摘 要：多數(shù)研究表明，并購整合是決定企業(yè)并購績效的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而其中財務(wù)整合是是整合中重要一部分。本文分析財務(wù)整合的具體內(nèi)容，將其概括為一個中心，三個到位，八項內(nèi)部整合，五項外部整合，并著重討論內(nèi)部財務(wù)關(guān)系的整合。

關(guān)鍵詞：并購 財務(wù)整合

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日益發(fā)展，并購重組已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)迅速做大做強(qiáng)的有效方式之一，但并購的績效并不理想。多數(shù)研究表明，并購整合是決定企業(yè)并購績效的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其中財務(wù)整合是并購整合的重要部分。不同的并購企業(yè)，其財務(wù)整合的內(nèi)容的側(cè)重點有所不同，本文將其概括為：一個中心，三個到位，八項內(nèi)部整合，五項外部整合。一個中心，即以公司價值最大化為中心。三個到位，首先是對公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)管理要到位；其次是對公司投資管理活動的財務(wù)管理要到位；最后是對公司融資管理活動的財務(wù)管理要到位。八項內(nèi)部整合是指財務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向整合、財務(wù)管理制度體系的整合、會計核算體系的整合、業(yè)績評估考核體系的整合、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制整合、財務(wù)人員的整合、存量資產(chǎn)的整合、負(fù)債的整合。五項外部整合包括對客戶、供應(yīng)商、工商部門、稅務(wù)部門和其他利益相關(guān)者的整合。在并購企業(yè)的財務(wù)整合中，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系的整合是本文分析的重點，因此下面著重討論內(nèi)部財務(wù)關(guān)系的整合。

一、財務(wù)管理目標(biāo)的整合

財務(wù)管理的目標(biāo)是財務(wù)工作的起點和終點，是企業(yè)優(yōu)化理財行為結(jié)果的理論化描述。目標(biāo)的確定直接影響著財務(wù)理論體系的構(gòu)建，指導(dǎo)著財務(wù)預(yù)測、決策的實施。不同環(huán)境中所處不同發(fā)展階段的企業(yè)，其財務(wù)管理目標(biāo)會有很大的差異。在并購前各個公司可能會有不同的財務(wù)管理目標(biāo)。兩家企業(yè)并購后，首先要確定統(tǒng)一的財務(wù)管理目標(biāo)。企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，通過財務(wù)管理目標(biāo)的整合，使并購后的企業(yè)在統(tǒng)一的財務(wù)管理目標(biāo)指引下進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，它所體現(xiàn)的重要性表現(xiàn)在以下幾方面：①有助于財務(wù)運營的一體化；②有助于科學(xué)地進(jìn)行財務(wù)決策；③有助于財務(wù)行為的高效和規(guī)范化；④有助于財務(wù)人員建立科學(xué)的理財觀念。一個科學(xué)的財務(wù)目標(biāo)應(yīng)該具有確定性、可計量性、運營成本較低、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致以及可控制性。因此，進(jìn)行財務(wù)整合首先應(yīng)進(jìn)行財務(wù)管理目標(biāo)的整合。

二、財務(wù)管理制度體系的整合

財務(wù)管理制度體系是指企業(yè)在一定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，對企業(yè)總部及其所屬子企業(yè)的經(jīng)營活動、投資和融資活動實施價值化管理的制度、規(guī)范、程序、流程和方法的總和。財務(wù)管理要通過企業(yè)預(yù)算和計劃、采購、銷售、報表管理、資金管理、業(yè)績評估等系統(tǒng)實現(xiàn)對經(jīng)營活動的有效控制。

財務(wù)制度整合是保證并購企業(yè)有效、有序運行的關(guān)鍵。它主要包括融資制度、投資制度、固定資產(chǎn)管理、流動資產(chǎn)管理、工資管理、利潤管理和財務(wù)風(fēng)險管理等內(nèi)容的整合。財務(wù)制度整合在實際操作中并不是輕而易舉就能實現(xiàn)的。由于財務(wù)政策是一種自主選擇性的政策，并購前各方企業(yè)是根據(jù)各自的總體目標(biāo)和現(xiàn)實要求所制定或選擇有利于自身發(fā)展的財務(wù)政策，因此處于不同利益主體地位的并購各方在并購前其財務(wù)政策會存在很大的差別。并購后參與合并的企業(yè)置于一個管理機(jī)構(gòu)或集團(tuán)控制之下，在總體目標(biāo)上具有一致性，因此在選擇財務(wù)政策時不能僅從某個企業(yè)的角度出發(fā)，而應(yīng)當(dāng)以并購后整個集團(tuán)的利益和目標(biāo)為基點來選擇或制定財務(wù)政策，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理制度體系的高度統(tǒng)一。

三、會計核算體系的整合

會計核算體系的整合是統(tǒng)一財務(wù)制度體系的具體保證，也是并購企業(yè)及時、準(zhǔn)確獲取被并購企業(yè)信息的重要手段，更是統(tǒng)一績效評價口徑的基礎(chǔ)。因此，在并購后需要對會計核算體系如賬簿的設(shè)置、憑證的管理、會計科目的使用、會計報表的編制方法等進(jìn)行統(tǒng)一。在整合并購雙方會計核算體系的過程中，首先要對諸如會計憑證、會計科目、會計賬簿等基礎(chǔ)要素進(jìn)行整合，繼而進(jìn)一步對會計核算程序、報表編制等進(jìn)行整合。以便于生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進(jìn)行。滿足財政、稅務(wù)、工商行政管理部門、投資者、債權(quán)人、企業(yè)管理者等會計信息使用者的需要。對雙方企業(yè)（主要是被并購方）范圍內(nèi)的存量資產(chǎn)進(jìn)行鑒別、吸納、分拆、剝離、流動和新的配置等優(yōu)化組合活動。當(dāng)控制權(quán)轉(zhuǎn)移后，使企業(yè)資產(chǎn)達(dá)到價值最大化的目標(biāo)而進(jìn)行的一系列內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整為存量資產(chǎn)整合。企業(yè)并購行為結(jié)束后，能否將目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)與原有企業(yè)的資產(chǎn)有效地整合，決定著企業(yè)并購戰(zhàn)略的成敗。只有將并購進(jìn)來的資產(chǎn)與企業(yè)原有的資產(chǎn)有效地結(jié)合在一起，才能真正地實現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，降低企業(yè)成本，提高資產(chǎn)價值，獲得優(yōu)于同行業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，從而推動企業(yè)的長遠(yuǎn)成長。它是企業(yè)財務(wù)整合的核心。

四、業(yè)績評估考核體系的整合

業(yè)績評估考核體系的整合是指并購后企業(yè)對財務(wù)運營指標(biāo)體系的重新優(yōu)化和組合，這一評估考核體系是提高被并購企業(yè)經(jīng)營績效和運營能力的重要手段。并購后的企業(yè)由于各個方面都有可能與原先的企業(yè)不同，因此，并購后的企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的實際需要、國內(nèi)外同行業(yè)的先進(jìn)水平進(jìn)行評估指標(biāo)的調(diào)整和確定，將原來的考核體系加以整合來建立一套自己的業(yè)績評估體系。以確認(rèn)是否達(dá)到預(yù)定目標(biāo)等，以保證并購后企業(yè)能具有不斷增強(qiáng)的競爭能力和可持續(xù)發(fā)展的勢頭。

五、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制整合

對于管理者而言，應(yīng)該關(guān)注現(xiàn)金在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的流轉(zhuǎn)特性，現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)不同于其他資產(chǎn)，他的起點和終點都是現(xiàn)金。在現(xiàn)金流轉(zhuǎn)中，由于各個環(huán)節(jié)都存在滯留現(xiàn)象，因此現(xiàn)金的收入和支出處于不平衡狀態(tài)。如果現(xiàn)金在流轉(zhuǎn)的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響企業(yè)的正常經(jīng)營，嚴(yán)重的甚至使企業(yè)而臨財務(wù)危機(jī)或破產(chǎn)。因此現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制整合非常重要。

內(nèi)部現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的控制最有效的方法就是預(yù)算控制，預(yù)算是用數(shù)字表明的預(yù)期成果，財務(wù)預(yù)算則是企業(yè)在計劃期內(nèi)，反映有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。由于企業(yè)經(jīng)營受內(nèi)、外部因素的影響，企業(yè)的實際經(jīng)營狀況和預(yù)算不可能完全相同，而預(yù)算的目的就是發(fā)現(xiàn)差異，找出差異出現(xiàn)的原因，及時調(diào)整安排，避免因現(xiàn)金流轉(zhuǎn)而發(fā)生財務(wù)危機(jī)，同時可以改善企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量。企業(yè)在并購整合過程中，必須明確規(guī)定并購企業(yè)應(yīng)在何時匯報現(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況。包括現(xiàn)金收支日報、現(xiàn)金收支月報、公司預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告等。使企業(yè)財務(wù)主管和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)及時掌握企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況，從而決定調(diào)整影響現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的營業(yè)活動、財務(wù)活動以及調(diào)整程度的大小。

在企業(yè)的財務(wù)整合過程中，企業(yè)的各項業(yè)務(wù)都會或多或少的與現(xiàn)金流轉(zhuǎn)產(chǎn)生聯(lián)系。因此企業(yè)必須充分重視并且拿出足夠的時間將不同實體的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)渠道、速度等加以整合，使整合后的企業(yè)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)步入正軌，以利于整合后企業(yè)的發(fā)展。

六、財務(wù)人員的整合

從整合整體觀的角度來看，財務(wù)人員的整合是可以納入并購后人力資源整合的范疇，因此具有企業(yè)總體的人員整合的共性之處，即在整合時要考慮并購后對員工的心理影響和行為影響及人力資源整合成本等因素，采取快速有效的溝通和相應(yīng)的激勵等措施，完成人員整合。從人員重要性來說，企業(yè)并購后財務(wù)人員整合主要涉及兩個層次：第一層次，對于基本的財務(wù)人員，由于他們從事的是基本的財務(wù)會計核算等工作，企業(yè)并購對其影響相對較小，況且這類人員的去留不會對企業(yè)造成較大的影響，因此這一層次并非整合的重點。第二層次，對于高層財務(wù)人員，他們是企業(yè)財務(wù)管理和決策的核心人員，如何發(fā)揮高層財務(wù)人員的重要作用，實現(xiàn)對被并購企業(yè)的有效監(jiān)控是應(yīng)該充分予以關(guān)注的問題。而在實踐中，并購后實行財務(wù)委派制的形式被越來越多地采用，并被認(rèn)可為一種行之有效的方式。

七、資產(chǎn)整合

企業(yè)都擁有一定數(shù)量的資產(chǎn)，企業(yè)的經(jīng)營活動也是以資產(chǎn)為載體進(jìn)行的。因此，并購行為必然要面對企業(yè)資產(chǎn)的整合。

楊潔（1997）指出存量資產(chǎn)整合是指在并購交易完成后，以并購方為主體，財務(wù)制度整合是保證并購企業(yè)有效、有序運行的關(guān)鍵。它主要包括融資制度、投資制度、固定資產(chǎn)管理、流動資產(chǎn)管理、工資管理、利潤管理和財務(wù)風(fēng)險管理等內(nèi)容的整合。財務(wù)制度整合在實際操作中并不是輕而易舉就能實現(xiàn)的。由于財務(wù)政策是一種自主選擇性的政策，并購前各方企業(yè)是根據(jù)各自的總體目標(biāo)和現(xiàn)實要求所制定或選擇有利于自身發(fā)展的財務(wù)政策，因此處于不同利益主體地位的并購各方在并購前其財務(wù)政策會存在很大的差別。并購后參與合并的企業(yè)置于一個管理機(jī)構(gòu)或集團(tuán)控制之下，在總體目標(biāo)上具有一致性，因此在選擇財務(wù)政策時不能僅從某個企業(yè)的角度出發(fā)，而應(yīng)當(dāng)以并購后整個集團(tuán)的利益和目標(biāo)為基點來選擇或制定財務(wù)政策，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理制度體系的高度統(tǒng)一。

八、負(fù)債的整合

企業(yè)并購最終導(dǎo)致的結(jié)果或發(fā)生并購的根本性標(biāo)志是所有者權(quán)益持有人的變化，即并購改變了企業(yè)的所有者。由于在企業(yè)資產(chǎn)的構(gòu)成中，債務(wù)是從屬于所有者權(quán)益的，所以所有者的變化一般要導(dǎo)致債務(wù)人的變化。但由于債務(wù)也是一種資產(chǎn)，也可以構(gòu)成企業(yè)要素，因而企業(yè)并購?fù)部梢酝ㄟ^債務(wù)整合來實現(xiàn)，或者說債務(wù)整合也可以導(dǎo)致所有者的改變，因此，債務(wù)整合也是企業(yè)并購整合或并購獲取成功的重要途徑。

總之，財務(wù)整合是企業(yè)并購整合體系的核心，財務(wù)整合的效果關(guān)系到整個并購整合的效果，也關(guān)系到并購的成敗，因此，在并購交易階段完成以后，必須對并購后的企業(yè)實施積極的、有力的財務(wù)整合，這是實現(xiàn)成功的并購的重要保證和必由之路。

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