層經(jīng)理人來說，如果由于企業(yè)原因要求他們提前離開，企業(yè)可能還要做出一些補(bǔ)償；對于一些長期回報，由于經(jīng)理人原因而提前離開時就可能拿不到。

這樣，不管發(fā)生什么情況，大家都不會感到有意外，自然也就降低了發(fā)生沖突的可能性。

另外，部下為何而來？來這里圖什么？老板期望他（她）來的目的是什么？崗位責(zé)任書是否已經(jīng)寫好？如果這些準(zhǔn)備工作做好了，產(chǎn)生偏差的幾率就?。ó?dāng)然不可能完全避免）。

當(dāng)然，招聘職業(yè)經(jīng)理人時最好做“外調(diào)”，到對方曾經(jīng)工作過的公司去了解其優(yōu)缺點，從其過去的同事、部下、上級那里了解情況，可以說準(zhǔn)備工作做得越充分，失誤的可能性就越小。

現(xiàn)象之四

企業(yè)不是軍隊，不能用命令的方式對待部下，尤其是對待白領(lǐng)員工，高層管理人員就更不用說了，老板或高層領(lǐng)導(dǎo)要尊重部下的個人意愿。

就筆者所知，有些企業(yè)在管理人員的任命和調(diào)遣上，缺乏透明度和事先的溝通。到頭來，有可能出現(xiàn)新工作對被調(diào)遣的人來說是好事，是機(jī)會，但就是因為事先不征求意見而令人感到不舒服。

上下級之間只有互相尊重才能長期合作，可以說互信是建立在溝通和平等的基礎(chǔ)之上的。如果公司的發(fā)展計劃，每個月、每個季度的業(yè)績和面臨的困難都讓員工知道，大家就會感到被尊重、被信任。

如果因為擔(dān)心管理人員泄露公司機(jī)密而封鎖消息，不把公司的經(jīng)營狀況向管理人員通報，老板如何指望管理人員對公司有感情、表現(xiàn)出承諾，更不用說忠誠了。對于高層經(jīng)理人來說，這種知情權(quán)非常重要。