趙秀玲　陳菲

摘要：在我國加入WTO、金融全球化的形勢下，國有商業(yè)銀行與外資銀行和新興股份制銀行的競爭首先就是人才資源的競爭。目前，國有商業(yè)銀行的用人機制在某種程度上還不能適應(yīng)人才競爭的需要，其中缺乏有效的人才激勵機制是一個很重要的原因。本文運用現(xiàn)代企業(yè)激勵理論和激勵機制模式對周有商業(yè)銀行的人才激勵機制進行了研究.研究國有商業(yè)銀行激勵體制的建設(shè)，藉此以幫助國有商業(yè)銀行構(gòu)建和實施科學(xué)合理的激勵機制。

關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行；員工激勵；績效考核

中圖分類號：F832 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（201 3）15-0100-02

一、當(dāng)前國有商業(yè)銀行員工激勵存在的問題

1 總體薪酬水平較低。我國國有商業(yè)銀行員工的平均薪酬水平低于股份制商業(yè)銀行，和國際銀行業(yè)比較，國有商業(yè)銀行員工薪酬水平和銀行經(jīng)營績效均存在很大差距。人力資本成本是商業(yè)銀行經(jīng)營成本的主要構(gòu)成之一，低工資水平有助于改善銀行短期財務(wù)指標(biāo)。但人力資本成本又是對員工工作努力付出的一種補償，在行業(yè)競爭激烈、高素質(zhì)員工緊缺的情況下，過低的薪酬不利于獲得和維持優(yōu)質(zhì)人力資源，從而不利于商業(yè)銀行競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑和保持。

2 收入水平?jīng)]有拉開差距。在國有企業(yè)中，政府對經(jīng)理人收入水平一直實施嚴(yán)格的管制，主要的管制手段是將經(jīng)理人收入和企業(yè)職工工資水平掛鉤，即定為職工工資水平的若干倍。國有商業(yè)銀行也不例外，中國商業(yè)銀行多數(shù)采用行員等級工資制，如某國有商業(yè)銀行2003年建立的行員崗位等級為12級，對應(yīng)的工資等級56級。最低的56級工資的薪點為0.85，6級工資（相當(dāng)于一級分行行長和總行部門經(jīng)理）薪點為3.85，后者為前者的4.5倍，基本工資級差較小。

3 薪酬形式單一，長期激勵機制缺乏。不同的薪酬結(jié)構(gòu)產(chǎn)生不同的激勵功能。以現(xiàn)金支付為主的薪酬結(jié)構(gòu)注重的是短期激勵，有可能導(dǎo)致被激勵者的行為短期化。而限制性股份獎勵、延期股份獎勵和股票期權(quán)獎勵等業(yè)績薪酬形式既激勵被激勵者追求長期利益，又將他們的利益和所有者的利益緊密聯(lián)系在一起，可以激勵其為增加所有股東利益而增加自己的收益。

4 加薪、升職途徑狹窄。目前國有商業(yè)銀行員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定在很大程度上取決于其所擁有的的行政級別，取得行政職務(wù)似乎成為了獲得加薪的唯一途徑。而企業(yè)結(jié)構(gòu)的扁平性、行政職務(wù)的有限性，決定了大多數(shù)員工沒有晉升的機會，也就切斷了提高薪酬的途徑，這嚴(yán)重挫傷了大多數(shù)員工的工作積極性。

5 薪酬結(jié)構(gòu)不合理。有的銀行雖然提高了企業(yè)的整體薪酬水平，建立了績效考核體系，但是體系不完善，沒有真正建立起以編定崗、以崗定薪、以績?nèi)〕?、崗變薪變的體系，導(dǎo)致內(nèi)部收入差距并沒有拉大。同一職務(wù)同一崗位下，不論業(yè)績優(yōu)劣，得到的薪酬相差無幾，起不到對員工實際的激勵作用，平均主義和“大鍋飯”問題在薪酬結(jié)構(gòu)方面特別突出，容易助長得過且過之風(fēng)，難以調(diào)動員工工作積極性的發(fā)揮。

6 精神激勵不夠重視。商業(yè)銀行的發(fā)展離不開人，“以人為本”的核心理念受到廣泛的推崇。國有商業(yè)銀行雖然也談以人為本，尊重知識、尊重人才，但是更多的是停留在口頭上、文件上，缺乏利于員工成才和發(fā)展的制度環(huán)境。

二、國有商業(yè)銀行加強員工激勵對策

1 利用股票期權(quán)激勵員工。現(xiàn)代企業(yè)中的管理既具有科學(xué)性，又具有民主性?，F(xiàn)代銀行治理結(jié)構(gòu)為實施民主管理建立了制度基礎(chǔ)。由于我國目前的國有商業(yè)銀行正處在制度轉(zhuǎn)軌過程中，民主管理體制尚沒有健全，商業(yè)銀行的高層管理者尤其是各個層次的行長在銀行的發(fā)展中起著決定性的作用。因此，對高層管理人員的長期激勵對于銀行發(fā)展非常重要。我們認為，可以結(jié)合國有銀行進行股份制改革，引入經(jīng)理股票期權(quán)，重塑對國有商業(yè)銀行行長的長期激勵機制。在銀行進行股份制改革前的重組過程中引入經(jīng)理服票期權(quán)，可以充分利用自然人的趨利心理，以此調(diào)動各個層次的管理者尤其是高層管理者的積極性和創(chuàng)新意識。尤其是在年薪收入激勵機制效果不顯著而難以短期根本改變的情況下，引入股票期權(quán)就更具有必要性。對于中層管理人員，可以采取股票期權(quán)來激勵。西方國家股票期權(quán)激勵層面的擴展也證明了這一點。對于國有商業(yè)銀行的中層管理人員，包括總行各部門總經(jīng)理、高級經(jīng)理（處長），分支機構(gòu)總經(jīng)理（行長）及業(yè)務(wù)部門管理者（處長、支行行長），可以在銀行進行股份制改造時通過設(shè)立限制性股權(quán)來激勵。對于以后新加盟的中層管理人員，可以通過延期股票發(fā)行的方式來激勵。限制性股權(quán)和延期股票發(fā)行成為中層管理者薪酬的一個重要組成部分，與股票期權(quán)相比，這些股票直接進入管理者的證券賬戶，管理者可以有激勵去為自己擁有的股票未來升值而努力工作。盡管單位普通員工努力程度與銀行整體業(yè)績相關(guān)性很弱，但是，通過適當(dāng)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計是可以從心理上給銀行員工以適當(dāng)程度的激勵。在國有商業(yè)銀行進行股份制改造過程中，可以鼓勵銀行普通員工購買本銀行發(fā)行的股票，適當(dāng)?shù)臅r候，可以給他們購買股票提供一定的貸款支持。員工購買本單位股票，銀行可以規(guī)避如下風(fēng)險：持有股票的銀行員工不去做對銀行有損害而對自己沒有多少利益的事情。與股票期權(quán)相比，員工持股具有更強的“感性”，激勵作用更強一些。

2 明確不同崗位之間的激勵差異，合理使用激勵約束手段。按照各個崗位工作內(nèi)容的復(fù)雜難易程度以及員工所承擔(dān)的責(zé)任大小，嚴(yán)格遵守責(zé)任和權(quán)利相互匹配的設(shè)置原則，明確定出不同崗位之間的激勵差異程度。首先，查看前臺員工其是否占有行內(nèi)資源來確定出相應(yīng)的激勵系數(shù)；并且按照后臺員工所在崗位的重要程度，將差距明確顯示出來，嚴(yán)格施行收入限額制。對于銀行的高級管理人員以及一些重要崗位的員工來說，可以采取一些新的有效的激勵約束手段。激勵要公平合理。激勵的公平性是員工管理中一個很重要的原則，員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵效果。自農(nóng)發(fā)行實行工改以來，以職務(wù)為激勵依據(jù)的考核與理論上的激勵體制是錯位的。不能說所有的高系數(shù)崗位上的人都不勝任，但可以說有相當(dāng)一部分高職位的人的能力與職責(zé)要求是有差距的。更具體地說，由于歷史原因，個人職位與本人的績效是不對稱的。哲人們說過，割斷歷史，很難有光明的未來。一個民族是這樣，一個國家是這樣，一個單位是這樣，一個人也是這樣，沒有歷史還奢談什么未來。

3 加強創(chuàng)新力度，基于新的組織形式創(chuàng)建全新的激勵約束機制。到目前為止，國有商業(yè)銀行普遍采用的新的組織形式大多是任務(wù)型團隊，一些銀行可能對其稱呼不同，主要的考核內(nèi)容也有所差異，這就導(dǎo)致最終實施效果不明顯。本文所說的任務(wù)型團隊，指的是為了高效完成某一既定任務(wù)而組建的團隊，該團隊跟組織架構(gòu)之間的關(guān)系是并列的，員工不僅屬于其本來的部門，同時也屬于團隊中的一分子。各個銀行在對員工的考核過程中，更多地注重其在本來部門的工作情況，并沒有將任務(wù)的完成情況跟其工作績效相互掛鉤，只是依靠員工的責(zé)任心來維持任務(wù)的完成，導(dǎo)致團隊出現(xiàn)松散的現(xiàn)象。為了有效地提高團隊中每個員工的工作效率，就需要將任務(wù)完成情況跟員工的績效考核聯(lián)系起來，將團隊考核作為主要考核內(nèi)容，直線部門作為次要考核內(nèi)容，全部員工都要按照團隊任務(wù)的完成情況來獲得相應(yīng)的激勵。與此同時，還應(yīng)該在團隊收入分配的過程中，建立成員評議制度，根據(jù)每個員工的貢獻進行分配，避免出現(xiàn)暗箱操作的現(xiàn)象。

（責(zé)任編輯：陳麗敏）