亞德里安·斯萊沃斯基

顧客的需求千奇百怪，潛藏在個(gè)性因素與其他一系列因素的相互關(guān)聯(lián)之中。每個(gè)獨(dú)一無二的產(chǎn)品都有著共同的起點(diǎn)：一個(gè)人、一個(gè)問題、一個(gè)點(diǎn)子。理想產(chǎn)品與實(shí)際購買總是有差距，這道差距就代表新的顧客。

我們總是認(rèn)為，只要掌握了正確的手段，需求自然就會產(chǎn)生。于是便有了越來越多的營銷活動、廣告宣傳、促銷策略，以及鋪天蓋地的優(yōu)惠券和打折信息。諸如此類的技巧有時(shí)候能夠發(fā)揮作用，并帶來短期回報(bào)。但是，真正的需求與顧客的挖掘，與這些手段并無關(guān)聯(lián)。

產(chǎn)品的需求創(chuàng)造很少能一炮打響，這也是顧客難以抓住的原因。顧客的需求，潛藏在人性因素與其他一系列因素包括金錢和情感成本、社會規(guī)范等。所有這些因素通過一種復(fù)雜而無法預(yù)測、違背直覺的方式相互作用。要說服顧客，就是把思維方式從勸說人們，升華到用顧客的雙眼看世界。要抓住顧客，需要在很多關(guān)鍵問題上切中要害。

創(chuàng)造情感魔力

新的需求，永遠(yuǎn)來自于富有魔力的產(chǎn)品。究竟什么才是魔力產(chǎn)品呢？也許你不一定對每款產(chǎn)品都十分熟悉，雖然其中很多產(chǎn)品從表面上看差別并不大。對于魔力產(chǎn)品來說，情感訴求與產(chǎn)品功能擁有同等的重要性。

丹尼·魏格曼建起了非常成功的食品連鎖商店——魏格曼商店。去過魏格曼超市的人都知道，為其注入魔力的特色在店中一目了然——商店的營業(yè)面積大得超乎你的想象?？蛻舴e極的反應(yīng)，不禁讓人心生疑問：如果說魏格曼吸引到巨大需求的魔力是如此的令人無法抗拒，又是如此的一目了然，那為什么其他超市連鎖店不照搬這套做法呢？答案在此：雖然說魏格曼的魔力特質(zhì)十分顯而易見，但是創(chuàng)造出這些魔力特質(zhì)的過程卻并不簡單。

第一家魏格曼超市由于一些新嘗試，迅速贏得了全國性的關(guān)注。這些新舉措包括首次采用配有制冷機(jī)的食品展示窗，擁有300個(gè)座位的店內(nèi)自助餐廳，以及第一次利用水蒸氣噴霧保持柜臺蔬果新鮮度的創(chuàng)新做法。魏格曼的所有做法，都反映出了這家商店不愿跟隨行業(yè)主流趨勢的鮮明態(tài)度。

“與競爭對手唱反調(diào)”理念，不斷將這一理念落實(shí)在實(shí)際行動中。取得巨大成功的公司，總是容易安于現(xiàn)狀，不再為適應(yīng)不斷變化的環(huán)境而做出改變。而魏格曼則避開了這個(gè)陷阱，密切關(guān)注新出現(xiàn)的行業(yè)趨勢，并努力趕在前面。而一旦客戶需求出現(xiàn)變化，魏格曼就會適時(shí)調(diào)整其業(yè)務(wù)實(shí)踐，雖然過程可能有些痛苦，但卻能幫助產(chǎn)品保持住魔力。

魏格曼的故事告訴我們，創(chuàng)造魔力產(chǎn)品，要敢于嘗試特殊的反直覺舉措，用羅伯特·魏格曼的話說，就是去“為顧客提供他們當(dāng)時(shí)不具備的選擇”。當(dāng)然，魔力的創(chuàng)造，除了這種能力之外，魏格曼超市還有很多其他方面的配合：

減少或消除產(chǎn)品與服務(wù)中的不便、昂貴、令人不快和厭煩的種種問題。調(diào)查顯示，最令消費(fèi)者反感的麻煩，就是收銀臺前又長又慢的排隊(duì)現(xiàn)象（甚至比高價(jià)現(xiàn)象引發(fā)的反感程度還要強(qiáng)烈）。在參觀一家魏格曼超市時(shí)，發(fā)現(xiàn)全部26個(gè)收銀臺中，有19個(gè)都在工作，即便半夜依然還有6個(gè)收銀臺在工作。

為每一位員工賦予創(chuàng)造需求的力量。有時(shí)，一個(gè)聰明絕頂、創(chuàng)造力豐富的人，的確能在魔力產(chǎn)品的開發(fā)過程中起到關(guān)鍵作用。但事實(shí)上，需求創(chuàng)造的工作，幾乎不可能由一人包攬。而是一整個(gè)團(tuán)隊(duì)，以需求創(chuàng)造為主要任務(wù)，利用集體資源和組織流程，夜以繼日辛勤努力的產(chǎn)物。在精通需求創(chuàng)造的組織中，整個(gè)創(chuàng)造流程可以被劃分為很多獨(dú)立的小單元，自上而下貫穿整個(gè)組織，從CEO到主管再到一線員工，這些需求創(chuàng)造的小單元都依循著相似的模式。

調(diào)動起客戶情感上的興奮度。魏格曼也想出了很多吸引人的點(diǎn)子，手把手教給人們烹飪技法，讓人們對在家做飯這件事產(chǎn)生興趣。商店雇傭了世界級廚師，當(dāng)眾展示烹飪訣竅和他們的拿手好菜。店中隨處可見介紹菜系搭配和正餐規(guī)劃課程的標(biāo)志、宣傳單、海報(bào)和小冊子。商店對員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們了解食品的產(chǎn)地、種植過程，以及豐富的制作方法。魔力產(chǎn)品通過為人們提供更好、更輕松、更愉悅體驗(yàn)的方式，來提升人們情感上的滿足感。

拋棄完美主義

未來的需求創(chuàng)造者需要面對的最為隱蔽，同時(shí)也是最為重要的挑戰(zhàn)之一，就是“平均客戶的迷思”，即想滿足所有的客戶。設(shè)計(jì)出一款能滿足所有客戶的產(chǎn)品，永遠(yuǎn)都是浪費(fèi)時(shí)間和金錢。

我們來看美國一家知名交響樂團(tuán)的營銷經(jīng)理所承擔(dān)的工作。這份工作一點(diǎn)也不輕松：他要想出能源源不斷吸引客戶的辦法。很多交響樂團(tuán)營銷人員一直以來都堅(jiān)信，說服潛在的新客戶嘗試一下交響樂，就是打開需求增長的關(guān)鍵。但是完全不是這么回事，問題就出在“客戶流失”上。

研究人員開始關(guān)注客戶差異，就看到了一個(gè)可能的解決辦法。他們發(fā)現(xiàn)，交響樂聽眾分為幾類差異十分明顯的群體，例如在波士頓，“核心聽眾”只占客戶總數(shù)的26%，卻購買了所有門票的56%。而“嘗試聽眾”是全體客戶的37%，卻僅僅購買了11%的門票。想抓住客戶，是非常具體地將“嘗試聽眾”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺€(wěn)定客戶”，而不是所有的聽眾。

研究人員利用要素分析，初步列出了古典音樂體驗(yàn)中的78種不同特質(zhì)，囊括了從音樂廳的建筑風(fēng)格、酒吧的服務(wù)，到音樂會的特邀指揮和互聯(lián)網(wǎng)購票信息的方便程度這些所有因素。這些特質(zhì)，是他們所有能想到的可能會對“嘗試聽眾”產(chǎn)生影響的事物。然而對于“嘗試聽眾”的測試結(jié)果是，在所有重要因素中排名第一的，不是樂團(tuán)的聲望和演奏水平，而是停車位。研究團(tuán)隊(duì)為“嘗試聽眾”推薦了單場音樂會的門票，同時(shí)，門票還可以“免費(fèi)帶一位朋友”，獲得“酒吧免費(fèi)飲品”，以及免費(fèi)門票更換，加上方便的停車位等，就形成了專為“嘗試聽眾”準(zhǔn)備的沒有麻煩的音樂體驗(yàn)。

針對客戶差異問題，斯堪德利安藥房的辦法也非常有用。他們的策略側(cè)重于兩種差異工具：利用專有信息為個(gè)人客戶進(jìn)行產(chǎn)品定制，以及創(chuàng)造組織解決方案，以滿足特定需求。通常，患者進(jìn)來，取他們的處方藥，付錢，然后走掉。這是現(xiàn)在絕大多數(shù)藥房與客戶打交道的方法。但是斯堪德利安藥房則完全不同。他們會與客戶交談，向他們提問。了解他們有什么顧慮，目前的病情如何，對于正在服用的藥物，有沒有什么問題……同時(shí)，要讓客戶感覺這個(gè)過程是自然而放松的。

當(dāng)你與客戶交談的時(shí)候，肯定會或多或少地發(fā)現(xiàn)一些信息，這些“專有信息”對于抓住客戶起著非常重要的作用。在大型公司之中，“專有信息”這個(gè)詞意味著存儲于巨大數(shù)據(jù)庫之中的文件，需要用復(fù)雜的軟件進(jìn)行分析。但是對于像斯堪德利安藥房這樣的小規(guī)模生意，“專有信息”就意味著記住人們的姓名和樣貌，用人們感到舒適自如的方式對待他們。

當(dāng)然，大部分時(shí)候差異意味著成本增加，不過依然有一系列不同的策略，旨在利用成本有效的方式應(yīng)對差異性：創(chuàng)造出產(chǎn)品的不同版本，最好令其中的大部分元素保持一致，以降低成本；創(chuàng)造一個(gè)帶有補(bǔ)充服務(wù)的平臺，以滿足個(gè)人客戶的具體需求；提供針對不同組織的解決方案，任命專人負(fù)責(zé)針對具體需求來對產(chǎn)品進(jìn)行定制，以確保其工作效果；利用專有信息，對產(chǎn)品進(jìn)行個(gè)性化處理；在必要的情況下，設(shè)立一個(gè)新的業(yè)務(wù)部或新公司，專門為不同類型的客戶提供服務(wù)。

背景因素下的需求

利樂公司發(fā)明了被譽(yù)為20世紀(jì)最重要的食品包裝的紙盒包裝，為食品加工商、批發(fā)商和零售商帶來了諸多便利。由于利樂包本身重量很輕，再加上其超常規(guī)的幾何外觀設(shè)計(jì)，就使得運(yùn)輸成本得到了大幅縮減。然而在歐洲充滿魔力的利樂包，卻令美國消費(fèi)者無動于衷。這種截然相反的態(tài)度背后所隱藏的文化與社會因素，值得我們深入研究。

美國人很早就開始使用冰箱，到了1970年，99%的美國家庭都擁有冰箱，而在西歐地區(qū)，只有72%的家庭購買了冰箱。由于美國人對儲存于常溫狀態(tài)下的食品安全問題存有顧慮，在這種情況下，利樂倘若直接殺人美國市場，恐怕無法取得令人滿意的成果。于是，利樂對美國消費(fèi)市場展開的第一次攻勢，采用了迂回戰(zhàn)術(shù)。

其中一種途徑，就是讓利樂包在剛剛興起的產(chǎn)品類目上站穩(wěn)腳跟，因?yàn)樾碌氖称贩N類尚未形成固定的消費(fèi)行為習(xí)慣。雖然很難說服早已習(xí)慣了冰鎮(zhèn)牛奶的美國消費(fèi)者去接受常溫的無菌包裝，但美國人對豆?jié){卻沒有類似的心理限制。因?yàn)橹钡?979年，美國人都還不知道豆?jié){為何物，直到總部在香港的維他奶公司將第一罐豆?jié){引入了舊金山。這樣一塊處女地代表著創(chuàng)新的大好契機(jī)，而利樂也適時(shí)地抓住了這個(gè)機(jī)會。

高端美食市場也提供了另一個(gè)機(jī)會。20世紀(jì)90年代中期，美國一家主廚創(chuàng)意公司想要尋找一種為餐廳、宴會承辦人、酒店、食堂等食品服務(wù)商提供特色食品的好辦法。利樂派一個(gè)團(tuán)隊(duì)與主廚創(chuàng)意公司合作，將利樂的技術(shù)用于公司醬料和甜品的包裝上。在食品行業(yè)中，沒什么比安全問題更重要了。同時(shí)，利樂也在其他利基市場中尋找到了適合自身的門路。很多餐廳提供的布丁、湯類，甚至雞蛋，都使用了來自利樂的紙盒包裝。

在同一時(shí)間，利樂既要考慮到直接客戶，也就是購買其產(chǎn)品或服務(wù)的食品包裝企業(yè)；又要考慮到客戶的客戶，也就是從食品包裝企業(yè)處購買產(chǎn)品的零售商（例如食品店）；還要考慮到客戶的客戶的客戶，也就是產(chǎn)品的最終用戶，正是他們掏出了鈔票，才帶動了整體系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)。

利樂針對消費(fèi)者的需求進(jìn)行深入的研究，總結(jié)出創(chuàng)新型解決方案之后，還要對方案在消費(fèi)者心目中形成的吸引力進(jìn)行測試和演示。公司在世界各地?fù)碛?2處研發(fā)中心，并在意大利的摩德納成立了一處消費(fèi)者概念實(shí)驗(yàn)室。在這些機(jī)構(gòu)中，工業(yè)設(shè)計(jì)師、心理學(xué)家、平面設(shè)計(jì)師、工程師等跨職能團(tuán)隊(duì)聚集在一起，共同研究現(xiàn)實(shí)生活中有關(guān)包裝的消費(fèi)者行為。譬如，利樂聘用的人種學(xué)專家會走訪各大超市，隨身攜帶紙筆和攝像機(jī)，隨時(shí)記錄消費(fèi)者對不同外觀、形狀、大小、風(fēng)格的食品包裝的反映，以及他們最終的購買決策。

精進(jìn)的力度

即使創(chuàng)造出了強(qiáng)大而源源不斷的需求，也依然是不夠的。除非你已下定決心，對產(chǎn)品做密集而持續(xù)的改進(jìn)，面對不斷變化的客戶，不斷滿足并超越他們心中不斷提升的期望值。以強(qiáng)大的45°角向上攀升，甩開無恥的模仿競爭者，只有快速迭代才是將創(chuàng)造需求的贏家與落敗者區(qū)分開來的關(guān)鍵。

紐約Pret餐廳深諳此道，首先是Pret的食物，與你從其他快餐廳、熟食鋪或餐車上買到的食品有著巨大的區(qū)別。比如這里的食物是真的新鮮，每一個(gè)三明治都現(xiàn)做現(xiàn)賣。當(dāng)天沒有賣掉的三明治全部捐助給像紐約的“城市收獲”這樣的慈善組織，用來提供給窮人。僅2009年，Pret就捐贈了超過12萬磅的食物。而為了保持菜單的新奇感，Pret在不斷嘗試新菜品的基礎(chǔ)上，定期對食品種類進(jìn)行輪換。

當(dāng)然，構(gòu)建一款魔力產(chǎn)品，從來都不是一次成型的工作。如果你想要吸引到持續(xù)的顧客，就要從產(chǎn)品上市的那一天開始，不斷完善你的精進(jìn)曲線。精進(jìn)的力度來自哪里？依然是顧客，每個(gè)人都能成為需求的協(xié)同創(chuàng)造者，吸引新的顧客。

每天早上開門營業(yè)前，Pret店長都會和全體員工一同查看最新的客戶評論？遇到有助于提高店面、食品和服務(wù)水平的好建議，就會立刻接納實(shí)施。舉例來說，在紐約的門店中，產(chǎn)品組合一直在根據(jù)顧客的反饋意見和要求進(jìn)行調(diào)整。比如，第七大道店位于時(shí)裝區(qū)的中心，所以店中備有很多蔬菜卷和愷撒沙拉；而華爾街的店鋪則準(zhǔn)備了很多雞肉培根等美味的肉類二三明治，因?yàn)檫@里的顧客更喜歡這些。根據(jù)顧客要求，一位經(jīng)理建議在店中提供為嬰兒換紙尿褲的設(shè)施。如今，這樣的設(shè)施已經(jīng)遍及連鎖店中的每一家？

Pret沒有跟風(fēng)快餐行業(yè)的普遍做法——聘用絕大多數(shù)前來應(yīng)聘的年輕人，然后被迫接受那無法避免的快速人員周轉(zhuǎn)率。相比之下，Pret在甄選、培訓(xùn)和獎勵初級員工時(shí)，投入了大量的資源。Pret要求候選新人在一家Pret店中有償工作一天，之后，其他同事為這位新人投票，以此來決定是否聘用。像魏格曼一樣，Pret創(chuàng)造出了一種罕見的公司文化——以關(guān)系為中心、以信任為基礎(chǔ)的社會規(guī)范，與市場規(guī)范有著同等的重要性。

Pret精進(jìn)曲線的另一個(gè)維度是，令全世界的人們都能方便地買到其產(chǎn)品，需要對門店網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行擴(kuò)展。但是，在快速擴(kuò)張的同時(shí)，還能維持食品和服務(wù)質(zhì)量的進(jìn)一步提升，這即便是對于最優(yōu)秀的組織來說，都是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)，Pret也不例外。2002年因?yàn)榧用?，參差不齊的國際業(yè)績致使公司損失了2000萬美元。從此之后，Pret為了維持對其最寶貴資產(chǎn)——魔力產(chǎn)品和陡峭精進(jìn)曲線的控制，決定不再采取加盟制。為了確保擴(kuò)張的門店能滿足顧客的需求，Pret在選擇未來的店址時(shí)則積極尋求公眾的反饋意見。公司網(wǎng)站上的一條信息這樣寫道，“如果你認(rèn)為在下列城市或街道中應(yīng)該在那里開店，請與我們聯(lián)系?！彼羞@一切加總起來，構(gòu)成了一個(gè)巨大的精進(jìn)曲線挑戰(zhàn)。

【編輯 胡俊】