摘要：文章回顧了顧客價值與可持續(xù)競爭優(yōu)勢的相關(guān)研究成果，并在案例分析的基礎(chǔ)上，初步建立了需求變化環(huán)境下，企業(yè)從能力優(yōu)勢向價值優(yōu)勢轉(zhuǎn)變的動態(tài)過程模型。

關(guān)鍵詞：顧客價值；可持續(xù)競爭優(yōu)勢；需求變化；過程模型

一、 導(dǎo)言

本文以營銷學(xué)意義上的顧客價值為出發(fā)點(diǎn)，探討了顧客價值與可持續(xù)競爭優(yōu)勢之間的內(nèi)在聯(lián)系。并在Apple公司案例分析的基礎(chǔ)上，初步建立了從能力優(yōu)勢向價值優(yōu)勢轉(zhuǎn)變的動態(tài)過程模型。通過本文的研究，為相關(guān)領(lǐng)域的理論研究和實踐應(yīng)用提供借鑒和啟示。

二、 顧客價值與可持續(xù)競爭優(yōu)勢研究綜述

1. 顧客價值。1994年Gale在其《管理顧客價值》（Ma-naging customer value）一書中， 定義顧客價值是根據(jù)產(chǎn)品的相對價格調(diào)整后市場感知的質(zhì)量。事實上，Gale 所理解的顧客價值是顧客感知價值（Customer Perceived Value）。Kotler在他的經(jīng)典著作《營銷管理》（Marketing Management）一書中，將顧客感知價值的具體內(nèi)容構(gòu)成做了描述，他認(rèn)為顧客感知價值是指潛在顧客評估一個產(chǎn)品、服務(wù)或其它選擇方案整體所得利益和所付成本之差，整體顧客利益包括產(chǎn)品利益、服務(wù)利益、人員利益、形象利益，整體顧客成本包括貨幣成本、時間成本、精力成本和心理成本。

Woodruff（1997）基于信息處理的認(rèn)知邏輯提出了顧客價值層次模型，該模型將顧客感知價值分為三層，分別為：產(chǎn)品屬性和屬性效能、在使用情境下的期望結(jié)果、顧客目標(biāo)與意圖。顧客會對每一層使用前的期望價值和使用后的實際感受價值進(jìn)行對比，從而形成自己的滿意度。關(guān)于顧客價值的另一個重要觀點(diǎn)是動態(tài)性。該理論認(rèn)為，隨著顧客從第一次購買，到短期顧客再到長期顧客的轉(zhuǎn)變，他們的價值評價標(biāo)準(zhǔn)可能會變得越來越全面、抽象。也就是說，顧客對于價值的評價標(biāo)準(zhǔn)是動態(tài)變化的，在購買使用的不同層次上是有差異的。

如果要讓顧客價值理論更有實踐應(yīng)用意義，就必然要涉及到顧客價值的測量問題。在這方面的研究成果也比較多。如Gale（1994）提出基于質(zhì)量和價格兩個維度的顧客價值度量方法；Sinha和DeSarbo（1998）選擇品牌、屬性、細(xì)分市場等因素組成三維結(jié)構(gòu)，測量各種品牌市場空間中品牌的感知價值；Sweeney 和Soutar（2001）則從感情、社會、質(zhì)量和價格四個維度對消費(fèi)品的顧客感知價值進(jìn)行研究；國內(nèi)學(xué)者如王寶等人（2010）也對顧客價值測量進(jìn)行了深入研究，并建立了相應(yīng)的測量體系模型。

2. 可持續(xù)競爭優(yōu)勢。以波特為代表的產(chǎn)業(yè)環(huán)境論認(rèn)為，競爭優(yōu)勢由企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場環(huán)境來決定。假設(shè)某個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)所面臨的市場環(huán)境都是一致的，那么他們的盈利狀況應(yīng)該也是差不多的。但事實并非如此，Wernerfelt（1984）通過實證研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)因素對企業(yè)的業(yè)績影響僅為15%～40%，其他的影響因素應(yīng)該來自于企業(yè)內(nèi)部。他認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部的組織能力、資源和知識的積累是解釋競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，由此促使了資源基礎(chǔ)觀的產(chǎn)生。然而資源的內(nèi)涵十分廣泛，同時針對資源如何形成競爭優(yōu)勢的內(nèi)在機(jī)理方面的研究并未深入，從而形成了一個“過程黑箱”。

1990年P(guān)rahalad和Hamel發(fā)表《公司核心能力》一文，認(rèn)為資源是能力的源泉，某些能力又能夠促使企業(yè)發(fā)展自己的核心競爭力或競爭優(yōu)勢。Barney（2001）認(rèn)為，可持續(xù)競爭優(yōu)勢有四個具體評價標(biāo)準(zhǔn)：有價值的、稀有的、難以模仿的和不可替代的，通過這四個標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以識別和建立自己的核心競爭力。但在動態(tài)復(fù)雜的環(huán)境中，企業(yè)之前形成競爭優(yōu)勢的核心能力可能會變成核心剛性，從而阻礙企業(yè)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。

以Teece為代表人物的動態(tài)能力理論是近十幾年來戰(zhàn)略管理研究的主題之一。1997年，Teece、Pisano和Shuen在《戰(zhàn)略管理雜志》（《Strategic Management Journal》）上發(fā)表《動態(tài)能力和戰(zhàn)略管理》（《Dynamic capabilities and strategic management》）一文，對動態(tài)能力進(jìn)行了詳細(xì)而系統(tǒng)地闡述，指出僅靠資源基礎(chǔ)觀來獲取卓越競爭優(yōu)勢是不夠的，為應(yīng)對快速變化的外部環(huán)境，企業(yè)就必須建立動態(tài)能力，即感知能力、捕捉能力和重構(gòu)能力（Teece， 2007）。

3. 從顧客價值到可持續(xù)競爭優(yōu)勢。無論是產(chǎn)業(yè)環(huán)境論還是資源基礎(chǔ)觀，其研究視角都是以企業(yè)為出發(fā)點(diǎn)來考慮，而忽視了十分重要的一點(diǎn)，即顧客才是評價企業(yè)一切行動是否成功的最終標(biāo)準(zhǔn)。Kim 和Mauborgne是從顧客和市場角度分析競爭優(yōu)勢的代表性人物之一，2004年二人在哈佛商業(yè)評論（Harvard Business Review）上發(fā)表《藍(lán)海戰(zhàn)略》（Blue Ocean Strategy）一文，建議企業(yè)創(chuàng)造藍(lán)海--無競爭的市場空間，在藍(lán)海中開發(fā)和捕捉新的需求，給顧客提供意想不到的價值，同時精簡成本。Adner和Zemsky（2006）則認(rèn)為，企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部能力都聚焦于企業(yè)供應(yīng)角度，而忽略了需求環(huán)境。因此二人通過強(qiáng)調(diào)顧客因素，將附加值方法擴(kuò)展到企業(yè)戰(zhàn)略中，研究企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值，從顧客價值創(chuàng)造的視角來分析企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

國內(nèi)學(xué)者對顧客價值和可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)系問題也做了較多的研究。如董大海等（2004）得出了顧客價值是競爭優(yōu)勢重要前因的結(jié)論；孟雷（2004）指出，企業(yè)市場競爭、資源能力都必須與市場需求相結(jié)合，才能真正產(chǎn)生競爭優(yōu)勢；姜大鵬（2005）通過對顧客價值的質(zhì)量和實現(xiàn)效率進(jìn)行分析，論述了基于顧客價值獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略；劉建新等（2010）則從動態(tài)能力理論的角度，論述了通過顧客價值創(chuàng)新建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢的過程。

三、 從能力優(yōu)勢到價值優(yōu)勢的轉(zhuǎn)變

當(dāng)企業(yè)擁有某種或幾種核心能力時，它是如何轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌錾系念櫩蛢r值優(yōu)勢，從而獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，并最終在業(yè)績上領(lǐng)先的呢？對于這個問題，已經(jīng)有相關(guān)的研究成果予以解釋。Christensen（1997）對多個產(chǎn)業(yè)觀察后發(fā)現(xiàn)，隨著需求軌跡和技術(shù)軌跡的動態(tài)演變，市場層面的競爭優(yōu)勢也同時演進(jìn)，而資源和能力優(yōu)勢在演化過程中被既定價值網(wǎng)絡(luò)鎖定，從而導(dǎo)致顧客盲區(qū)和內(nèi)部選擇機(jī)制剛性，最終導(dǎo)致不能夠發(fā)展新的顧客價值優(yōu)勢來源。Kim 和Mauborgne（1997）則提出了通過產(chǎn)品、服務(wù)和交貨三個價值創(chuàng)新平臺之間的轉(zhuǎn)換，來獲得企業(yè)在價值曲線上的競爭優(yōu)勢。總體上來看，現(xiàn)有文獻(xiàn)對于能力優(yōu)勢向價值優(yōu)勢轉(zhuǎn)化的相關(guān)研究還比較缺乏，因此值得進(jìn)一步深入研究。

1. Apple公司iPhone產(chǎn)品發(fā)展歷程。Apple公司是將自身能力優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值優(yōu)勢的典范。在手機(jī)行業(yè)中，諾基亞曾經(jīng)一度是老大。然而近十年來，其在中國市場份額逐步被其他品牌蠶食，競爭優(yōu)勢地位逐漸喪失，尤其是在Apple公司iPhone手機(jī)面世以后。Apple雖是后起之秀，但成就很大，不但僅憑一款手機(jī)在智能手機(jī)市場上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，而且其公司市值在2011年更是升至全球第一。Apple公司是如何做到這一點(diǎn)的呢？本文將以需求生命周期為標(biāo)準(zhǔn)劃分發(fā)展階段，闡述Apple公司iPhone產(chǎn)品發(fā)展歷程，分析Apple公司是如何把自己的能力優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為價值優(yōu)勢。

（1）需求引入期。2007年1月，Apple公司推出智能手機(jī)iPhone，引入了基于大型多觸點(diǎn)顯示屏和軟件應(yīng)用新商業(yè)模式的全新用戶界面，當(dāng)年美國《時代》周刊將iPhone評為2007年最佳發(fā)明。iPhone手機(jī)的創(chuàng)新主要在于兩點(diǎn)，一是硬件創(chuàng)新：3.5英寸的多觸點(diǎn)操作屏，沒有按鍵，大大提高了用戶使用的便利性。同時和手機(jī)高配置功能的完美結(jié)合，極大滿足了用戶對手機(jī)功能的潛在需求；另一方面是軟件創(chuàng)新：以往的手機(jī)軟件基本上都是固定在手機(jī)之中，而Apple公司開創(chuàng)了新的手機(jī)軟件應(yīng)用更新的商業(yè)模式，通過建立網(wǎng)上應(yīng)用程序商店，用戶可以根據(jù)自己的喜好和需求，下載更新合適的程序和內(nèi)容。

iPhone手機(jī)的出現(xiàn)是Apple公司將企業(yè)能力優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為價值優(yōu)勢的典型成功案例。在此之前，諾基亞也具備相應(yīng)的多觸點(diǎn)顯示屏的開發(fā)技術(shù)，但是并沒有進(jìn)行大規(guī)模開發(fā)和商用。主要原因在于諾基亞對于顧客需求判斷的錯誤，諾基亞始終認(rèn)為顧客的需求還沒有發(fā)展到那一步，所以技術(shù)更新緩慢一直是諾基亞備受市場指責(zé)的詬病。換句話說，諾基亞即使具有某種能力優(yōu)勢，但是由于沒有足夠重視顧客價值和需求，因此并沒有成功轉(zhuǎn)化為市場上的價值優(yōu)勢。

而Apple公司則不同，早在2001年，Apple公司就確立了以用戶為中心的“數(shù)碼生活（中樞）”商業(yè)戰(zhàn)略。iPhone手機(jī)價格不菲，在中國市場的售價基本上在5千元以上，但還是在上市之初創(chuàng)造了全球消費(fèi)者連夜排隊搶購，3天之內(nèi)賣出100萬部的神話。相對于付出的成本，消費(fèi)者認(rèn)為它帶來了更大的利益。Apple公司通過iPhone為顧客創(chuàng)造了高于競爭對手的價值，因此得到了市場認(rèn)可。

（2）需求成長期。自iPhone手機(jī)問世以來，市場表現(xiàn)處于穩(wěn)步上升階段。越來越多的消費(fèi)者開始認(rèn)同Apple手機(jī)，現(xiàn)有用戶的忠誠程度也不斷鞏固。iPhone手機(jī)迅速成為全球智能手機(jī)市場的老大。與此同時，諾基亞在智能高端市場節(jié)節(jié)敗退，加入三星、HTC、索愛、摩托羅拉等品牌組成競爭的第二梯隊。

需要強(qiáng)調(diào)的是，iPhone手機(jī)的定位只是智能手機(jī)高端市場。也就是說，它的市場定位是有特定群體的。而諾基亞的定位則是從低端到高端全方位的進(jìn)入市場。這也從側(cè)面證明了，有時候聚焦于某一消費(fèi)群體，企業(yè)的經(jīng)營績效更好。建立在規(guī)模經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之上的協(xié)同效應(yīng)并不一定會使企業(yè)經(jīng)營績效最佳。企業(yè)的競爭優(yōu)勢是針對某一消費(fèi)群體和市場的優(yōu)勢，即競爭優(yōu)勢必須是具體到某一群體而言才是最有效的評價。

Apple公司的技術(shù)創(chuàng)新能力一直受到市場的贊譽(yù)。創(chuàng)新的企業(yè)文化、高水平的開發(fā)營銷團(tuán)隊、獨(dú)特的運(yùn)營模式，為公司創(chuàng)造了獨(dú)一無二的競爭優(yōu)勢。優(yōu)秀的市場表現(xiàn)又進(jìn)一步加強(qiáng)了企業(yè)和產(chǎn)品的品牌聲譽(yù)——無形資產(chǎn)競爭優(yōu)勢，而這也是顧客感知價值的組成之一。

（3）需求成熟期。目前iPhone手機(jī)的需求階段處于成熟期的開始階段。這主要是從企業(yè)、技術(shù)和顧客的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行判斷的。對于Apple公司而言，企業(yè)從手機(jī)業(yè)務(wù)中獲得的業(yè)績已處于穩(wěn)定高峰階段，市場增長率不會像成長期那樣迅速上升。從技術(shù)層面來講，iPhone手機(jī)所運(yùn)用的技術(shù)研發(fā)和運(yùn)營模式已經(jīng)在行業(yè)中廣泛應(yīng)用。從市場和顧客來看，使用Apple產(chǎn)品的消費(fèi)群體已經(jīng)比較穩(wěn)固，短期之內(nèi)不會有較大的數(shù)量變化。

Apple公司在成熟期的行動主要是產(chǎn)品的升級換代，在同一個平臺上，對技術(shù)和內(nèi)容的不斷創(chuàng)新。Apple公司對顧客需求的敏銳捕捉和源源不斷的創(chuàng)新力是維持其可持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。雖然Apple公司目前處于領(lǐng)先水平，但是手機(jī)行業(yè)的技術(shù)和模式擴(kuò)散速度很快，行業(yè)的競爭十分激烈，企業(yè)一旦懈怠，就會被后來者超越。諾基亞在高端市場敗給Apple就是一個典型的例子。為保持自身產(chǎn)品始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位，Apple公司尤其注重企業(yè)能力和顧客價值的關(guān)系，不管是自身的技術(shù)開發(fā)能力還是營銷能力都以滿足顧客需求、創(chuàng)造優(yōu)于競爭對手的顧客價值為最終目的。

（4）需求衰退期。這里的需求衰退是相對概念，是指iPhone手機(jī)舊一代相對于新一代是衰退的，而對于iPhone本身的需求并沒有衰退，因此產(chǎn)品要不斷更新?lián)Q代。在此階段，Apple公司要做出敏銳和正確的判斷，哪些需求已經(jīng)衰退，必須摒棄而迅速開發(fā)新的產(chǎn)品應(yīng)用。這樣才能不斷滿足市場需求，占得先機(jī)，不會讓其他公司先入為主，維護(hù)其市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。另一方面，引領(lǐng)市場需求也是有風(fēng)險的。比如出現(xiàn)這樣的情況，即企業(yè)認(rèn)為是創(chuàng)新，但市場不認(rèn)可或者需求確實沒有達(dá)到某種程度，那么企業(yè)前期的研發(fā)投資投入可能會打水漂。在這方面，Apple公司表現(xiàn)出了卓越的能力--在合適的時機(jī)滿足和引領(lǐng)顧客需求并實現(xiàn)顧客價值的能力。

2. 從能力優(yōu)勢到價值優(yōu)勢的轉(zhuǎn)變。在上述理論引用和案例分析的基礎(chǔ)上，本文歸納出在需求動態(tài)變化環(huán)境下，企業(yè)能力優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛢r值優(yōu)勢的演化過程模型（如圖1）。模型展示了企業(yè)優(yōu)勢轉(zhuǎn)變的過程及相關(guān)因素，企業(yè)能力優(yōu)勢來自于企業(yè)的資源，通過一系列箱形操作轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛢r值優(yōu)勢。

模型中的箱形操作包括兩個關(guān)鍵因素：市場定位和需求階段。企業(yè)能力運(yùn)用受到目標(biāo)群體特性的限制，需要結(jié)合企業(yè)市場定位來進(jìn)行，針對目標(biāo)群體開發(fā)出最合適的產(chǎn)品特性。同時也要考慮市場需求的變化，市場需求的動態(tài)性，使得企業(yè)能力運(yùn)用必須建立在敏銳判斷需求變化，特別是發(fā)展趨勢和時間階段變化的基礎(chǔ)之上。通過箱形操作，企業(yè)的能力優(yōu)勢才能夠有的放矢，將有限的資源用在最合適的地方，發(fā)揮最大效益。企業(yè)的最終目標(biāo)是獲取顧客價值優(yōu)勢，包括價值創(chuàng)造并通過顧客行動得以實現(xiàn)。最后，顧客價值在實現(xiàn)的過程中會反饋出信息，例如實現(xiàn)的程度，暴露出來的不足，以及消費(fèi)者新需求變化等。這些市場信息會反過來影響到企業(yè)的能力優(yōu)勢，企業(yè)會據(jù)此對自己的能力進(jìn)行調(diào)整和重構(gòu)，將資源用于建立最大效益創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的能力構(gòu)建上，由此形成循環(huán)過程，不斷創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

四、 討論與展望

現(xiàn)有文獻(xiàn)對可持續(xù)競爭優(yōu)勢的研究多著重于能力優(yōu)勢的建立，而忽視了從顧客價值角度出發(fā)的價值優(yōu)勢的培育，這會造成企業(yè)能力和市場需求的脫節(jié)。因此，如何使企業(yè)的能力優(yōu)勢和價值優(yōu)勢之間形成有效的循環(huán)轉(zhuǎn)變，從而建立真正的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，是本文力圖探討和解決的問題。本文提出了兩個關(guān)鍵因素：市場定位和需求階段。在需求動態(tài)變化的環(huán)境下，企業(yè)在能力優(yōu)勢與價值優(yōu)勢的循環(huán)轉(zhuǎn)變中必須要考慮這兩個因素，對于這兩個因素的機(jī)會與威脅的正確判斷和把握是企業(yè)能否成功的關(guān)鍵。

除本文所分析的Apple公司和諾基亞公司發(fā)展歷程之外，其他一些企業(yè)的成敗史也從側(cè)面證實了上述觀點(diǎn)。戴爾公司曾憑借個性化定制個人電腦的商業(yè)模式一度登上行業(yè)的頂峰，但如今其經(jīng)營狀況卻步履艱難。其根本原因就在于顧客需求已發(fā)生巨大變化，戴爾從前的價值優(yōu)勢已不復(fù)存在。但多年來，戴爾并未積極確立新的市場定位，建立新的能力優(yōu)勢進(jìn)而轉(zhuǎn)化為價值優(yōu)勢，因此才造成今日之困局。近年來，日本家電行業(yè)逐漸沒落，松下、索尼和夏普等公司因經(jīng)營不善而持續(xù)巨虧，國際評級機(jī)構(gòu)也相應(yīng)調(diào)低了這些公司的信用級別。究其原因就在于，當(dāng)市場需求發(fā)生變化，日本家電未能及時作出正確判斷，從顧客價值的角度出發(fā)，找準(zhǔn)需求發(fā)展階段并做好市場定位，建立新的能力優(yōu)勢并轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值優(yōu)勢。而韓國家電業(yè)的發(fā)展則正好相反，例如三星公司，除了鞏固其在傳統(tǒng)家電業(yè)的地位之外，三星還拓展到手機(jī)等新領(lǐng)域并取得了不俗的成績，其智能手機(jī)產(chǎn)品已經(jīng)對Apple公司的霸主地位構(gòu)成了威脅。

由于缺乏更精確的數(shù)據(jù)支持，本文的研究具有一定的局限性。本文的作用更多的是拋磚引玉，開拓一個新的課題，為今后的深入研究奠定基礎(chǔ)。

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作者簡介：張書蓮，暨南大學(xué)管理學(xué)院博士生。

收稿日期：2013-02-15。