摘 要：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式是企業(yè)內(nèi)部各種要素相互作用，形成有機(jī)的整體，確保正常有效運(yùn)作，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而分工協(xié)作的結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式多種多樣，主要有直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司與分公司、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)等幾類企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，各種結(jié)構(gòu)都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。企業(yè)在不同發(fā)展階段，應(yīng)當(dāng)采用與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)在設(shè)計(jì)和變革組織結(jié)構(gòu)形式時(shí)，需要考慮內(nèi)外部環(huán)境，信息溝通、企業(yè)技術(shù)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模等因素，通過(guò)綜合考慮，真正建立起適合企業(yè)目前生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)因素 事業(yè)部制 環(huán)境

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來(lái)，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和執(zhí)行體系的載體，它在人的能動(dòng)行為下，通過(guò)信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動(dòng)，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。

客觀的說(shuō)，要設(shè)計(jì)一種適合各種該企業(yè)的理想的組織形式是非常困難的。每個(gè)企業(yè)都有其所在的環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等各種特點(diǎn)，因此要根據(jù)各種因素綜合考慮來(lái)建設(shè)適合于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式。在一定的條件下，企業(yè)還需要根據(jù)所處的不同階段進(jìn)行重新建設(shè)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式主要有以下幾種，每一種都有其不同的組織結(jié)構(gòu)和適用范圍。

一、直線制

直線制是所有組織結(jié)構(gòu)的雛形，是最簡(jiǎn)單的組織形式。直線制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是集權(quán)，故又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。實(shí)行直線制的企業(yè)中，各部門實(shí)行從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，每一層級(jí)部門向上一級(jí)匯報(bào)，各層級(jí)主管者負(fù)責(zé)所在層級(jí)部門的所有事物。同時(shí)，在各層級(jí)無(wú)職能機(jī)構(gòu)或職能人員協(xié)助主管人工作，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。

直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)分名，無(wú)交叉橫向聯(lián)系，內(nèi)部協(xié)調(diào)統(tǒng)一，命令統(tǒng)一，同時(shí)信息可以層層傳遞下去，管理效率較高。但是直線制類似于軍隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)自身限制，也有不可避免的缺點(diǎn)。每一層級(jí)主管需要具有多種知識(shí)和技能，成為經(jīng)營(yíng)管理全才，來(lái)處理常規(guī)業(yè)務(wù)以及各種突發(fā)情況。當(dāng)企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單時(shí)還可實(shí)行，但在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，各層級(jí)主管很難將所有的工作集于一身，同時(shí)也是不科學(xué)的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單，業(yè)務(wù)活動(dòng)比較穩(wěn)定的企業(yè)，對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，技術(shù)特點(diǎn)復(fù)雜的企業(yè)，直線制組織結(jié)構(gòu)是不適宜的。20世紀(jì)80年代時(shí)，通用汽車、IBM和美國(guó)政府等企業(yè)和機(jī)構(gòu)組織曾采用過(guò)這種組織結(jié)構(gòu)形式，由于直線制組織結(jié)構(gòu)的科層制特點(diǎn)，使領(lǐng)導(dǎo)層與基層員工間的間隔層級(jí)多達(dá)十幾層，從而導(dǎo)致整個(gè)組織失去活力和效率，轉(zhuǎn)而采取更加實(shí)際的組織結(jié)構(gòu)。

二、直線職能制

直線職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或者直線參謀制。它是以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)或經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置不同的職能部門，與業(yè)務(wù)部門相配合，實(shí)行廠長(zhǎng)或經(jīng)理同一領(lǐng)導(dǎo)，職能部門作為輔助部門提供參謀，從而將業(yè)務(wù)與職能兩大部門相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。很多企業(yè)目前采用的都是這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)分成兩類人員，一類是負(fù)責(zé)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的直線業(yè)務(wù)部門，各級(jí)直線管理人員對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是按照專業(yè)化原則，負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)職能管理工作的職能機(jī)構(gòu)和人員。直線業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)人員對(duì)自己部分負(fù)全部做人，在指責(zé)范圍內(nèi)擁有處理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決定權(quán)和下屬指揮權(quán)。作為輔助的職能機(jī)構(gòu)和人員則是直線指揮人員的參謀，起著業(yè)務(wù)指導(dǎo)的作用，但不能對(duì)業(yè)務(wù)部門發(fā)號(hào)施令。在以上的結(jié)構(gòu)下，廠長(zhǎng)或經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)部門和職能部門均可以實(shí)施垂直式領(lǐng)導(dǎo)。

直線職能制作為一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，引入管理工作專業(yè)化的做法，因此既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的參謀作用和指導(dǎo)作用，作為輔助來(lái)彌補(bǔ)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在某些專業(yè)方面知識(shí)的欠缺，同時(shí)可以使廠長(zhǎng)或經(jīng)理分擔(dān)更多的經(jīng)理，用于企業(yè)生產(chǎn)管理工作。但是直線職能制也存在缺點(diǎn)。隨著企業(yè)的擴(kuò)大和發(fā)展，其輔助和參謀作用的職能部門數(shù)量增加，各部門間的聯(lián)系和溝通變得復(fù)雜，職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。

三、事業(yè)部制

事業(yè)部制也稱分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)，是建立在直線職能制基礎(chǔ)上，重新架構(gòu)而形成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型或超大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，在我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。該形式最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，稱之為“斯隆模型”，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。 事業(yè)部制遵循集中決策和分散經(jīng)營(yíng)的管理理念，各事業(yè)部享有充分的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)力，分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧。事業(yè)部可按照地域、產(chǎn)品或顧客等標(biāo)志來(lái)進(jìn)行劃分。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，從開始的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，原材料采購(gòu)，產(chǎn)品生產(chǎn)，渠道建立，產(chǎn)品銷售等價(jià)值鏈上所有環(huán)節(jié)均可以有事業(yè)部自行決策，公司只負(fù)責(zé)研究和制定重大戰(zhàn)略和決策，重大投資、重大的人事決策、和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等基本決策和重要事項(xiàng)，同時(shí)通過(guò)財(cái)務(wù)利潤(rùn)等數(shù)據(jù)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行監(jiān)管。

由于事業(yè)部制采用集中與分散相結(jié)合的模式，優(yōu)點(diǎn)在于權(quán)力下放后，最高管理層無(wú)需處理日常行政事務(wù)，可以集中經(jīng)理對(duì)公司所面臨的的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行研究，制定適合公司發(fā)展的大方針和政策，同時(shí)進(jìn)行關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的重大決策。各事業(yè)部主管擁有自行決策的權(quán)力，擺脫請(qǐng)示匯報(bào)，可以自主處理企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)了管理者的責(zé)任感，提高了企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的適應(yīng)能力。各事業(yè)部由于專注于某一形式的生產(chǎn)，因此可以高度專業(yè)化，而各事業(yè)部由于獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，則可以根據(jù)進(jìn)行績(jī)效評(píng)定，促進(jìn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。事業(yè)部制的缺點(diǎn)是容易造成組織結(jié)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象，同時(shí)各事業(yè)部只考慮自身利益而忽視整體。

通用電氣、西門子、飛利浦等大型跨國(guó)公司由于所涉及的業(yè)務(wù)范圍眾多，均采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。以飛利浦為例，內(nèi)部分為照明、優(yōu)質(zhì)生活及醫(yī)療保健三大事業(yè)部，各事業(yè)部間獨(dú)自進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，互不重疊，各自獨(dú)立核算。

四、矩陣制

矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式是在直線職能式垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，由縱橫兩個(gè)管理系列組成，一個(gè)是職能部門，另外一列是為完成某一個(gè)項(xiàng)目而臨時(shí)成立的項(xiàng)目小組，從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)了事業(yè)部式與職能式組織結(jié)構(gòu)特征的組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣式組織結(jié)構(gòu)也成為非長(zhǎng)期固定性組織結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)是同時(shí)具有雙道命令系統(tǒng)，項(xiàng)目小組成員既要服從于項(xiàng)目組的指揮，同時(shí)還需要服從原部門的指揮，因此兩道系統(tǒng)的權(quán)力平衡是這一組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。而在實(shí)際組織結(jié)構(gòu)中雙通道系統(tǒng)的權(quán)力無(wú)法平衡，就會(huì)存在各有側(cè)重的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，并形成兩種深化演化形式：職能式矩陣和項(xiàng)目式矩陣。前者是以職能主管為主要決策人，后者則是以產(chǎn)品/項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為主。

矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)有：將企業(yè)職能部門和業(yè)務(wù)部門很好的結(jié)合起來(lái)，通過(guò)縱向和橫向的雙通道模式，加強(qiáng)了各部門間的配合，及時(shí)溝通和協(xié)調(diào)。在不增加機(jī)構(gòu)和人員編制的前提下，將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，充分利用企業(yè)人力資源。能較好解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時(shí)性并設(shè)計(jì)到多個(gè)不同部門之間的工作順利開展。但矩陣制組織結(jié)構(gòu)也有其本身的缺陷。當(dāng)雙通道命令沖突時(shí)，小組成員就會(huì)左右為難，而且會(huì)受到原部門工作而分散精力。

矩陣制結(jié)構(gòu)主要適用于項(xiàng)目類型的公司，比如IT企業(yè)。在此類企業(yè)中，由于會(huì)有很多的項(xiàng)目存在，當(dāng)項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，根據(jù)不同的工作內(nèi)容調(diào)出相關(guān)執(zhí)行人員，在項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下集中完成項(xiàng)目。當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目組成員則可以返回原崗，或轉(zhuǎn)向另外成立的項(xiàng)目。因此矩陣制結(jié)構(gòu)能夠很好的適用于暫時(shí)性、任務(wù)多變性的企業(yè)。

五、子公司和分公司

子公司是指受集團(tuán)公司或母公司控制，但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。子公司和分公司集中在母公司的周圍，共同構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)的緊密層組織。他們的功能是組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，成為利潤(rùn)中心，其所屬單位則以提高質(zhì)量、降低成本、發(fā)展品種為主要職能成為成本中心。子公司與分公司類似于事業(yè)部制，擁有很大的自制權(quán)力，有自己的管理體系并按照體系進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，子公司和分公司可以迅速根據(jù)自身情況做出判斷和決策。子公司與分公司的區(qū)別在于是否具有法人，分公司由于不具有法人，因此其所有資產(chǎn)均屬于總公司，在發(fā)生債務(wù)或破產(chǎn)時(shí)，總公司需承擔(dān)連帶責(zé)任。而子公司由于具有獨(dú)立的法人，因此在發(fā)生債務(wù)或破產(chǎn)時(shí)，總公司無(wú)需承擔(dān)連帶責(zé)任，只是在股票上蒙受了損失。索尼公司從1994年開始，將事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成分公司制，以信息技術(shù)作為其核心業(yè)務(wù)，并對(duì)分公司進(jìn)行重組。

六、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是隨著全球網(wǎng)絡(luò)信息高速發(fā)展后的一種新興組織結(jié)構(gòu)模式。公司往往將其業(yè)務(wù)進(jìn)行外包給在專門領(lǐng)域具有明顯優(yōu)勢(shì)的公司，如制造、分銷、營(yíng)銷和其他關(guān)鍵職能等，而只保留一個(gè)小型的總部公司以網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)各外包公司進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的組織模式快速靈活且節(jié)約資源，可以在全球范圍內(nèi)獲得和整合資源，以低價(jià)格獲得生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素，并可在全球范圍內(nèi)進(jìn)行營(yíng)銷活動(dòng)，所以除了快速市場(chǎng)反應(yīng)等外，范圍廣也是其優(yōu)點(diǎn)之一。但是網(wǎng)絡(luò)組織模式也存在不足。由于采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)分處不同的地方，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)信息對(duì)其監(jiān)管將變得較弱，產(chǎn)品質(zhì)量的直接控制缺乏有效監(jiān)督。另外由于企業(yè)的外包，網(wǎng)絡(luò)組織中各成員的員工忠誠(chéng)度也會(huì)較低，企業(yè)文化建設(shè)將會(huì)變得困難。目前有很多大型品牌服裝企業(yè)采取的就是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式，創(chuàng)意設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)、營(yíng)銷等分散在若干不同的地域，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)無(wú)縫整合，以適應(yīng)服裝快速變換的市場(chǎng)需求。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在一些品牌服裝營(yíng)銷流程中，從產(chǎn)品創(chuàng)意開始，平均十余天即可到達(dá)消費(fèi)者手中。

上述六種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式應(yīng)用于不同階段的企業(yè)，同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部也會(huì)應(yīng)用到多種組織結(jié)構(gòu)，在一定條件下，某種組織可能具有顯著的優(yōu)越性，但當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，原先具備的優(yōu)勢(shì)可能會(huì)消失，并有可能成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)展的障礙。評(píng)價(jià)一種組織結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)劣，需要結(jié)合企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境綜合分析，并根據(jù)變化及時(shí)調(diào)整。影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素主要有企業(yè)信息溝通、企業(yè)技術(shù)特點(diǎn)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)模等因素。

企業(yè)信息溝通始終貫穿企業(yè)各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和全過(guò)程，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須充分考慮企業(yè)內(nèi)外部信息交流，建立起完成、暢通和高效的信息溝通體系，使企業(yè)各部門和員工的工作權(quán)責(zé)，清楚了解信息溝通對(duì)象、渠道和內(nèi)容，同時(shí)在渠道上盡可能直接、高效。在信息傳遞中，信息需要按照一定的路線及方式方法有序傳遞，并設(shè)置管理人員或機(jī)構(gòu)進(jìn)行信息管理，以保持信息傳遞的連續(xù)、正確、高效。在許多企業(yè)中都設(shè)置了類似的部門來(lái)制定信息溝通流程，發(fā)布相關(guān)企業(yè)信息。

企業(yè)技術(shù)特點(diǎn)在很大程度上決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩部分。技術(shù)復(fù)雜程度決定組織分工程度和專業(yè)化程度，這些則決定部門大小、構(gòu)成及管理層次、幅度、人員比例等一系列涉及到組織結(jié)構(gòu)和部門分工的問(wèn)題。技術(shù)穩(wěn)定性則決定企業(yè)組織架構(gòu)的形態(tài)。若技術(shù)穩(wěn)定，企業(yè)在組織架構(gòu)設(shè)定時(shí)可以層級(jí)分明權(quán)責(zé)清晰，以垂直的結(jié)構(gòu)為主。若技術(shù)變動(dòng)快，則組織架構(gòu)傾向于多元化和非垂直等級(jí)控制為主。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也是決定企業(yè)結(jié)構(gòu)的因素之一。在各個(gè)階段企業(yè)都有不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。在組織初始起步階段，主要的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模，無(wú)需完整和系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，在這種情況下事業(yè)部制等結(jié)構(gòu)就不適用；當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榈貐^(qū)開拓，則需要設(shè)立若干職能部門，來(lái)協(xié)調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略，會(huì)發(fā)生重大的組織結(jié)構(gòu)變化，將會(huì)采取分權(quán)制結(jié)構(gòu)，比如事業(yè)部制等。

企業(yè)規(guī)模也制約著組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)規(guī)模通常與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)，有什么樣的企業(yè)規(guī)模就有相對(duì)應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展到一定程度的必然產(chǎn)物。規(guī)模小的企業(yè)不需要專職管理機(jī)構(gòu)，而大企業(yè)需要更多的管理職能機(jī)構(gòu)。當(dāng)組織處于小規(guī)模時(shí)，管理工作量小，通?？梢圆捎弥本€制組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理工作量隨之增大，就需要設(shè)置更多的部門來(lái)將工作精細(xì)化。

綜上所述，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式多種多樣，影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)定的因素也有很多，企業(yè)需要根據(jù)自身所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行認(rèn)真的分析，選擇一種或幾種最適合的形式。很多企業(yè)由于組織架構(gòu)不合理所帶來(lái)很大的損失與困惑。組織內(nèi)部信息傳導(dǎo)效率降低、失真嚴(yán)重；企業(yè)做出的決策低效甚至錯(cuò)誤；組織部門設(shè)置臃腫；部門間責(zé)任劃分不清，導(dǎo)致工作中互相推諉、互相掣肘；企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重等等。要清除這些企業(yè)病，只有通過(guò)組織架構(gòu)變革來(lái)實(shí)現(xiàn)。隨著企業(yè)的發(fā)展和內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)管理者需要根據(jù)變化適時(shí)的調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)發(fā)展。比如中國(guó)聯(lián)通隨著企業(yè)的發(fā)展，在2010年年初就對(duì)其集團(tuán)公司進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，整合集團(tuán)資源，提高運(yùn)行效率，以適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展。另外，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中還需要注意一些基本要素，如分工關(guān)系、部門化、層級(jí)化、溝通與協(xié)調(diào)及程序化。這些基本要素是結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中時(shí)時(shí)需要考慮的，無(wú)論是企業(yè)規(guī)模小還是規(guī)模大，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)都需要從上述幾個(gè)基本點(diǎn)入手，根部實(shí)際情況確定分工關(guān)系、部門多寡、層級(jí)高低以及溝通協(xié)調(diào)程、程序化的程度等。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王利平 管理學(xué)原理（第三版） 2009

作者簡(jiǎn)介：李德元（1982.11.4-），男，安徽，飛利浦（中國(guó)）投資有限公司，企業(yè)管理方向； 馬迪（1986.2.22-），女，北京，中財(cái)天安（北京）投資咨詢有限公司，企業(yè)管理方向。