管理失敗才挖人

有人挖人，就有人跳槽。

挖人者，通常許之以更高的職位和薪水；跳槽者，除了眼熱薪水和職位外，恐怕還有“才為人識”的興奮。

開始職業(yè)生涯以來，我一直視挖人為管理者的失敗，跳槽為職業(yè)生涯的失敗——特別是因為被挖而跳槽。

因為，企業(yè)內(nèi)部無法培養(yǎng)出滿足發(fā)展需要的人才，要從外部挖人。這是失敗管理者的基本特征，即人才在別人那里，自己手下無人才。自己之所以無人才，要么是因為自己無識人的慧眼，要么是不會培養(yǎng)人才，埋沒了人才。

一個人值得被挖，是因為在職的企業(yè)給了自己這樣的機(jī)會；挖人的企業(yè)之所以要挖人，是因為沒有給在職的員工提供這樣的機(jī)會。

我了解一家上市公司，是行業(yè)龍頭。各級人才都有公司來挖，挖人者最簡單的辦法就是工資漲一倍，職位升一級。這家公司每年都有大量人才流失，然而，現(xiàn)實卻是：沒有一個跳槽者的表現(xiàn)超出曾在原公司的表現(xiàn)，該公司也沒有因為人才流失而人才匱乏。

一個缺乏“造血”功能的企業(yè)，不管挖來多少人才，終究還是“貧血”。一個有“造血”功能的企業(yè)，即使“流血”又有何妨？

（摘自《銷售與管理》 劉春雄/文）

馬云的兩個“井蓋”

一天晚上，馬云在上夜班的路上看到幾個人正在偷井蓋，他想起前幾天由于井蓋被偷，有一個孩子掉進(jìn)井里被淹死，馬云立即前去制止。本想迎接一場惡戰(zhàn)，誰知這竟是電視臺的測試，而馬云是唯一一個通過測試的人。此時，面對搬走的井蓋，潛伏的隱患，馬云選擇了毫不猶豫地上前制止。

可在馬云卸任阿里巴巴總裁后，他的回答卻截然相反。有記者問他：“當(dāng)您看到阿里巴巴集團(tuán)前方路上有一井口，可是沒有井蓋，您覺得可能跨不過去，您會提醒他嗎？”馬云回答：“前面有坑，我眼睛花，他要跳就跳吧?！苯又终f，“要信任，信和任是兩個概念——我信你，我就任你。以前講‘用人不疑，疑人不用，現(xiàn)在要講‘用人要疑，疑人也要用，信任是結(jié)合了這四個方面的?！?/p>

面對生活中的“井蓋”被偷，馬云毫不猶豫地沖上去制止，這是責(zé)任和擔(dān)當(dāng)；面對事業(yè)上的“井蓋”缺失，他選擇靜觀，讓新人自行裁決，這是睿智和魄力。馬云的回答亮出了他的用人原則——信任，同時也展示了他對新人的肯定，給他們以成長的空間，相信他們一定比自己處理得好。

（摘自《中國花卉報》 石順江/文）

如何面對下屬的心理恐慌

當(dāng)遭受諸多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因為他們忙于思索論據(jù)來反駁開頭的批評。

這是“波特定理”，它從心理學(xué)角度告訴人們：總盯著下屬的失誤，將會導(dǎo)致下屬的恐慌和狡辯，這其實是一個領(lǐng)導(dǎo)者的最大失誤。

英國行為科學(xué)家L.W.波特的論斷向我們揭示：某些領(lǐng)導(dǎo)不善于去鼓勵自己的下屬，激活他們內(nèi)在的潛質(zhì)，而往往盯住下屬的失誤甚至抓下屬的“辮子”，給他們造成很大的思想壓力和精神打擊，其結(jié)果勢必造成自己管理工作上的重重困難。

如果你是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，不妨好好深思一番“波特定理”，在你對你的下屬進(jìn)行批評時最好改變一下方法。按照“波特定理”的啟示，理解挨批評者的難堪和苦處。也可以先不批評，先說道理或者拿出行動來示范，以啟迪對方，盡可能讓對方自己去領(lǐng)悟錯在哪里。如果談話，也可以在談話的末尾再指出對方的錯誤所在，進(jìn)行一次平等的溝通。這樣做，當(dāng)你最后指出對方的缺點(diǎn)和錯誤，也許對方就會樂于接受。這是一種心理戰(zhàn)術(shù)。

對待下屬切忌怒斥和大聲責(zé)罵，要知道，無語的啟示和間接的引導(dǎo)，其效果往往超過了大聲的怒斥和翻臉的責(zé)罵。紀(jì)律必須嚴(yán)明，而態(tài)度則需要文明、溫和，好的規(guī)章、法紀(jì)如果沒有好的態(tài)度來匹配，也會顯得很糟糕，令人難以接受。

（摘自《新民晚報》 許亮生/文）