王立納

摘 要：如今企業(yè)的財務(wù)管理存在著一系列的問題，包括會計政策不統(tǒng)一、財務(wù)的監(jiān)督控制力度不夠、財務(wù)控制權(quán)配置不合理、財務(wù)監(jiān)控的力度不夠、資金管理散亂等。就這些問題提出相應(yīng)的應(yīng)對策略，以期對財務(wù)的管理工作能夠有所啟迪或啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)管理；問題

中圖分類號：F275.2 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）06-0104-02

一、企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

1.管理體制不健全，缺乏有效的評價和監(jiān)督。企業(yè)集團公司不能對整個集團實行有效控制，無法從集團整體戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排籌資和投資活動，致使集團的整體利益無法得到最大保證，從而造成集團內(nèi)部的財務(wù)政策無法達到一致。在投資上表現(xiàn)為整個集團的投資規(guī)模失去控制，投資結(jié)構(gòu)欠佳，導(dǎo)致投資收益降低，加大了經(jīng)營的風(fēng)險；在籌資上表現(xiàn)為整個集團內(nèi)部缺乏資金的融通，致使對外舉債的規(guī)模失去控制，并且資本的結(jié)構(gòu)也不合理，最終導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的加大和利息支出的增加。這種財務(wù)管理無法一體化的狀況其實對資源合理配置以及要素優(yōu)化組合是有阻礙的，它會導(dǎo)致集團的資金紐帶松弛，使得集團內(nèi)部凝聚力欠缺，企業(yè)員工間貌合神離，集團的綜合能力和整體優(yōu)勢的發(fā)揮被大大削弱。

2.財務(wù)管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，會計的政策不統(tǒng)一?，F(xiàn)如今的財務(wù)主體呈現(xiàn)多元化的趨勢，財務(wù)的核算也越發(fā)的復(fù)雜，企業(yè)下屬會計單位常常出現(xiàn)會計政策不統(tǒng)一、財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不一致、會計時間不相同等情況，使得企業(yè)整體的財務(wù)管理與個體的財務(wù)管理不能夠協(xié)調(diào)一致，從而對企業(yè)財務(wù)控制、財務(wù)成果合并以及財務(wù)決策產(chǎn)生很惡劣的影響。

3.財務(wù)控制權(quán)的配置不合理。中國企業(yè)的財務(wù)控制權(quán)在集散程度上呈兩極分化的態(tài)勢。母公司企業(yè)對子公司的控制要么過度，將成員企業(yè)看做是沒有法人行為的車間或附屬工廠，將整個集團看做大企業(yè)來進行管理，這種統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則，致使子公司徹底變成了集團的附庸，使子公司無法將自身的創(chuàng)造性和積極性發(fā)揮出來，最終對財務(wù)管理效率產(chǎn)生不良的影響；要么太過松散，大部分的財務(wù)控制權(quán)被下放到子公司，然后任其發(fā)展。實際情況是，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)將國家宏觀改革的思路不恰當(dāng)?shù)匾爰瘓F內(nèi)部，致使子公司各行其是、各自為政，追求局部利益的最優(yōu)，使得集團投資規(guī)模失控，投資效益降低，財務(wù)風(fēng)險增大。從而使集團在財務(wù)控制權(quán)上出現(xiàn)過度分散現(xiàn)象，致使母公司的協(xié)調(diào)和控制能力減弱，最終失去控制，讓企業(yè)面臨發(fā)展的危機。

4.財務(wù)監(jiān)控的力度不夠。企業(yè)集團的組織機構(gòu)龐大并且不規(guī)范，使得內(nèi)部聯(lián)系的紐帶脆弱，從而造成集權(quán)與分權(quán)的不均衡。這種狀況常常會使得企業(yè)的資源分散，進而弱化企業(yè)的價值基礎(chǔ)。在企業(yè)預(yù)算或者資源管理無法建成的情況下，就會導(dǎo)致事前計劃的乏力，事中欠缺控制，事后監(jiān)督流于形式，最終給財務(wù)管理與監(jiān)督帶來極大的風(fēng)險和困難。

5.資金管理散亂，財務(wù)資源的控制失控。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴張以及組織結(jié)構(gòu)的不斷膨脹，集團企業(yè)資金的管理與內(nèi)部的多級法人資金分散占用矛盾開始逐漸蔓延，并且愈發(fā)突出。財務(wù)資源的控制失控主要體現(xiàn)在融資、投資、利益分配的失控。在投資控制上，母公司無法控制子公司的盲目擴張；在融資控制上，母公司無法對子公司的資本結(jié)構(gòu)進行有效的控制，致使資本過高或資不抵債的局面發(fā)生；在利益分配上，欠缺長遠規(guī)劃，使利潤不能得到有效的利用；在資金控制上，無法將有效資金集聚起來，使得其中一些子公司閑置資金不能得到合理的利用，另一些子公司卻負債累累。

6.財務(wù)人員的控制效率很低。企業(yè)集團缺乏對子公司財務(wù)負責(zé)人的監(jiān)控，致使子公司的財務(wù)負責(zé)人只為子公司著想，對集團整體的利益置之不管。很多財務(wù)負責(zé)人為了迎合公司的經(jīng)營者缺乏全局意識，甚至于為了子公司的經(jīng)營者提出一些不利于集團發(fā)展的戰(zhàn)略措施，最終造成母公司利益受到損害。另外，由于集團內(nèi)部對財務(wù)管理人員的不重視，致使財務(wù)人員的整體素質(zhì)欠佳，從而影響了財務(wù)管理的效果。許多企業(yè)集團都存在財務(wù)管理人員素質(zhì)不一，中高級的管理人才欠缺，致使財物管理的水平很難得到提升。

7.激勵和約束機制沒有起到應(yīng)該有的作用。集團企業(yè)的內(nèi)部不具備有效的約束和激勵機制，常常出現(xiàn)激勵機制過弱和約束機制過強的現(xiàn)象，造成收益和付出不成正比，最終使得企業(yè)職工沒有工作的積極性。

8.財務(wù)信息失真，財務(wù)報表的披露遲緩。由于公司內(nèi)部交易的頻繁、信息傳遞不及時以及地域分散等，使得內(nèi)部交易信息無法及時入賬。子公司的報表匯總在到達集團之后再進行合并處理通常需要將近一個月的時間，致使財務(wù)報表披露遲緩，從而難以為企業(yè)集團的經(jīng)營決策提供重要依據(jù)。再加上集團下屬企業(yè)因為受利益因素的影響，往往會使得會計核算不準(zhǔn)確，報表內(nèi)容不真實。

二、企業(yè)財務(wù)管理存在問題的解決方法

1.改變財務(wù)管理目標(biāo)的認識。財務(wù)管理是企業(yè)管理的關(guān)鍵，它的目標(biāo)同企業(yè)目標(biāo)相同，即追求利潤的最大化。但是在長期實踐過程中利潤最大化的目標(biāo)已經(jīng)開始暴露它的不足。比如，因為沒有考慮利潤和風(fēng)險的配比，常常導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理者由于盲目地追求短期利潤最大化，而造成長期利潤非常低。與此同時，利潤最大化也未曾將時間價值因素納入考慮范圍內(nèi)，雖然企業(yè)在某個時間段內(nèi)利潤的絕對數(shù)很高，但是除去機會成本和通貨膨脹之后，實際的利潤是非常低的。當(dāng)資金分配、運營、籌措都走入市場之時，作為企業(yè)的財務(wù)人員一定要擺脫過去靜態(tài)的意識，形成動態(tài)性、戰(zhàn)略性、全局性、發(fā)展性的財務(wù)觀，要明白財務(wù)管理的目標(biāo)不僅僅是利潤額的最大化，它的終極目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化和財富的最大化，爭取用最少的成本資金和合理的資金架構(gòu)來滿足資金的需求，在防范財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險的前提之下，用最好的投資方案將最大投資效益爭取到，以此來實現(xiàn)企業(yè)集團資本的增值和財富的最大化。

2.使利潤的分配方式合理化。母公司利益能否進行合理的分配對子公司的聚散離合產(chǎn)生了決定性的作用，因此財務(wù)人員一定要進行各方面綜合，處理好母公司與子公司以及子公司彼此之間的利益分配關(guān)系。

3.對財務(wù)活動進行控制，統(tǒng)一財務(wù)制度。企業(yè)的財務(wù)制度包含會計政策、會計制度以及會計管理制度。企業(yè)應(yīng)該依據(jù)自身的經(jīng)營特色和實際情況，對財務(wù)制度進行統(tǒng)一的制定，對子公司財務(wù)決策的賬務(wù)處理以及審批程序進行規(guī)范，從而使子公司的財務(wù)活動能夠得到有效的控制。

4.成立內(nèi)部銀行，使資金控制得以加強。內(nèi)部銀行的設(shè)立是母公司資金控制手段得以實施的保障。在內(nèi)部銀行的制度之下，每個子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的一切交易都盡可能地通過內(nèi)部銀行完成，內(nèi)部銀行依據(jù)實際需要對各子公司的資金進行合理的調(diào)配，使資金的利用率提高。

5.不斷完善內(nèi)部財務(wù)的控制制度。財務(wù)內(nèi)部的控制制度包括財務(wù)基礎(chǔ)工作制度、財務(wù)管理制度、財務(wù)監(jiān)督和考察制度。母公司應(yīng)該用規(guī)程化的形式對子公司的管理予以明確，讓機構(gòu)及人員能夠明確自身的責(zé)權(quán)利以及違反規(guī)程要承擔(dān)怎樣的后果。

6.對財務(wù)人員實施委派制。把財務(wù)的控制權(quán)集中在所有者代表或者所有者身上，能夠有效地提升企業(yè)的控制效率。企業(yè)母公司對子公司的財務(wù)控制，可以根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，用出資人的身份向子公司委派財務(wù)總監(jiān)。也可把子公司的會計部門作為母公司的一個派出機構(gòu)，獨立于子公司，財務(wù)人員由母公司選派，對母公司負責(zé)。這種委派的方式能夠使公司的財權(quán)控制在體制與組織上得到落實。

三、結(jié)語

伴隨金融市場的復(fù)雜的多變和世界經(jīng)濟的一體化，企業(yè)集團的財務(wù)管理范圍也有了很大的擴展，它的發(fā)展模式正處在激烈變革之中。所以，對當(dāng)前集團財務(wù)管理中存在的問題進行深入的剖析，設(shè)計出能夠提高集團競爭力和經(jīng)濟發(fā)展的財務(wù)管理模式已經(jīng)顯得尤為重要?？偠灾?，完善公司的財務(wù)管理與控制是一項相當(dāng)復(fù)雜的工程。除了上面提出的一些方法之外，財務(wù)人員的培訓(xùn)、選拔等也非常重要，最重要的還是要確保管理與控制系統(tǒng)的良好運轉(zhuǎn)，而且要在實踐的過程中對其進行不斷的完善。