鄭秀艷

摘要：改革開放以來，我國企業(yè)的集團化趨勢日益明顯，但由于規(guī)模不斷擴大，組織結(jié)構復雜，企業(yè)集團財務控制問題一直是困擾各集團公司內(nèi)部管理的一大難題。因此，能否有一個健全而有效的財務控制體系，關系著整個企業(yè)集團的生死存亡。本文主要對企業(yè)集團加強子公司財務控制進行研究。

關鍵詞：企業(yè)集團；子公司；財務控制

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）15-0125-02

一、企業(yè)集團加強子公司財務控制的意義

1 實現(xiàn)財務協(xié)同效應。財務協(xié)同主要有籌資協(xié)同效應、投資協(xié)同效應等?；I資協(xié)同效應是企業(yè)集團的籌資能力遠遠大于成員企業(yè)籌資能力的總和。

2 節(jié)約交易費用。單個企業(yè)通過資本市場籌集債務資金時，需要尋找債權人與債權人進行談判簽約，違約訴訟處理等。發(fā)生一系列交易費用。而且企業(yè)集團對成員企業(yè)資金的籌集與投放進行統(tǒng)一的控制，按照統(tǒng)一的資金安排計劃，調(diào)劑成員企業(yè)資金的安排計劃，節(jié)約了交易費用。

3 增強了財務風險抵抗能力。

4 保證企業(yè)集團戰(zhàn)略決策的順利實施。企業(yè)集團公司的戰(zhàn)略決策往往會引起企業(yè)集團若干方面的較大變化，這種變化需要有較強的財力支持作為保證，需要對與戰(zhàn)略決策有關的多方面進行財務控制，否則，集團公司的戰(zhàn)略決策將難以順利實施。

5 集團考核下屬企業(yè)業(yè)績的需要。一些集團公司對其子公司、分公司的業(yè)績考核通常與年薪制結(jié)合起來，一年一次，考核指標一般有資產(chǎn)保值增值率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率等，因此，集團公司建立一套公正、公平、科學合理的考核體系和方法十分必要，而這套體系與方法的建立主要依賴于財務控制。

二、當前企業(yè)集團對子公司財務控制存在的問題

1 財務權力分散，缺乏監(jiān)督。一些企業(yè)集團的子公司、分公司享有過多的資金調(diào)配權、對外投資權、籌資權、收益分配權，導致集團公司對下屬企業(yè)的財務行為缺乏控制，為各種違規(guī)行為開了方便之門。另一方面，在集團公司和子公司兩個層次，往往缺乏規(guī)范的決策機構、決策程序以及內(nèi)部監(jiān)督機制，導致沒有監(jiān)督、沒有程序約束的財務權力過分集中在部分管理者個人手中，造成了財務管理的無序和混亂。目前，不少企業(yè)集團在財務管理上過度分權，造成無法駕駛所屬子公司，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。

2 企業(yè)集團的財務控制集中于事后控制，缺乏至關重要的事前預算和事中控制。事前無預算，而事中的控制也往往限于年度利潤規(guī)劃，而沒有把計劃進一步具體化，編制出月份，季度和年度預算加以進行控制管理，從而事中控制流于形式。尤其是集團放權過多，下屬企業(yè)法人代表的權利過大，約束機制沒有形成。資金管理松散。

3 會計信息失真，假賬嚴重。近年來，由于會計工作秩序混亂、核算不實而造成的信息失真現(xiàn)象在一些企業(yè)比較普遍。而這種情況在管理比較松散的企業(yè)集團中則更為嚴重。其主要原因不外乎利益驅(qū)動，子公司的經(jīng)理為了應付母公司的考核以騙取獎勵，或隱藏自身實力、維護小團體利益等等原因而人為調(diào)整利潤。具體表現(xiàn)在：會計憑證的填制缺乏合理有效的原始憑證支持；人為捏造會計事實，篡改會計數(shù)據(jù)，設置賬外賬，亂擠亂攤成本，隱瞞或虛報收入和利潤；資產(chǎn)不清、債務不實等等。

4 費用支出失控，虧損增加。一些企業(yè)集團對子公司經(jīng)理的業(yè)務招待、購車等開支缺乏約束監(jiān)督機制，使本來微利的企業(yè)出現(xiàn)虧損，本來虧損的企業(yè)更是雪上加霜。有的子公司由于財產(chǎn)物資管理薄弱，物資購銷制度松弛，存貨采購、驗收、保管、運輸、付款等職責未嚴格分離，存貨的發(fā)出未按規(guī)定手續(xù)辦理，也未及時與會計記錄相核對，對多年來的毀損、報廢、短缺、積壓、滯銷等不作處理，致使巨額潛虧隱藏在庫存中，再加上經(jīng)濟往來中審查制度不健全等，造成企業(yè)資產(chǎn)大量流失。當前，企業(yè)集團在資金管理上普遍存在方式落后、手段欠缺的問題。下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理不嚴，體外循環(huán)現(xiàn)象無法避免，投資隨意性大、沉淀現(xiàn)象、周轉(zhuǎn)慢、使用效率不高的問題日益顯露。

三、企業(yè)集團加強子公司財務控制對策

1 推廣使用集權型財務控制模式。集權型財務控制模式是將子公司業(yè)務看作是母公司業(yè)務的擴大，所有戰(zhàn)略的決策與經(jīng)營控制權都集中在母公司，這種模式下的母公司擁有子公司的全部財務決策權，對子公司進行高度集權下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，各級子公司沒有財務決策權，只是負責具體實施母公司所計劃的具體內(nèi)容。其特點是：集團內(nèi)部的各項決策均由母公司制定和部署，集團內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，最大限度地降低資金成本，風險損失，同時可以充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達到機構健全、內(nèi)部目標控制制度完善，使決策統(tǒng)一化，制度化。實施“集權型”財務控制的優(yōu)點主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的財務行為；能實現(xiàn)集團一致性戰(zhàn)略的控制，母公司對子公司的協(xié)調(diào)能力較強。把重大投資決策權集中在集團總部，母公司可以集中各成員企業(yè)的資金，調(diào)劑余缺，優(yōu)化了資源的合理配置，確保集團總體目標的實現(xiàn)。

2 對子公司進行授權控制。授權控制的辦法是通過授權通知書來明確授權事項和運用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項目做出明確的規(guī)定。例如，在母公司對子公司資金加以集中管理之后，可以對子公司的投資、貸款項目進行授權，即子公司有權制定一定金額以下的投資、貸款項目計劃。、同時，母公司應建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。通過授權控制，可以督促子公司日常財務活動的規(guī)范運作，保證企業(yè)集團整體的有序運行。

3 加強預算控制。預算是財務控制中目標管理的有效手段。預算的制定要以財務管理的目標為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計劃，規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，并通過計劃的形式，具體系統(tǒng)地反映企業(yè)為達到經(jīng)營目標所擁有的經(jīng)濟資源的配置情況。預算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目標的主要指標分解、落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經(jīng)營管理業(yè)績進行考核評價的依據(jù)。

4 完善子公司的考核指標體系。企業(yè)集團及其所屬子公司最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用集團公司投入的資本金進行經(jīng)營活動的權利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團公司下達的投資回報指標。

5 企業(yè)集團設立內(nèi)部銀行。內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關系引入到集團內(nèi)部的資金管理中，各子公司與集團是一種貸款管理關系，內(nèi)部銀行成為結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心。各公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立賬戶辦理，子公司一般不直接對外進行各子公司在內(nèi)部銀行開立存款賬戶和貸款賬戶，實行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各子公司與內(nèi)部銀行是存貸關系，實行有償存貸制度。

6 強化內(nèi)部控制制度的檢查和考核。為了保證企業(yè)內(nèi)部控制制度能有效地發(fā)揮作用，并使之不斷得到完善，企業(yè)必須定期對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進行檢查與考核，看企業(yè)內(nèi)部控制制度是否得到有效遵循，執(zhí)行中還存在什么問題，并采取措施加以糾正。對于嚴格執(zhí)行內(nèi)部控制制度的要給予精神鼓勵和物質(zhì)獎勵；對于違規(guī)違章的，堅決給予行政處分和經(jīng)濟處罰，并與職務升降掛鉤。只有做到壓力與動力相結(jié)合，才能最終達到內(nèi)部控制的目的，使制度真正落到實處。

7 建立良好的信息溝通系統(tǒng)。良好的信息溝通系統(tǒng)可以使權益各方及時掌握企業(yè)運營狀況，做出正確的決策和業(yè)績評價。長期以來企業(yè)會計信息失真現(xiàn)象普遍，難以為管理和監(jiān)督提供可靠的資料，造成監(jiān)督失控，經(jīng)濟效率低下。損害了投資人、債權人、員工及國家的利益。因此完善信息系統(tǒng)，確保會計信息的真實有效，是強化財務監(jiān)督的前提條件。