趙艷豐

D公司與分銷商之間的矛盾

D公司是一家中外合資企業(yè)，在熱水器制造領(lǐng)域打拼多年，擁有廣泛的市場(chǎng)基礎(chǔ)。其公司管理層為了提高市場(chǎng)占有率、擴(kuò)大市場(chǎng)份額，所以每月都會(huì)有壓貨指標(biāo)的制定。而旗下的分銷商為了提高自身經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，追求資金的短平快原則，不希望每月進(jìn)貨，而是希望銷售掉了庫(kù)存再?gòu)拇砩踢M(jìn)貨。D公司與分銷商之間的矛盾，大致包括以下幾個(gè)方面：

（1）價(jià)格方面。由于D公司所在的熱水器行業(yè)，每年的原材料、人工費(fèi)用都在上漲，導(dǎo)致公司為了維持經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和人員成本，每年都是上調(diào)產(chǎn)品的價(jià)格，這樣也就造成了與分銷商之間的矛盾。因?yàn)閮r(jià)格一旦上浮，對(duì)于分銷商的進(jìn)貨成本而言，勢(shì)必有所上漲，在市場(chǎng)價(jià)格不穩(wěn)定的情況下，縮小了分銷商的利潤(rùn)空間，在面對(duì)最終用戶的時(shí)候，會(huì)增加最終成交的難度。特別是在某些大型項(xiàng)目招投標(biāo)的時(shí)候，公司管理層出于自身運(yùn)營(yíng)成本的考量，即使項(xiàng)目本身所需的產(chǎn)品數(shù)量大，D公司仍然無(wú)法與國(guó)產(chǎn)品牌的價(jià)格直接抗衡，這就增加了廠家與分銷商之間的矛盾。

（2）賬款方面。由于渠道體制的問(wèn)題，分銷商在每月進(jìn)貨的時(shí)候，D公司是無(wú)法提供分銷商賬期，也就是說(shuō)，分銷商必須先打款才能進(jìn)貨。在每月有壓貨壓力的情況下，賬期的矛盾點(diǎn)尤為明顯。分銷商認(rèn)為，既然是廠家要求我們壓貨，那是否應(yīng)該提供部分賬期，用來(lái)緩解因壓貨導(dǎo)致的資金緊張問(wèn)題。但D公司認(rèn)為，只有分銷商使用了自身資金和倉(cāng)庫(kù)，才會(huì)有壓力來(lái)銷售更多我們廠家的產(chǎn)品。

（3）品牌忠誠(chéng)度方面。分銷商的目的為了獲取更多的利潤(rùn)空間，所以無(wú)論什么品牌，只要能夠帶給經(jīng)銷商足夠的利潤(rùn)空間，分銷商都會(huì)愿意去經(jīng)營(yíng)該品牌。但是，D公司卻希望能夠培養(yǎng)有足夠忠誠(chéng)度的、只經(jīng)營(yíng)我公司品牌的唯一性分銷商，這樣一來(lái)矛盾也就必然產(chǎn)生了。

（4）經(jīng)營(yíng)理念方面。當(dāng)有新產(chǎn)品發(fā)布時(shí)，D公司希望在最短時(shí)間內(nèi)宣傳給終端用戶，也就需要更多的分銷商參與共同宣傳，但是分銷商認(rèn)為新產(chǎn)品的推廣會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間，并不能達(dá)到利潤(rùn)短期最大化的效果，從而不愿推動(dòng)新產(chǎn)品的宣傳工作。廠家希望以更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光從市場(chǎng)營(yíng)銷和競(jìng)爭(zhēng)策略方面提升份額，分銷商卻并不認(rèn)同這點(diǎn)，這也是D公司與分銷商之間矛盾產(chǎn)生的又一原因。而且原有分銷商也并不希望廠家不斷開(kāi)發(fā)新的分銷商，他們認(rèn)為市場(chǎng)容量有限的情況下，分銷商越多越會(huì)降低自身的銷售數(shù)量和利潤(rùn)，但是對(duì)于廠家而言，只有不斷的開(kāi)發(fā)，擁有龐大的分銷商體系，換而言之就是擁有強(qiáng)大的分銷商儲(chǔ)備團(tuán)隊(duì)，才能維持銷售的健康運(yùn)轉(zhuǎn)，這又是產(chǎn)生矛盾的一個(gè)重要原因。

矛盾化解方案

價(jià)格體系的重新設(shè)定

由于現(xiàn)階段正處于價(jià)格混亂的時(shí)期，通過(guò)筆者的調(diào)研、訪談并與D公司高層討論后決定，在今后的渠道政策方面，將制定與現(xiàn)在完全顛覆的價(jià)格政策。即代理商從D公司的進(jìn)貨價(jià)格等于代理商向下級(jí)分銷商批發(fā)的價(jià)格，代理商的利潤(rùn)只在每年的半年度返利上體現(xiàn)，并且這個(gè)半年度返利也不會(huì)提前公布，而分銷商的年度返利也將由D公司直接與分銷商確認(rèn)金額后由代理商代為發(fā)放，年度返利也不提前公布并且會(huì)設(shè)置臺(tái)階返利。

這樣做的好處在于，對(duì)于代理商而言，因?yàn)椴恢赖降子卸嗌侔肽甓确道?，所以就算?duì)于大的分銷商也無(wú)法先行貼補(bǔ)進(jìn)貨價(jià)格，對(duì)于分銷商而言無(wú)論從哪個(gè)代理商手中進(jìn)貨，價(jià)格都是一樣的，這樣做也將可以從另外一個(gè)方面避免低價(jià)竄貨情況的發(fā)生。同時(shí)，由于代理商和分銷商都不知道自己的最終價(jià)格，所以在進(jìn)行零售活動(dòng)時(shí)為了保證自身的利潤(rùn)，都不會(huì)輕易進(jìn)行低價(jià)銷售。通過(guò)這樣的出貨價(jià)格政策調(diào)整，廠家就可以有效避免和下屬渠道商的矛盾。

建立分銷商培養(yǎng)體系

通常情況下，分銷商為了自身利益最大化，會(huì)多品牌經(jīng)營(yíng)，當(dāng)終端用戶在選擇購(gòu)買何種品牌時(shí)，分銷商不會(huì)特別主動(dòng)的推薦D公司產(chǎn)品，而是會(huì)主動(dòng)推薦低價(jià)格的產(chǎn)品。因?yàn)镈公司產(chǎn)品的定位高，導(dǎo)致分銷商在推薦其公司產(chǎn)品時(shí)需要花費(fèi)更多的精力，分銷商不會(huì)損失自身的利益，但這樣做卻影響了D公司的銷售量。

為此，D公司管理層也將特意針對(duì)分銷商做了調(diào)整，將分銷商進(jìn)行階梯式的劃分，分為核心分銷商、重點(diǎn)分銷商和一般分銷商。

對(duì)于核心分銷商而言，首要要求就是只能銷售D公司產(chǎn)品，并且有獨(dú)立的品牌專賣店，有至少5人的銷售團(tuán)隊(duì)，每年進(jìn)貨400臺(tái)。對(duì)于核心分銷商的支持，D公司會(huì)根據(jù)每年任務(wù)的完成情況和對(duì)公司品牌的市場(chǎng)推廣情況進(jìn)行綜合評(píng)分，年終再給予額外的政策返利，還會(huì)在促銷員方面給予一定的補(bǔ)充支援。

重點(diǎn)分銷商，要求每年出貨滿200臺(tái)，分銷商經(jīng)營(yíng)的熱水器品類，除D公司的品牌以外，不能超過(guò)3種，也是說(shuō)包含D公司品牌，最多經(jīng)營(yíng)4種熱水器品牌。對(duì)于這類分銷商的支持，會(huì)在年底除了正常返利以外，視公司產(chǎn)品的銷售占比情況，給予一定的補(bǔ)充返利。在平時(shí)的活動(dòng)中，也有人員和禮品的支援。

一般分銷商，每年銷售D公司熱水器80臺(tái)以上，平時(shí)的活動(dòng)中有一定禮品的支援，年底按照規(guī)定的返利進(jìn)行結(jié)算。

筆者認(rèn)為，建立合理的分銷商階梯體系，制定不同階段分銷商培養(yǎng)模式，給予不同階段分銷商不同的支援，可以使得分銷商對(duì)于D公司的依賴性增強(qiáng)。尤其對(duì)于那些在渠道銷售中可以維護(hù)廠家在渠道地位的分銷商給予大力的支持，并緊抓不放。只有做到這些，在今后的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，才能形成分銷商對(duì)廠家的依賴性，從而迫使其他渠道分銷商同心協(xié)力，提升渠道的整體運(yùn)轉(zhuǎn)效率，達(dá)到廠家、分銷商共贏的局面。

總的來(lái)說(shuō)，分銷渠道中環(huán)節(jié)繁多，一環(huán)扣一環(huán)，而一條渠道鏈的強(qiáng)度力量取決于其中最薄弱的一環(huán)。因此，我們熱水器企業(yè)應(yīng)著重從分銷渠道最基礎(chǔ)的培養(yǎng)環(huán)節(jié)開(kāi)始，從小處細(xì)微處下功夫，幫助分銷商充分挖掘潛在客戶、建立廠家和分銷商密不可分的關(guān)系，使得分銷商對(duì)我們廠家產(chǎn)生依賴感，減少矛盾的產(chǎn)生。