向忠誠

張邦鑫，寒門出身的北大“80后”。碩博連讀的那幾年，他和很多同學一樣開始靠勤工儉學來補貼生活。為了湊夠買電腦和在北京租房的錢，他一口氣做了七份兼職，就是在打工過程中，他的人生和教育培訓奇妙地結合到了一起。

有一次，一個家長介紹了一大撥熟人的孩子，張邦鑫擔心人太多自己安排不過來。想來想去，他把20個人分了兩個小班，并且告訴學生們：一開始可以免費聽，家長還可以來旁聽，正式上課后任何時候聽得不滿意，隨時退余下的學費。這在當時的家教補習中，是從來沒人做過的。

但這卻成為學而思模式的雛形和之后一直堅持的運營模式。

小而美的力與疲

在做家教上嘗到了甜頭的張邦鑫，很快就不滿足于傳統(tǒng)的教學模式，在認識了同在北大讀研的同學曹允東之后，兩人一番商量，于2003年東拼西湊，用10萬元人民幣注冊了一家教育培訓公司，并給它取名“學而思”。

張邦鑫后來總結到：所謂“創(chuàng)業(yè)”，當中的“創(chuàng)”字就是你要創(chuàng)造一個東西，創(chuàng)新非常重要。不想被主流行業(yè)思維束縛的創(chuàng)始人決意只做小班、不補差；別人都去大學聘老師，他們跑去招本科生；別人都去做成人英語培訓，他們專心中小學學科輔導。現(xiàn)在看來，學而思確實走對了，因為中國不需要第二個新東方，也沒有人能真正復制一個新東方。

由于辦學模式靈活，找準了“中小學課外輔導”這一當時的藍海市場，“小而美”的學而思在隨后的幾年中一直順風順水，雖然沒有什么大的變革，但在運營過程當中，也有不少各種在業(yè)界看來比較奇怪的小動作，比如一邊擴張一邊關停服務和教學質(zhì)量跟不上的授課點。

不久后，一個張曹二人從來沒考慮過問題浮出了水面。2007年的一天，張邦鑫帶著幾個管理層去北京遠郊放松，路上聽一個同事說：一家剛融資2000萬元的培訓機構，一天內(nèi)從自己的隊伍里挖走了5個老師。五封辭職信齊刷刷躺在郵箱里，猶如五記悶棒。它們不僅砸在了每個同事的頭上，也讓張邦鑫痛定思痛，開始反思過去單純的理想模式。

自建立之初，學而思就秉持“小而美”的運營思維，而且教學項目也僅限數(shù)學家教，加上教育培訓機構普遍現(xiàn)金流充足，不缺錢的學而思一直不愿走快速做大的路子，也拒絕了很多投資機構拋出的“繡球”。i美股分析師李瑩曾經(jīng)如此分析這家慢公司：“在同行業(yè)中學而思的擴張最慢，而且進入一個城市之前要先進行網(wǎng)絡推廣，開學習中心只開一個強勢科目，一個年級，學生反饋好才會開通續(xù)報?！?/p>

然而這次意外打擊直接導致了學而思自我否定“小而美”戰(zhàn)略，張邦鑫開始思考：“小而美可以嗎？原來我是這么認為的，做大做小，只要有美譽度就好。但是商業(yè)這個事不進則退，如果不跟上時代就會被淘汰?！倍茉蕱|也認為學而思要再度進行自我顛覆：“你沒有占據(jù)更好的位置，在競爭中會處于被動，在開店、營銷、招生、師資方面都是如此。原來，你是個潛水艇，別人只看見冰山一角?，F(xiàn)在，你浮出水面了，人人都知道你多大，你只有往上走。”

“從慢到快”的自我否定

自我否定，特別是否定自己最初崇尚的理念，是一件非常痛苦的事，但學而思的創(chuàng)始人也明白，只有變，才能通，這是不得不做出的犧牲。隨后，學而思開始借助資本的力量加速進行全地域、全學科的擴張。

2008年，張邦鑫帶著團隊開始走出北京，前往天津、上海、武漢創(chuàng)辦分校；2009年，學而思進步一開拓華南地區(qū)市場，在廣州建立分校；同年9月，學而思獲得了老虎環(huán)球和KTB共4000萬美元的投資，完成了上市前的第二輪融資。

2010年10月下旬，學而思赴美上市，為自己的第二次折騰畫上了濃墨重彩的一筆。張邦鑫、曹允東、劉亞超、白云峰作為公司的創(chuàng)業(yè)元老，以團體形式全權控股，管理層持股比例高達82.5%，其中張邦鑫和曹允東兩人持股比例合計為63.8%。

公司成功募集資金1.2億美元之后，開始了更加快速的擴張，不僅成都、杭州、南京、西安等地的分校陸續(xù)成立，耗資4000萬、剛上線一年的ICS（智能教育）系統(tǒng)也迅速更新到了2.0版本，此外，針對3-6歲孩童的摩比思維館也正式上線，這意味著學而思將客戶群體擴張到了中小學之外的學齡前兒童。這時候的張邦鑫，對著媒體說了這樣一句話：

“控制擴張欲望是一件很困難的事。”

然而，對任何一家企業(yè)來說，折騰都是一把雙刃劍，就如同脫殼重生，學而思也無法避免轉(zhuǎn)型的陣痛。就在這家企業(yè)飛速成長的當口，一如當年王強離開新東方那般，曹允東也離開了。

這距離學而思上市，僅僅三個月。

曹允東辭職的消息一經(jīng)官方確認，學而思的股價立刻暴跌14.4%。連曹允東本人都沒有想到，自己引起的波動比學而思IPO還大。雖然他和張邦鑫立刻出面滅火，稱離職只是因為太累、減持是暫時沒有收入來源，但在沉寂了一段時間后，已變身電商人的曹允東還是隱約道出了當初一些不為人知的苦衷：

“如果沒有股價的壓力，我們可能不會考慮異地擴張問題。誰愿意老出差呢？不出差的話，那就少進一些城市吧。這些想法，都阻礙著學而思的發(fā)展。”

停不下的“非主流”

除了運營思維，學而思在運營模式上也不斷尋求著創(chuàng)新。如上文所講的那樣，頭腦活絡的張邦鑫在成立學而思之前，就“離經(jīng)叛道”地嘗試過在網(wǎng)上做培訓。后來資金充裕了，張和他的團隊更是在教育產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡化上大刀闊斧，動作不斷。

眾所周知，K-12教育（從幼兒園到高中的基礎教育）培訓機構長期以來都面臨著一個難以解決的問題，那就是地域性問題。如教育輔導、升學考試輔導、職業(yè)資格考試等培訓項目，由于各省市地區(qū)考試內(nèi)容不同，使得考生必須以地區(qū)劃分來選擇教育培訓機構，教育培訓機構也必須因地制宜的定位自己的市場。

上市后的學而思雖然一直重視異地擴張，但是其異地營收占比仍在30%以下，在全國15個已進駐城市中，基奪都是一城一個點。這說明傳統(tǒng)渠道的教育培訓確實有較大拓展限制。為了改變這一現(xiàn)狀，2010年e度教育網(wǎng)上線，這個提供基礎教育階段各科課件、教案、試題試卷等學習和教學資源的網(wǎng)站，迅速成為了國內(nèi)第一家布局完整的中小幼教育專業(yè)門戶網(wǎng)站群，同時也是第一個家長、教師、學生互動交流和學習的網(wǎng)絡平臺。

這個舉動和當時教育培訓行業(yè)流行的用鋪天蓋地廣告推廣砸市場相比，完全是“非主流”路線。然而現(xiàn)在看來，e度網(wǎng)的誕生，不僅革了學而思的命，也革了整個教育產(chǎn)業(yè)的命。

首先，它揚棄了傳統(tǒng)教育機構高成本的營銷模式，通過網(wǎng)站互動有效地積累用戶并打造學而思的口碑和品牌影響。其次，它也是一個低成本研究新市場的平臺，通過收集網(wǎng)站家長學生數(shù)據(jù)，分析在當?shù)亻_設分校的可行性，可以說是學而思線下異地擴張的前哨站。

這個網(wǎng)站的打造和運營，讓學而思跳出了傳統(tǒng)的行業(yè)桎梏，也讓學而思走在了行業(yè)發(fā)展的前沿。

2013年，一路狂奔的學而思突然放緩了腳步，高層宣布將重新進入投資期。從其2013一季度財報上看，總營收雖然降低，但凈利潤增長明顯。張邦鑫表示以追求快速增長為目標后，團隊變得很浮躁，迷失了發(fā)展的方向。經(jīng)過學而思內(nèi)部多次爭執(zhí)后，學而思最后決定還是要按照符合教育規(guī)律的方法去做企業(yè)。