摘 要：在中國這個全球最大的市場，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，其競爭的焦點越來越集中到優(yōu)秀人才的身上。企業(yè)為了在瞬息萬變的競爭環(huán)境中生存和發(fā)展，采用“空降”的辦法引進外部中高級人才成為普遍現(xiàn)象。“空降”的中高級人才猶如從天而降的空降兵，其中很大一部分要么被企業(yè)同化而犧牲，要么因水土不服而半路夭折?！翱战倒芾碚摺比绾瓮黄圃谄髽I(yè)中的發(fā)展困境？這是企業(yè)、人才自身以及相關(guān)機構(gòu)需要共同關(guān)注和研究的問題。

關(guān)鍵詞：“空降”人才；發(fā)展困境；團隊管理

1 企業(yè)“空降兵”的含義

在全球經(jīng)濟一體化的過程中，現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)模日益擴大，組織結(jié)構(gòu)的橫向和縱向發(fā)展使得企業(yè)管理工作變得紛繁復(fù)雜。因此企業(yè)往往采用引進“空降兵”的方式來提高企業(yè)績效。所謂的“空降兵”是對新引進的外部職業(yè)經(jīng)理人的一種通俗說法，通常他們都是某一行業(yè)的中高級人才，不僅對企業(yè)的管理、經(jīng)營和發(fā)展有熟練、深刻的認識，同時具備豐富深厚的實踐經(jīng)驗，是企業(yè)競相追逐的行業(yè)精英。

2 企業(yè)“空降兵”的優(yōu)劣勢分析

企業(yè)子弟兵的優(yōu)勢在于，他們長期為企業(yè)服務(wù)，能夠認同企業(yè)文化和價值觀，熟悉并認同企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略，特別是長期的規(guī)劃，子弟兵能夠傳承并執(zhí)行下去。如果企業(yè)有一套完善的制度，子弟兵都能夠嚴格執(zhí)行，保證企業(yè)的穩(wěn)定。但子弟兵還是存在一些缺陷的，即在改革和創(chuàng)新方面容易受到束縛，特別由上一代管理者和企業(yè)價值觀帶來無形的壓力，讓子弟兵很難放開手腳。另外，子弟兵由于長期在企業(yè)內(nèi)部，視野很容易受到限制，成長速度也較慢。

空降兵的優(yōu)勢就在于能夠帶來新鮮的視野和觀念，特別是一些職業(yè)經(jīng)理人，可能有多個行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷，對企業(yè)擴展新業(yè)務(wù)能夠提供經(jīng)驗和建議。其次，空降兵具有改革和創(chuàng)新的魄力，當(dāng)企業(yè)陷入低潮期或者逆境的時候，子弟兵可能會被現(xiàn)有的企業(yè)制度和戰(zhàn)略所約束，但空降兵可以將這種約束降低到最小，空降兵的魄力和勇氣強于子弟兵。

但子弟兵的優(yōu)點恰恰是空降兵的缺點。如果空降兵的價值觀和企業(yè)不符，就很可能將企業(yè)帶到逆境當(dāng)中，而且空降兵對企業(yè)的忠誠度、責(zé)任感方面，要弱于子弟兵?？战当赡墚a(chǎn)生的失誤主要有以下三點：

1、行為失當(dāng)。面對空降的新組織，遇到眾多棘手的問題，可能造成空降兵的行為失當(dāng)，情緒失控，負面情緒壓抑后集中爆發(fā)。這種行為的失當(dāng)可能正中組織反對空降兵政策人的下懷，這種情緒的發(fā)泄并不能解決任何問題。在新組織中選擇對立還是溝通，慎重做出決定，任何過激的行為都只會給組織成員留下浮躁的印象。相反，沖動行事側(cè)面反映出空降兵軟弱的處事性格。

2、“三把火”失當(dāng)?？战当鴣淼叫碌慕M織，都抱著滿腔熱情，拼勁十足，并想大刀闊斧地進行組織改革，將自己的滿腔熱血奉獻于整個組織，想方設(shè)法將新上任的“三把火”燒得更旺一些，急于證明自己的行為代替了對整個組織進行仔細的考察和研究。新上任的空降兵會采取諸如裁員、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、改變生產(chǎn)流程等措施，這些行為應(yīng)建立在數(shù)據(jù)收集、科學(xué)調(diào)研的基礎(chǔ)上。

3、心態(tài)失當(dāng)。空降兵由于較特殊的身份可能會產(chǎn)生兩種心態(tài)，一種是看到自己的短板，在新組織當(dāng)中表現(xiàn)出一種較自卑的心態(tài)；另一種則認為自己具備先天的優(yōu)勢，從而表現(xiàn)出較張揚的一面，讓原本對空降兵不具好感的員工對其更是避之三舍。

3 企業(yè)“空降兵”的發(fā)展階段

一般來講，“空降兵”在企業(yè)發(fā)展的歷程分為以下四個階段：

3.1 求賢若渴階段

決定請空降兵的企業(yè)往往是企業(yè)家遇到很多自己難以解決的難題。企業(yè)家急需空降兵來救援。空降兵能空降過來，一般都具有更高的學(xué)歷，具有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗。企業(yè)家為了將高人挖過來，往往不惜重金，并承諾喬遷費等優(yōu)惠條件。

3.2 高度信任和授權(quán)階段

找到“千里馬”后，老板一般覺得自己可以松口氣了。過去種種煩惱的事情期待在高人的帶領(lǐng)下可以有突出的成績，自己應(yīng)該脫身出來。不僅如此，老板還給予高度授權(quán)和充分的信任。這個時期，“疑人不用，用人不疑”的古訓(xùn)開始發(fā)揮作用。對空降兵的教導(dǎo)和監(jiān)督成為一個空白，也成為了一個隱患。

3.3 摩擦階段

空降兵上任后，在被寄以厚望的情況下，必定要進行改革。這既是企業(yè)家的希望，也是職業(yè)經(jīng)理人自己的使命使然。但在與部下的溝通中，如果不注意方法，很容易引起了該團隊內(nèi)企業(yè)舊臣的反感。即使注意溝通，由于改革不得不打破現(xiàn)有的陳規(guī)，也必然帶來利益的重新分配，所以改革遇到阻力是很常有的事。改革在這個階段通常還會得到企業(yè)家的支持。

為維護自己的權(quán)威，也為了推行繼續(xù)改革，“空降兵”不得不進一步采取更加激進的措施，撤換部分不聽話的企業(yè)舊臣。這些舊臣的部下也會迫于權(quán)威，進行分化，一些順從，一些則抱團進行更激烈的反抗。企業(yè)家這個時候自己還能坐得住，但會開始對“空降兵”的具體做法會產(chǎn)生懷疑。

3.4 矛盾激化階段

隨著空降兵改革的深入，和原有團隊文化的矛盾不斷升級。同時，空降兵給企業(yè)帶來的更多是讓企業(yè)長期受益的改革，而不一定是立竿見影的偏方。團隊的不配合導(dǎo)致更大程度的業(yè)績下滑。改革的反對派開始越過改革者，直接向老板打小報告。企業(yè)家也開始懷疑“空降兵”的能力是否被夸大，并懷疑這種“先進”的管理方法是否適合自己。

在答應(yīng)“空降兵”撤換企業(yè)舊臣后，企業(yè)家內(nèi)心難免很難受，同時會對“空降兵”抱更大的期望。但是，如果此時業(yè)績?nèi)匀徊荒芨纳?，企業(yè)家接下來就該考慮如何“解決”空降兵了。

4 企業(yè)“空降兵”失敗的原因

統(tǒng)計顯示，中國公司的“空降兵陣亡率”高達百分之九十以上，而且大部分在極短的時間內(nèi)就陣亡，有人甚至總結(jié)出：空降兵存活一年內(nèi)是危險期，存活六個月是正常現(xiàn)象，存活三個月是基本規(guī)律?？战当〉脑虼笾掠袃蓚€：

4.1 對企業(yè)環(huán)境和企業(yè)文化不適應(yīng)

該原因主要表現(xiàn)在空降兵的思維習(xí)慣、行為方式及工作作風(fēng)等與企業(yè)固有的做事風(fēng)格不一致。一方面，空降兵過于自信自己對企業(yè)的掌控，不愿對任何企業(yè)舊有的習(xí)俗有所適應(yīng)；另一方面，企業(yè)對新人總是心存戒備，很難對他們稍有出格或不同于企業(yè)舊有規(guī)章的舉動有所包容。知識的碰撞、人格的沖突始終是彼此無法回避的問題。

4.2 不能取得公司關(guān)鍵人物的信任和支持

老板對“空降兵”空降成敗起著非常關(guān)鍵的作用。許多老板他們對企業(yè)目前的現(xiàn)狀實在無能為力，前途迷茫才選擇引進空降兵，他們對空降兵寄予非常大的期望，希望空降兵的出現(xiàn)能夠解決自己所解決不了的難題，使企業(yè)峰回路轉(zhuǎn)。這樣空降兵成功的可能性不可能大。如果老板對當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展思路很清晰，而且正好與空降兵的性格相投，志同道合，這樣之后不會多有排斥和干預(yù)。

二是處理不好與企業(yè)“元老級”員工的關(guān)系。空降兵進入到企業(yè)后可能會遭到老員工的排斥，對于這些人要做到妥善處理和協(xié)調(diào)。如果是老板信任的人但能力有限，可以采取給與一定股份的方式讓其放棄職權(quán)；如果是害群之馬，可以采取一定策略予以隔離和排除。

最后，老板不能給予空降兵充分的信任。如果老板對空降兵的信任度不夠，擔(dān)憂他能否達成自己的期望，害怕戰(zhàn)略方向不一致，害怕他帶團隊過來一起離開的損失會很大，這就注定了空降兵的失敗。

5 企業(yè)“空降兵”突破發(fā)展困境的對策

“空降兵”要想在新企業(yè)中突破自身面臨的困境，建立權(quán)力基礎(chǔ)，樹立自身權(quán)威，從而取得良好的發(fā)展，關(guān)鍵在于掌握適合“空降”職業(yè)經(jīng)理人的有效的團隊管理方法。

5.1 先融入然后再改造團隊

每一個企業(yè)都有自己的獨特的企業(yè)文化，“空降”經(jīng)理人對企業(yè)原有文化的認同是其管理好新團隊前提條件。有的經(jīng)理人來到一個企業(yè)之后，在沒有得到充分授權(quán)的情況下，就完全悖離企業(yè)的守旨，大刀闊斧地進行改革，結(jié)果是必定是“出師未捷身先死”。要融入團隊首先要接納團隊文化，上任之初與團隊成員進行充分溝通與交流，聯(lián)絡(luò)感情，了解信息，摸透情況，找出問題，尋求改進的辦法。改造團隊是一個漸進的過程，千萬不能一蹴而就，保持團隊的穩(wěn)定與發(fā)展是經(jīng)理人必須考慮的問題。

5.2 明確團隊的使命與愿景

企業(yè)有企業(yè)的使命與愿景，團隊也不例外。清楚而鼓動人心地說出團隊目標，并具體描述目標實現(xiàn)后團隊的愿景，這對一個團隊來說顯得非常重要。每一個人都有夢想，你要讓你的團隊看到并去努力實現(xiàn)那個夢想。愿景是經(jīng)理人對團隊成員未來的承諾，經(jīng)理人要與企業(yè)高層協(xié)商溝通使其確信你能夠兌現(xiàn)這個承諾。

5.3 與成員一起制定目標與計劃

每個企業(yè)對其下屬的各個團隊下達的都有一個具體的目標，這個目標與企業(yè)總的經(jīng)營目標相一致。那么經(jīng)理人在制定團隊成員具體的目標時，必須結(jié)合市場環(huán)境、以往的業(yè)績表現(xiàn)與成員共同制定，并形成具體的計劃。適度的目標有利于對成員進行激勵。適度目標一般是指有一定難度但通過努力能夠達到的目標。由于團隊成員參與了目標和計劃的制訂，他們就會努力地去兌現(xiàn)諾言。

5.4 培養(yǎng)統(tǒng)合開放的溝通環(huán)境

經(jīng)理人與團隊成員如何打成一片，這一點顯得尤為重要。有的經(jīng)理人覺得自己是團隊領(lǐng)導(dǎo)，高高在上，要與員工保持距離，這不是現(xiàn)代企業(yè)的做法。經(jīng)理人要把自己也看作團隊成員，只是角色比團隊成員豐富罷了。在工作中集思廣益，允許大家發(fā)表意見，平等互重，對事不對人等做法對增強團隊凝聚力是非常有效的。團隊成員有時囿于領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，在溝通時不敢發(fā)表意見，這時候經(jīng)理人要鼓勵大家敢于提出反對意見，在團隊中倡導(dǎo)一種平等、開放、統(tǒng)合的氣氛。有了這種氛圍，大家都能自由發(fā)表自己的意見或見解，這對組織的創(chuàng)新無疑具有很大的幫助。

5.5 培養(yǎng)并教導(dǎo)員工

一般情況下，團隊成員的素質(zhì)是參差不齊的。為了實現(xiàn)團隊目標，對團隊成員進行培養(yǎng)與教育顯得非常重要。這主要包括以下三個方面：一是培養(yǎng)新成員，在知識與技能上使其適應(yīng)團隊要求，以老帶新是常用的做法；二是給犯錯誤的成員以改過的機會，使其保持正確的努力方向；三是改進團隊成員的績效，全面提高成員素質(zhì)，引入外腦讓團隊成員參加培訓(xùn)，或開展必要的拓展訓(xùn)練是必不可少的。此外，還要不斷地對成員的績效進行評估，定時或不定時地輔導(dǎo)、幫助成員完成階段性目標也是經(jīng)理人的一項重要任務(wù)。

作者簡介

陳琛（1984—），女，漢族，河南周口人，碩士，鄭州大學(xué)公共管理學(xué)院老師。