摘要：協(xié)同創(chuàng)新中心是實施“2011計劃”的重要載體，也是包括多種利益相關(guān)者的利益共同體。然而，由于組織管理方式尚不成熟，目前大部分協(xié)同創(chuàng)新中心的運行效果并不理想。為此，有必要從利益相關(guān)者的角度出發(fā)，按照多元開放、互利共贏、多中心治理和柔性化的原則，建立科學合理的分工機制、溝通協(xié)調(diào)機制與利益分配機制，完善協(xié)同創(chuàng)新中心的組織管理體系，促進協(xié)同創(chuàng)新中心高效運行和可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：協(xié)同創(chuàng)新中心；組織管理體系；利益相關(guān)者“高等學校創(chuàng)新能力提升計劃”（簡稱“2011計劃”）啟動實施后，引起了社會各界的高度關(guān)注和積極響應，一大批由高校牽頭組建的協(xié)同創(chuàng)新中心應運而生。據(jù)統(tǒng)計，僅2012年度申報國家評審認定的協(xié)同創(chuàng)新中心就達167家。[1]從整體情況來看，這些協(xié)同創(chuàng)新中心普遍存在“三多三少”現(xiàn)象：簽署的協(xié)議多，實質(zhì)性合作少；國內(nèi)聯(lián)合多，國際合作少；機制體制改革的口號多，落實措施少。其中尤為突出的是很多協(xié)同創(chuàng)新中心掛牌后并沒有真正運行起來，或者運行效果不佳，難以實現(xiàn)預期目標。究其原因，主要是協(xié)同創(chuàng)新的組織管理體系存在設(shè)計缺陷，導致利益相關(guān)者在利益訴求、評價標準等方面無法達成共識。為此，當前迫切需要在學習借鑒國外協(xié)同創(chuàng)新先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，從利益相關(guān)者的角度，完善或重構(gòu)協(xié)同創(chuàng)新中心的組織管理體系，以推動不同創(chuàng)新力量的深度合作和各類創(chuàng)新要素的有機融合。

一、協(xié)同創(chuàng)新中心的利益相關(guān)者

“利益相關(guān)者”原本是企業(yè)管理研究中使用的概念。上世紀60年代，斯坦福研究中心的研究人員將其定義為：利益相關(guān)者是這樣一些團體，沒有其支持，組織就不可能生存。1984年弗里曼在《戰(zhàn)略管理：利益相關(guān)者管理的分析方法》一書中，首次較為系統(tǒng)地提出利益相關(guān)者管理理論。此后，這一理論不斷被引入到包括高等教育在內(nèi)的各種研究領(lǐng)域。在協(xié)同創(chuàng)新中心中，利益相關(guān)者主要包括牽頭高校、主要參與方、次要參與方、教師與科研人員、職員、學生等，各方在利益/權(quán)力矩陣中所處的地位是不同的。如圖1所示：

圖1利益/權(quán)力矩陣圖

鑒于每個利益相關(guān)者承擔的責任和義務以及擁有的權(quán)力均不盡相同，利益/權(quán)力矩陣圖對各方的定位依次是：L1代表高校，L2代表主要合作方，L3代表次要合作方，L4代表教師與科研人員，L5代表職員，L6代表學生。根據(jù)“2011計劃”重大需求的劃分，協(xié)同創(chuàng)新中心分為面向科學前沿、面向行業(yè)產(chǎn)業(yè)、面向區(qū)域發(fā)展和面向文化傳承創(chuàng)新四種類型。在不同類型的協(xié)同創(chuàng)新中心內(nèi)，L2和L3所代表的利益相關(guān)者的內(nèi)涵也有一定差異。如在面向科學前沿的協(xié)同創(chuàng)新中心內(nèi)，L2、L3代表的利益相關(guān)者主要是合作高校、科研院所與國際知名學術(shù)機構(gòu)；在面向行業(yè)產(chǎn)業(yè)的協(xié)同創(chuàng)新中心內(nèi)，L2、L3代表的利益相關(guān)者主要是大型骨干企業(yè)、高校與科研院所；在面向區(qū)域發(fā)展的協(xié)同創(chuàng)新中心內(nèi)，L2一般代表地方政府，L3代表合作高校和當?shù)刂еa(chǎn)業(yè)中重點產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)化基地；在面向文化傳承創(chuàng)新的協(xié)同創(chuàng)新中心內(nèi)，L2、L3可代表的利益相關(guān)者最為廣泛，包括合作高校、科研院所、政府部門、國際學術(shù)機構(gòu)等。

在協(xié)同創(chuàng)新中心內(nèi)，影響利益相關(guān)者實現(xiàn)深度合作的因素主要有以下幾個方面。一是利益訴求的差異。高校積極牽頭或參與培育組建協(xié)同創(chuàng)新中心，既有獲取各級政府與企業(yè)經(jīng)費資助、促進人才、學科、科研三位一體創(chuàng)新能力提升、加速科技成果轉(zhuǎn)化、帶動內(nèi)部機制體制改革的考量，也有提高學校在高等教育系統(tǒng)中的地位、增強社會影響力的目的；企業(yè)最為關(guān)心的是如何提升自身的核心競爭力，以較少的投資、較低的風險，獲取最大的經(jīng)濟效益；政府則意在通過組織、引導協(xié)同創(chuàng)新，提高國家的整體創(chuàng)新能力，增強區(qū)域競爭力，推動經(jīng)濟社會全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。二是評價標準的差異。高校、科研院所、學術(shù)機構(gòu)及科研人員較為重視科研成果的學術(shù)水平，實用性和市場價值并非其關(guān)注的重點；企業(yè)、政府部門則更強調(diào)從經(jīng)濟效益和社會效益的角度來評價科研成果的價值。三是合作方式的差異。高校、科研院所既是學術(shù)共同體，又長期依附于行政機關(guān)，在分工、合作、協(xié)調(diào)等方面仍習慣于行政主導；企業(yè)作為經(jīng)營性組織，更注重按照市場機制開展合作，強調(diào)靈活性和高效性。利益相關(guān)者的上述差異，客觀上要求協(xié)同創(chuàng)新中心在組織管理體系設(shè)計上，盡量尋求各方利益的最佳平衡點，并通過機制體制創(chuàng)新，彌合各方在成果評價、分工協(xié)作上存在的“溝壑”，最終實現(xiàn)互利共贏。

·教育管理·協(xié)同創(chuàng)新中心組織管理體系構(gòu)建研究二、國內(nèi)外協(xié)同創(chuàng)新組織模式對比分析

1.美日歐協(xié)同創(chuàng)新組織模式

西方發(fā)達國家在產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新方面長期走在世界前列，積累了很多值得我們學習借鑒的成功經(jīng)驗，其中較具代表性的組織模式是：美國的I/UCRC協(xié)同創(chuàng)新聯(lián)盟、日本的“產(chǎn)學官”合作、歐盟的大學—企業(yè)合作機制。

I/UCRC協(xié)同創(chuàng)新聯(lián)盟。I/UCRC是美國國家科學基金會（NSF）管理下的產(chǎn)業(yè)/大學合作研究中心（Industry/University Cooperation Research Center）的簡稱，包括一所大學與多家企業(yè)協(xié)同、多所大學與多家企業(yè)協(xié)同、I/UCRC通過合約與大學及企業(yè)廣泛開展合作等三種組織形式。無論哪一種產(chǎn)業(yè)/大學合作研究中心，基本都是由高校內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新的“組織化研究單位”（Organized Research Unit）、企業(yè)合作組建的“產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟”（Industry Affiliates）和大公司、大學、科研院所共同組建的“研發(fā)聯(lián)盟”（RD Consortia）等聯(lián)合體構(gòu)成的。在組織管理上，聯(lián)盟主任負責領(lǐng)導處理各種行政事務，學術(shù)咨詢委員會、產(chǎn)業(yè)咨詢委員會等根據(jù)職責劃分向聯(lián)盟提供相應的咨詢和指導。[2]

“產(chǎn)學官”合作，即由日本政府主導的產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新。日本從上世紀30年代就開始通過制度化的手段推進產(chǎn)學研合作，探索建立了共同研究、委托研究、委托研究員、共同研究中心等多種合作模式。其中，共同研究中心是日本高校開展協(xié)同創(chuàng)新的典型范式。[3]從1987年至今，日本文部省已在各高校相繼設(shè)立了數(shù)十家共同研究中心。共同研究中心不僅與企業(yè)聯(lián)合開展研究，而且還為企業(yè)提供人員培訓、技術(shù)咨詢等多種服務。

歐盟的大學—企業(yè)合作機制。西歐各國在產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新方面的成效雖不及美國和日本，但也做了很多有益的嘗試，如英國的創(chuàng)業(yè)型大學和教學公司。進入21世紀以來，歐盟作為歐洲的區(qū)域一體化組織，先后發(fā)布了《大學在知識型歐洲中的作用》、《實現(xiàn)大學現(xiàn)代化的議程：教育、研究與創(chuàng)新》等報告，旨在建立大學—企業(yè)合作機制，推動高校、企業(yè)、科研機構(gòu)、政府及其它社會組織開展協(xié)同創(chuàng)新。大學—企業(yè)合作機制包括建立多元化的高校治理結(jié)構(gòu)、促進高校與企業(yè)的交流合作，加速高校的成果轉(zhuǎn)化等多方面的內(nèi)容。

2.國內(nèi)協(xié)同創(chuàng)新中心的組織模式

從已公開的信息來看，國內(nèi)協(xié)同創(chuàng)新中心的組織模式主要有三種，即理事會領(lǐng)導下的中心主任負責制、委員會制和“雙總負責制”。

理事會領(lǐng)導下的中心主任負責制：在該模式下，理事會是協(xié)同創(chuàng)新中心的最高決策機構(gòu)，其成員由各個利益相關(guān)者的代表組成。理事會下設(shè)中心委員會，作為協(xié)同創(chuàng)新中心的最高執(zhí)行機構(gòu)，中心主任由理事會任命。如武漢大學牽頭組建的國家領(lǐng)土主權(quán)與海洋權(quán)益協(xié)同創(chuàng)新中心、天津大學牽頭組建的天津化學化工協(xié)同創(chuàng)新中心等。

委員會制：在這種組織模式中，一般設(shè)有中心管理委員會、中心主任委員會、學術(shù)咨詢委員等多個委員會，協(xié)同創(chuàng)新中心的管理和運行是由不同的委員會各司其職、共同完成的。中心管理委員會是協(xié)同創(chuàng)新中心的最高決策機構(gòu)，中心主任委員會是執(zhí)行機構(gòu)，學術(shù)咨詢委員會或?qū)＜椅瘑T會是學術(shù)咨詢與指導機構(gòu)，如中國農(nóng)業(yè)大學牽頭組建的玉米水稻小麥生物學協(xié)同創(chuàng)新中心、北京科技大學牽頭組建的鋼鐵共性技術(shù)協(xié)同創(chuàng)新中心等。

“雙總負責制”：這種組織模式雖然大多也設(shè)有理事會，但與理事會領(lǐng)導下的中心主任負責制有一定區(qū)別，主要在于協(xié)同創(chuàng)新中心同時設(shè)有總協(xié)調(diào)人和首席科學家，首席科學家側(cè)重于學術(shù)研究的管理和協(xié)調(diào)，總協(xié)調(diào)人側(cè)重于行政管理及對外聯(lián)絡與交流。如復旦大學牽頭組建的金磚國家合作與全球治理協(xié)同創(chuàng)新中心、中南財經(jīng)政法大學牽頭組建的知識經(jīng)濟與法治發(fā)展協(xié)同創(chuàng)新中心等。

3.國內(nèi)外對比分析

盡管上述美日歐的協(xié)同創(chuàng)新主要局限于產(chǎn)學研合作，但與國內(nèi)的協(xié)同創(chuàng)新中心相比仍有一些共同之處。一是在領(lǐng)導體制上，國內(nèi)外的協(xié)同創(chuàng)新組織均受政府部門的統(tǒng)一管理和指導，開展協(xié)同創(chuàng)新都體現(xiàn)出一定的國家意志，并不完全是高校、企業(yè)、科研機構(gòu)的自發(fā)行為。二是在合作主體上，高校均是協(xié)同創(chuàng)新組織最重要的“主角”，是協(xié)同創(chuàng)新活動得以展開和存續(xù)的主要基地。三是在組織管理上，國內(nèi)外的協(xié)同創(chuàng)新組織均強調(diào)建立多元化的治理結(jié)構(gòu)，引入高校以外的創(chuàng)新力量，共同參與、共同管理、共享利益、共擔風險。不過，相對于美日歐而言，國內(nèi)的協(xié)同創(chuàng)新中心建設(shè)還處于起步階段，組織管理體系尚未成熟，利益表達機制、分工協(xié)調(diào)機制、信息披露機制等均不甚健全，急需予以完善或重構(gòu)。

三、利益相關(guān)者視角下的協(xié)同創(chuàng)新中心組織管理體系構(gòu)建

1. 構(gòu)建原則

協(xié)同創(chuàng)新中心是包含高校、科研機構(gòu)、政府、企業(yè)等多個利益相關(guān)者的合作共同體，其組織管理體系必須既有利于保持協(xié)同創(chuàng)新中心高效運行和可持續(xù)發(fā)展，又能最大限度地滿足各方的利益訴求，實現(xiàn)互利共贏。為此，構(gòu)建協(xié)同創(chuàng)新中心的組織管理體系應堅持以下原則。

（1）多元開放原則。協(xié)同創(chuàng)新中心雖然是由高校牽頭組建的，但并不等同于學院、系、所等高校的內(nèi)設(shè)機構(gòu)，它是多個利益相關(guān)者協(xié)同開展創(chuàng)新活動的載體。在組織管理上，協(xié)同創(chuàng)新中心必須引入高校以外的力量，吸收各方利益相關(guān)者共同參與，建立多元化的治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)管理方式從個體、封閉、分割向流動、開放、協(xié)同轉(zhuǎn)變。

（2）互利共贏原則。協(xié)同創(chuàng)新中心既是一個創(chuàng)新聯(lián)合體，也是一個利益共同體，它的每個利益相關(guān)者均有自身的利益訴求。在合作初期，協(xié)同創(chuàng)新中心雖然所需投入多、收益小，但前景好，各方利益相關(guān)者比較容易按照協(xié)議規(guī)定履行義務、分享收益。一旦協(xié)同創(chuàng)新中心收益增長或陷入困境，各方將很難共享收益或共擔風險，不免會出現(xiàn)獨占收益或放棄合作的情況。因此，在構(gòu)建協(xié)同創(chuàng)新中心組織管理體系的過程中，必須建立長期的利益分配機制，從制度上克服獨贏或卸責傾向，約束各方利益相關(guān)者堅持互利共贏、同舟共濟。

（3）多中心治理原則。協(xié)同創(chuàng)新中心的治理主體包括高校、科研院所、政府、企業(yè)、科研人員、職員等，在內(nèi)部治理上既有學術(shù)組織的特點，又與政府機構(gòu)、盈利性經(jīng)濟組織有某些共同之處。如果照搬其中任何一方的治理模式，都很難得到所有利益相關(guān)者的認可。為保證協(xié)同創(chuàng)新中心的高效運行，必須避免只有一個權(quán)力中心的單邊治理模式，建立多中心、網(wǎng)絡型的組織管理體系。

（4）柔性化原則。協(xié)同創(chuàng)新中心所開展的創(chuàng)新活動，按照實現(xiàn)途徑的區(qū)別，可分為內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新和外部協(xié)同創(chuàng)新，其中外部協(xié)同創(chuàng)新又可分為橫向協(xié)同創(chuàng)新和縱向協(xié)同創(chuàng)新。協(xié)同創(chuàng)新形式的多樣性要求協(xié)同創(chuàng)新中心的組織管理體系具有較強的適應能力，采用柔性化的組織方式，堅持集權(quán)化與分權(quán)化的統(tǒng)一、穩(wěn)定性與變革性的統(tǒng)一。

2.組織模式

協(xié)同創(chuàng)新中心是圍繞科技、經(jīng)濟和社會發(fā)展中的重大需求而組建的，重大需求的變化直接影響到協(xié)同創(chuàng)新中心合作主體的構(gòu)成和組織模式的構(gòu)建。根據(jù)重大需求劃分的四類協(xié)同創(chuàng)新中心，其組織模式并沒有一個能夠放之四海而皆準的定式。盡管如此，協(xié)同創(chuàng)新中心的組織結(jié)構(gòu)仍必須包括治理主體、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、相對獨立的專門委員會、創(chuàng)新平臺等內(nèi)容，并通過一定的制度和組織文化將其聯(lián)結(jié)在一起，共同構(gòu)成完整的組織管理體系。如圖2所示：

圖2組織模式示意圖

高校、科研機構(gòu)、政府、企業(yè)等既是協(xié)同創(chuàng)新中心的利益相關(guān)者，又是協(xié)同創(chuàng)新中心的治理主體，各方選派代表共同組成協(xié)同創(chuàng)新中心的最高決策機構(gòu)。最高決策機構(gòu)負責制定協(xié)同創(chuàng)新中心的戰(zhàn)略規(guī)劃、選聘最高執(zhí)行機構(gòu)的負責人、協(xié)調(diào)各方利益相關(guān)者的關(guān)系以及其它重大事項決策。最高決策機構(gòu)下設(shè)最高執(zhí)行機構(gòu)和各種專門委員會，最高執(zhí)行機構(gòu)根據(jù)最高決策機構(gòu)的指令，組織各方創(chuàng)新力量，整合各種創(chuàng)新資源，團結(jié)協(xié)作開展創(chuàng)新活動；專門委員會根據(jù)各自的任務分工，一方面為最高決策機構(gòu)提供決策參考和智力支持，另一方面對創(chuàng)新平臺實施各種業(yè)務指導和專項管理。創(chuàng)新平臺是協(xié)同創(chuàng)新中心的基層組織，根據(jù)協(xié)同創(chuàng)新中心的整體戰(zhàn)略和最高行政機構(gòu)的任務分工，負責具體的組織落實工作。

3.運行機制

協(xié)同創(chuàng)新中心不僅利益相關(guān)者來自不同的行業(yè)和領(lǐng)域，利益訴求千差萬別，而且組織模式也有別于一般的學術(shù)組織、政府機構(gòu)或盈利性經(jīng)濟組織。在多元化的治理結(jié)構(gòu)和多中心的治理模式下，要保持利益相關(guān)者團結(jié)協(xié)作，內(nèi)部機構(gòu)各司其職、各盡其責，最終實現(xiàn)共同利益最大化，必須建立科學合理的分工機制、溝通協(xié)調(diào)機制和利益分配機制。

（1）分工機制。協(xié)同創(chuàng)新中心在組織管理上的分工包括四個層面：一是利益相關(guān)者的權(quán)力分工。牽頭高校、主要參與方、次要參與方等利益相關(guān)者在協(xié)同創(chuàng)新中心的地位并不是完全平等的，各自擁有的權(quán)力也不盡相同，實行權(quán)力分工和制衡是保證協(xié)同創(chuàng)新中心正常運行的首要前提。二是管理機構(gòu)的職能分工。協(xié)同創(chuàng)新中心的組織管理體系是包含決策、執(zhí)行、監(jiān)督、評價等多個管理機構(gòu)的網(wǎng)絡型系統(tǒng)，每個管理機構(gòu)都應有明確的職能分工、清晰的職責范圍。三是創(chuàng)新平臺的任務分工。協(xié)同創(chuàng)新中心的任務目標主要是研究和解決國家急需的戰(zhàn)略性問題、科學技術(shù)尖端領(lǐng)域的前瞻性問題以及涉及國計民生的重大公益性問題，僅靠單一的平臺或團隊是無法完成的，必須分解任務，細化分工到不同的創(chuàng)新平臺。四是不同人員的工作分工。協(xié)同創(chuàng)新中心的科研人員、學生、職員等均應有嚴格的工作分工，并明確相應的責、權(quán)、利。

（2）溝通協(xié)調(diào)機制。協(xié)同創(chuàng)新中心的溝通協(xié)調(diào)機制包括三個方面的內(nèi)容。一是完善的信息披露制度。協(xié)同創(chuàng)新中心的重大決策、重要進展、財務情況等信息應按一定程序，在規(guī)定范圍內(nèi)及時予以披露，充分保障利益相關(guān)者的知情權(quán)。二是順暢的溝通渠道。在利益相關(guān)者之間、利益相關(guān)者與管理機構(gòu)之間、管理機構(gòu)內(nèi)部之間建立全方位、順暢高效的溝通渠道，降低協(xié)調(diào)成本，密切各方關(guān)系。三是和諧的協(xié)商氛圍。通過宣傳、培訓等手段，在協(xié)同創(chuàng)新中心內(nèi)部營造友好的文化氛圍，促進利益相關(guān)者以平等協(xié)商的方式解決各種矛盾和沖突。

（3）利益分配機制。協(xié)同創(chuàng)新中心得以構(gòu)建的重要前提就是合作主體之間存在共同的利益追求，一旦在利益分配上出現(xiàn)無法調(diào)和的矛盾，協(xié)同創(chuàng)新中心也將隨之面臨瓦解的風險。因此，保證協(xié)同創(chuàng)新中心的可持續(xù)發(fā)展，必須建立長效的利益分配機制。首先，肯定并重視利益訴求差異的存在，在維護共同利益最大化的基礎(chǔ)上積極滿足各方的不同利益訴求。其次，正確區(qū)分有形利益和無形利益，建立相應的利益評價和利益分配標準，根據(jù)各方的投入和實際貢獻制定利益分配方案，并將其制度化。再次，建立風險共擔機制，以應對協(xié)同創(chuàng)新中心發(fā)展過程中可能遇到的困難和風險。最后，建立利益均衡機制，通過再分配的手段實現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新中心利益格局的大體平衡。

參考文獻：

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[2] 武學超.美國產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新聯(lián)盟建設(shè)與經(jīng)驗——以I/UCRC模式為例[J].中國高教研究，2012（4）：48-49.

[3] 中國駐日本使館教育組.日本大學的產(chǎn)學研合作[J].中國高等教育，2001（7）：46-47.

（責任編輯劉第紅）