近日，招商銀行發(fā)布公告證實(shí)，擔(dān)任行長(zhǎng)14年之久的馬蔚華正式卸任。與馬蔚華“國(guó)企式傳位”不同，另一位大佬馬云卻選擇了自愿、提前卸任。

改革開(kāi)放30多年，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)到了接班的拐點(diǎn)。

豐田家族的開(kāi)山鼻祖豐田佐吉有句名言：一代一事業(yè)。或許是怕自己辛苦打拼的財(cái)富被子女用來(lái)炒股，很多企業(yè)家開(kāi)始半退狀態(tài)，著力培養(yǎng)接班人，比如現(xiàn)中國(guó)首富宗慶后。

娃哈哈集團(tuán)是一家宗慶后、職工、地方政府、達(dá)能集團(tuán)均有持股的企業(yè)。為了樹(shù)立接班人宗馥莉在公司內(nèi)部的權(quán)威，宗慶后特意把自己的秘書(shū)抽調(diào)給宗馥莉當(dāng)助手，并派了一批“老臣”來(lái)輔佐這位娃哈哈未來(lái)的掌門(mén)人。

新老兩代，觀(guān)念難免會(huì)有差異。宗馥莉曾不止一次地表示，自己對(duì)父親的管理方式“有很多地方都不太認(rèn)同”，“他喜歡變，變得快，就是沒(méi)有章法，讓對(duì)手措手不及。我喜歡做長(zhǎng)期計(jì)劃，有了計(jì)劃，希望執(zhí)行它，不折不扣完成它，這一點(diǎn)在我父親管理上不太可能看得到?！?/p>

其實(shí)國(guó)內(nèi)外能夠平穩(wěn)完成接班的企業(yè)并不多見(jiàn)。

美國(guó)80%的企業(yè)為私人所有，《財(cái)富》雜志前500企業(yè)中，1/3由某個(gè)家族控制，但只有不到30%的企業(yè)能夠傳承到第二代，10%的企業(yè)傳承到第三代，這些企業(yè)的平均壽命為24年，其中，一個(gè)不可忽視的原因就是傳承過(guò)程中出現(xiàn)了分崩離析。

家族企業(yè)如何傳承？方太集團(tuán)順利接班的案例值得每一位企業(yè)家學(xué)習(xí)。

方太集團(tuán)的接班可以概括為“三三制”，即每3年一個(gè)步驟，用九年實(shí)現(xiàn)了家族的完美接班。

第一個(gè)3年是“看3年”，在這個(gè)階段，將企業(yè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)權(quán)下放給接班人，讓他們逐漸熟悉企業(yè)，并介入具體事務(wù)，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，挖掘接班人潛力，同時(shí)也為下一步的更大進(jìn)入做好鋪墊。第二個(gè)3年是將經(jīng)銷(xiāo)權(quán)下放。幫助子女組合整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，熟悉合作伙伴，打通圈內(nèi)人脈，得到市場(chǎng)的認(rèn)可。第三個(gè)3年則是管理權(quán)的交接。

為了避免接班后引發(fā)的動(dòng)蕩，茅理翔還促成兒子茅忠群自己“組閣”。茅理翔認(rèn)為，兒子有了自己的領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)方太的繼續(xù)成長(zhǎng)至關(guān)重要，因?yàn)樗梢员苊庖蛟霞?jí)人員的突然缺位引發(fā)的企業(yè)動(dòng)蕩。

私企接班的關(guān)鍵是培養(yǎng)接班人，實(shí)現(xiàn)兩代人之間的平和過(guò)渡，但國(guó)企接班則相對(duì)復(fù)雜的多。國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往不愿自愿退位，因?yàn)橐坏┩宋淮?、影響力、?huà)語(yǔ)權(quán)等就可能成為鏡花水月，所以國(guó)有企業(yè)的接班往往最后都要靠一張A4紙來(lái)解決。

無(wú)數(shù)的案例證明，接班人難產(chǎn)，對(duì)企業(yè)百害而無(wú)一利。如若中國(guó)企業(yè)家能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)富接班，保證企業(yè)在下一代手里依然高速發(fā)展，那么無(wú)疑是中國(guó)企業(yè)最大的幸事。