華雪玲

摘要：大型企業(yè)集團作為一國經(jīng)濟實力的代表，在國民經(jīng)濟中占有重要的戰(zhàn)略地位。但是隨著企業(yè)集團規(guī)模的擴大，財務(wù)管理的難度也隨之增大。研究適應(yīng)我國現(xiàn)代企業(yè)管理要求的財務(wù)管理模式，深化財務(wù)改革，構(gòu)建與企業(yè)制度相適應(yīng)的財務(wù)管理模式，提高財務(wù)管理水平，對于當(dāng)前社會主義市場經(jīng)濟的完善，以及現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和發(fā)展都具有重要的現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；母公司；子公司；財務(wù)控制

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）-0148-02

一、企業(yè)集團母公司加強對子公司財務(wù)控制的意義

財務(wù)管理內(nèi)容在不同的角度有不同的表達(dá)。從資金運動過程分析，財務(wù)管理包括資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等；從管理環(huán)節(jié)分析，財務(wù)管理包括財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)控制和財務(wù)分析等。一是由于企業(yè)內(nèi)部的多層次代理關(guān)系使財務(wù)管理劃分為出資者財務(wù)、經(jīng)營者財務(wù)和財務(wù)經(jīng)理財務(wù)多個層次。從企業(yè)內(nèi)部的角度分析，財務(wù)管理主要屬于經(jīng)營者和財務(wù)經(jīng)理層次。而他們的基本職責(zé)是落實董事會的戰(zhàn)略決策。實施公司預(yù)算，所以稱其為執(zhí)行型，而不是決策型。二是在企業(yè)財務(wù)活動中，必然會與各方發(fā)生各種經(jīng)濟關(guān)系，只有解決和協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)集團之間的矛盾。才能保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。財務(wù)控制的任務(wù)就是通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個別、分散的財務(wù)行動整合統(tǒng)一起來，追求企業(yè)短期或長期的財務(wù)目標(biāo)。所以，財務(wù)控制在企業(yè)財務(wù)管理體系中處于核心地位。在企業(yè)集團組織規(guī)模擴大和資源有限的情況下，只有科學(xué)、合理地進(jìn)行財務(wù)控制，才能確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。若財務(wù)控制不嚴(yán)，資源浪費現(xiàn)象就會發(fā)生甚至出現(xiàn)敗德行為，使組織目標(biāo)難以實現(xiàn)，所以認(rèn)真研究現(xiàn)代企業(yè)制度條件下有效的財務(wù)控制方法，創(chuàng)建科學(xué)合理的集團企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)是十分必要的。

二、目前集團公司母公司對子公司財務(wù)控制失效的主要表現(xiàn)

1.財務(wù)權(quán)力分散，缺乏監(jiān)督。集團公司的子公司、分公司享有過多的資金調(diào)配權(quán)，集團公司對下屬企業(yè)的財務(wù)行為缺乏監(jiān)督，為各種違規(guī)行為開了方便之門；在集團公司和子公司兩個層面，往往缺乏規(guī)范的決策機構(gòu)、決策程序以及有效的內(nèi)部監(jiān)督機制來規(guī)范管理層的經(jīng)營及投資籌資行為，導(dǎo)致少數(shù)企業(yè)經(jīng)理人通過合法或非法途徑，利用手中的權(quán)力轉(zhuǎn)移、侵吞公司資產(chǎn)及其收益，謀取各種利益。

2.費用支出失控，隱性侵吞公司資產(chǎn)。集團公司對子公司經(jīng)理層的業(yè)務(wù)招待、購車等開支缺乏約束監(jiān)督機制，子公司管理層大量的隱性在職消費導(dǎo)致企業(yè)利潤減少甚至出現(xiàn)虧損。有的子公司由于財產(chǎn)物資管理薄弱，加上經(jīng)濟往來中審查制度不健全等，造成企業(yè)資產(chǎn)大量流失。

3.會計造假嚴(yán)重，影響企業(yè)發(fā)展。近年來，會計信息失真現(xiàn)象在一些企業(yè)比較普遍，這種情況在采取分權(quán)控制的集團公司更是嚴(yán)重。子、分公司管理層為了短期業(yè)績，或維護(hù)小團體利益、牟取私利等等原因而人為調(diào)整利潤。這種誤導(dǎo)信息嚴(yán)重影響了集團公司整體經(jīng)營決策，為集團公司持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展壯大留下后患。

三、企業(yè)集團母公司對子公司財務(wù)控制的模式

1.集團企業(yè)實施集中財務(wù)管理，將各項財務(wù)經(jīng)濟決策進(jìn)行集中管理，便于統(tǒng)一財務(wù)政策，充分發(fā)揮母公司的財務(wù)導(dǎo)向和調(diào)控作用，協(xié)調(diào)集團資金，發(fā)揮資源優(yōu)勢，降低資金投資成本和管理成本，完成集團統(tǒng)一財務(wù)目標(biāo)，防范財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；集團財務(wù)管理權(quán)限高度集中，容易挫傷和抑制下屬企業(yè)積極創(chuàng)造性。

2.分權(quán)型財務(wù)管理模式。集團企業(yè)根據(jù)內(nèi)部各企業(yè)的行業(yè)特點，將財務(wù)管理決策權(quán)下放給子公司，充分發(fā)揮其財務(wù)管理的職能，母公司僅間接監(jiān)督和管理子公司的財務(wù)運作。分權(quán)型財務(wù)管理模式下，各下屬子公司在融資、投資和使用調(diào)配等財務(wù)決策權(quán)上具有很大的激勵性和靈活性，能夠保障財務(wù)決策的適應(yīng)性，增強企業(yè)整體競爭實力。

3.混合型財務(wù)管理模式。混合型集團財務(wù)管理模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上將資金籌集、使用、回收與分配融合于一體，參與市場競爭；混合型財務(wù)管理模式屬于自下而上的多層決策的相對理想化的集權(quán)模式，既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效防范和控制經(jīng)營風(fēng)險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷。

四、企業(yè)集團母公司加強對子公司財務(wù)控制的對策

1.將實現(xiàn)集團企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤最大化作為集團財務(wù)管理的總目標(biāo)。實施集權(quán)式的集團企業(yè)財務(wù)管理，首先要明確并統(tǒng)一財務(wù)管理的總目標(biāo)，并將目標(biāo)貫徹到集團企業(yè)的每一個分公司及分支機構(gòu)。集團企業(yè)的財務(wù)管理應(yīng)始終圍繞利潤最大化這個總目標(biāo)，根據(jù)各所屬企業(yè)的具體情況，采用相應(yīng)的財務(wù)手段，比如加速應(yīng)收款及存貨的周轉(zhuǎn)率、盤活存量資產(chǎn)、降低資產(chǎn)負(fù)債率、提高流動比率、提高凈資產(chǎn)利潤率等等，實現(xiàn)集團持續(xù)發(fā)展的利潤最大化。

2.以產(chǎn)權(quán)為紐帶，加強財務(wù)管理。集團企業(yè)應(yīng)明晰各所屬公司或機構(gòu)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財務(wù)管理制度。具體要求是：（1）建立完善的產(chǎn)權(quán)登記管理制度，做好產(chǎn)權(quán)的日常登記和變動登記。（2）建立嚴(yán)格的資本金管理制度，由母公司作為產(chǎn)權(quán)的所有者考核資本的保值與增值。母公司以對子公司的出資額為限，享受出資者權(quán)利，并承擔(dān)有限責(zé)任。在集團企業(yè)財務(wù)管理制度中應(yīng)始終把資本盈利最大化和資本的保值增值貫穿到所屬企業(yè)財務(wù)管理的全過程。（3）建立定期資產(chǎn)清查制度，嚴(yán)格各項資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的提取及核銷的審核手續(xù)，對已核銷的資產(chǎn)進(jìn)行備查登記，杜絕國有資產(chǎn)流失。（4）建立—套完整的財務(wù)評價考核體系，客觀、綜合、科學(xué)地對所屬企業(yè)的財務(wù)情況進(jìn)行評價與考核。

3.加強預(yù)算控制，完善信息網(wǎng)絡(luò)體系。在財務(wù)控制和目標(biāo)管理中，預(yù)算是非常有效的一種手段。制定預(yù)算應(yīng)該基于財務(wù)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況來加以規(guī)劃，通過財務(wù)預(yù)算，企業(yè)集團可以系統(tǒng)完整地反映所擁有的資源和目前的配置情況。在編制預(yù)算的過程中，應(yīng)該將集團整體的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行逐一分解、層層落實，并以此作為對各下屬企業(yè)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)集團應(yīng)該從自身的組織結(jié)構(gòu)、公司規(guī)模及財務(wù)控制的特點出發(fā)，從而實施預(yù)算控制：首先，從下到上編制預(yù)算；其次，考慮到預(yù)算的整體、全面性，應(yīng)該使各下屬企業(yè)在執(zhí)行時注重配合；再次，應(yīng)該根據(jù)集團整體的發(fā)展來制定預(yù)算；最后，構(gòu)建統(tǒng)一計算機系統(tǒng)來管理、組織財務(wù)信息。

4.健全對下屬企業(yè)的考核制度。企業(yè)集團及其下屬企業(yè)具有相同的最終目標(biāo)，那就是使企業(yè)的利潤最大化。下屬企業(yè)從集團獲取資金，進(jìn)而開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，一方面要保證資金的完整、安全，另一方面還必須追求盈利，完成企業(yè)集團下達(dá)的考核指標(biāo)。為了確保投資收益的實現(xiàn)，企業(yè)集團可以從兩個方面人手：一是制定合理的投資回報率，保證資產(chǎn)的保值增值。企業(yè)集團可以參考下屬企業(yè)歷年來的盈利能力，結(jié)合下屬企業(yè)的狀況，合理預(yù)期在未來一段時間的經(jīng)營中所能夠取得的業(yè)績，從而確定各下屬企業(yè)的投資回報率，促進(jìn)各企業(yè)資產(chǎn)的保值增值。二是構(gòu)建有效衡量財務(wù)指標(biāo)實施情況的考核體系，推進(jìn)考核和監(jiān)控體系的完善。應(yīng)該全面評價企業(yè)績效，從企業(yè)目標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、評估標(biāo)準(zhǔn)和檢查報告四個方面來綜合評定。

5.強化審計職能，加強對下屬企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督和控制。在企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)中，審計部門發(fā)揮著重要的作用，它可以有效地監(jiān)督經(jīng)營成果，確保財務(wù)、會計信息的真實性和可靠性。內(nèi)部審計由集團總部的審計部門進(jìn)行，應(yīng)該充分重視內(nèi)部審計部門，它不僅能夠監(jiān)督下屬企業(yè)財務(wù)工作，也能夠檢查并評估內(nèi)控制度，從而改善各企業(yè)、各部門履行各管理職能的效率。首先，建立起強有力的審計系統(tǒng)，實行上級審計部門對下級企業(yè)進(jìn)行審計的措施，從而強化集團整體的資產(chǎn)管理工作。其次，設(shè)立集團層面上的審計委員會，把審計主管和各職能部門納入其中，以提高審計委員會的權(quán)威性，從而確保下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)、財務(wù)信息真實可靠。最后，不定期地評估下屬企業(yè)的內(nèi)部控制體系，促進(jìn)其不斷加以完善。