摘 要：隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立以及一些資產(chǎn)重組、行業(yè)聯(lián)合、跨行業(yè)兼并等行為的出現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式也逐漸多元化。企業(yè)集團(tuán)從生命開始到結(jié)束，經(jīng)歷了一系列的變化和發(fā)展，相應(yīng)地，財(cái)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)管理模式也將隨之變化。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理模式 生命周期

一、財(cái)務(wù)管理模式簡(jiǎn)述

（一）財(cái)務(wù)管理模式的概念及其分類

財(cái)務(wù)管理模式指在一定社會(huì)環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的總體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行、機(jī)制和管理方式而建立的存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)的財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制和財(cái)務(wù)管理方式的總稱。它主要涉及重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，是所有者用以規(guī)范和處理財(cái)務(wù)活動(dòng)的基本制度。

財(cái)務(wù)管理模式主要分為集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式和相融型財(cái)務(wù)管理模式。在集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制下，財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，母公司對(duì)子公司實(shí)行嚴(yán)格的控制、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一調(diào)配資金和集中管理。在分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)，其對(duì)子公司的管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果控制，即對(duì)子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。相融型財(cái)務(wù)管理模式是一種介于集權(quán)與分權(quán)之間的模式，這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，實(shí)行關(guān)鍵點(diǎn)控制。

（二）三種財(cái)務(wù)管理模式的比較

三種財(cái)務(wù)管理模式并無(wú)絕對(duì)優(yōu)劣之分，由于對(duì)各類企業(yè)集團(tuán)的適用性不同而體現(xiàn)出各自不同的優(yōu)越性。集權(quán)與分權(quán)之差別不在于集中或分散，而在于“權(quán)”的界限。在分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式下，子公司的部分重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在總部，大部分財(cái)務(wù)決策權(quán)都?xì)w屬于子公司本身。而在集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式下，子公司的所有重大財(cái)務(wù)決策權(quán)都集中在母公司或者管理總部；事實(shí)上，財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散并沒有固定的模式，應(yīng)以符合企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選擇，而不能單獨(dú)或孤立的拿出來比較好壞。財(cái)務(wù)管理模式的選擇受多重因素的影響，下面僅研究企業(yè)生命周期與財(cái)務(wù)管理模式選擇之間的關(guān)系。

二、企業(yè)集團(tuán)的生命周期概述

企業(yè)集團(tuán)都要經(jīng)歷一個(gè)由出生到成長(zhǎng)，由興盛到衰落的過程。企業(yè)生命周期就是指企業(yè)從誕生、成長(zhǎng)、壯大到衰退最終死亡的全過程。雖然不同企業(yè)集團(tuán)的壽命長(zhǎng)短不同，但各個(gè)企業(yè)在生命周期的不同階段所表現(xiàn)出來的具體特征卻有著很多共性。一般地，企業(yè)集團(tuán)會(huì)經(jīng)歷下列幾個(gè)階段：

（一）初創(chuàng)期

在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展初期，由于技術(shù)、工藝不成熟，銷售渠道不完善，產(chǎn)品質(zhì)量不高且沒有知名度，與供應(yīng)商的合作關(guān)系也不穩(wěn)定，無(wú)論是在生產(chǎn)上還是在銷售上都面臨著較大的困難。此階段重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)研發(fā)，重視目標(biāo)市場(chǎng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層尤其重視怎么把新產(chǎn)品迅速銷售出去。

（二）成長(zhǎng)期

在企業(yè)集團(tuán)的成長(zhǎng)期，有形資源已初具規(guī)模，無(wú)形資源也在急速增加，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)逐漸打開市場(chǎng)，產(chǎn)品的銷售數(shù)量呈現(xiàn)穩(wěn)步上升態(tài)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量顯著增加，盈利能力也有了大幅的提高。雖然銷售的巨額增長(zhǎng)使現(xiàn)金流入量也有較大幅度的提高，但仍然很難滿足投資規(guī)模增長(zhǎng)的需要，通常情況下，企業(yè)集團(tuán)在這個(gè)時(shí)期都能獲得部分銀行貸款，持續(xù)的財(cái)務(wù)增長(zhǎng)成為這一時(shí)段的主要財(cái)務(wù)目標(biāo)。

（三）成熟期

在成熟期，企業(yè)集團(tuán)的資源投入達(dá)到一定規(guī)模后會(huì)保持相對(duì)穩(wěn)定，資本結(jié)構(gòu)趨于合理，在市場(chǎng)中也取得了比較穩(wěn)固的地位，籌資已經(jīng)不是最大的財(cái)務(wù)目標(biāo)。此時(shí)，產(chǎn)品開始進(jìn)入回報(bào)期，市場(chǎng)份額相對(duì)穩(wěn)定，持續(xù)不斷地給公司帶來凈現(xiàn)金流入。公司財(cái)務(wù)的突出特征是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)出現(xiàn)正的現(xiàn)金流量，投資活動(dòng)出現(xiàn)的現(xiàn)金流量開始慢慢由負(fù)變正，融資活動(dòng)不再給企業(yè)帶來凈現(xiàn)金流入，開始表現(xiàn)為凈現(xiàn)金流出，持續(xù)的財(cái)務(wù)獲利成為該時(shí)期的目標(biāo)。

（四）衰退期

進(jìn)入衰退期后，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)品市場(chǎng)出現(xiàn)萎縮，利潤(rùn)空間越來越狹窄，于是，企業(yè)集團(tuán)開始最大限度地轉(zhuǎn)讓、變賣專用設(shè)備和廠房，或另外開發(fā)新產(chǎn)品、拓展新市場(chǎng)。其主要財(cái)務(wù)特點(diǎn)表現(xiàn)為：籌資持續(xù)趨于困難，產(chǎn)品供大于求，銷售量下降導(dǎo)致現(xiàn)金流入大量減少。

三、不同企業(yè)發(fā)展階段財(cái)務(wù)管理模式的選擇

集團(tuán)在發(fā)展的初期規(guī)模較小，業(yè)務(wù)通常比較單一，所以在管理中應(yīng)該突出控制，經(jīng)營(yíng)者必須通過集權(quán)化的財(cái)務(wù)管理方式，使企業(yè)集團(tuán)從無(wú)序走向有序，在行業(yè)中形成管理上的規(guī)模效益，在定向發(fā)展階段中低層管理者要求多的自主權(quán)，經(jīng)營(yíng)者可實(shí)施適當(dāng)?shù)臋?quán)力分散化，隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷開拓，集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理方式就不可能滿足企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營(yíng)方式上多樣化的需要了。這時(shí)候，就需要對(duì)子公司在各方面進(jìn)行更多的授權(quán)，從而使集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式逐步向分權(quán)化發(fā)展。

（一）初創(chuàng)期

初創(chuàng)期是企業(yè)資金嚴(yán)重饑渴期，在這一階段，企業(yè)集團(tuán)的資源有限且嚴(yán)重不足，這一時(shí)期企業(yè)面臨的基本問題是如何最優(yōu)化企業(yè)的資源配置使企業(yè)生存下來。與成熟的企業(yè)集團(tuán)相比規(guī)模尚小，各種關(guān)系有待整合，企業(yè)的決策由高層管理者一人或幾人獨(dú)立做出，企業(yè)能否繼續(xù)生存發(fā)展取決于高層管理者的素質(zhì)和能力。各子公司對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的作用非常重大，此時(shí)，整個(gè)組織要正常運(yùn)行，首先就應(yīng)該在于凝聚力，而凝聚力來自于控制力，所以，經(jīng)營(yíng)者必須通過集權(quán)的管理使企業(yè)集團(tuán)從無(wú)序走向有序，抓住市場(chǎng)機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。綜上所述，在初創(chuàng)期，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該采用集權(quán)型管理模式。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式可以使企業(yè)集團(tuán)更好地發(fā)揮統(tǒng)一決策和資源整合的優(yōu)勢(shì)，從而逐漸在行業(yè)中形成管理上的規(guī)模效益優(yōu)勢(shì)。

（二）成長(zhǎng)期

成長(zhǎng)期是組織的青年時(shí)期，隨著企業(yè)的發(fā)展，組織不斷壯大，決策量不斷增多，母公司的高層管理者開始感覺到力不從心，這種情況的出現(xiàn)與企業(yè)沒有一套標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的制度和程序息息相關(guān)。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，高層管理者不再負(fù)責(zé)日常的管理事務(wù)，將權(quán)限和責(zé)任委托給下屬子公司的經(jīng)理，建立起以產(chǎn)品市場(chǎng)或以地區(qū)為基礎(chǔ)的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，控制的信息主要來自各事業(yè)部的報(bào)告。隨著企業(yè)管理水平的提高和規(guī)章制度的制定，各子公司業(yè)務(wù)量的增加，中底層管理者要求有更多的自主權(quán)，這時(shí)為了調(diào)動(dòng)子公司的積極性，可實(shí)施適當(dāng)?shù)臋?quán)力分散化。財(cái)務(wù)管理的模式開始由集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式向分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式過渡。這種分權(quán)模式可以縮短決策周期，提高子公司對(duì)市場(chǎng)信息反應(yīng)的應(yīng)變性與靈敏性，加強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的能力，充分調(diào)動(dòng)各個(gè)子公司管理者的積極性和創(chuàng)造力。但是，這種分權(quán)模式不利于企業(yè)集團(tuán)各成員間資源的最優(yōu)配置，核心的集團(tuán)公司應(yīng)采取一定的協(xié)調(diào)以及控制手段確保企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)斗力、凝聚力和整體性，這就需要企業(yè)在集權(quán)式與分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式中進(jìn)行權(quán)衡。

（三）成熟期

企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入成熟階段后，各項(xiàng)工作在強(qiáng)大的企業(yè)文化感召下有序展開，進(jìn)而克服了管理中遇到的各類問題。在該階段，企業(yè)已經(jīng)建立了正式的規(guī)則和程序，為了加強(qiáng)對(duì)各事業(yè)部的指導(dǎo)和控制，在總部與事業(yè)部之間建立集團(tuán)部，使其負(fù)責(zé)下屬有關(guān)事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃和投資回收，并在總部設(shè)立監(jiān)督部門控制和檢查各集團(tuán)部的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。這些正規(guī)的措施雖然有利于增強(qiáng)各事業(yè)部之間的相互配合，但卻影響了工作效率，阻撓了創(chuàng)新，從而可能導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。這時(shí)的經(jīng)營(yíng)者進(jìn)入了兩難的境地：一方面，子公司經(jīng)營(yíng)的規(guī)模和重要性需要加緊控制其財(cái)務(wù)決策；另一方面，由于子公司增長(zhǎng)所引起的財(cái)務(wù)選擇權(quán)不斷增多，這時(shí)的母公司無(wú)力也無(wú)須對(duì)每項(xiàng)財(cái)務(wù)決策都進(jìn)行控制。在這種情況下，絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)都是行不通的，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該將集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，建立以分權(quán)為主、集權(quán)為輔的混合式財(cái)務(wù)管理模式，強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)。

（四）衰退期

處于衰退期的企業(yè)，由于內(nèi)部推誘卸責(zé)現(xiàn)象增多，因而缺乏創(chuàng)新，高層的控制力逐漸減弱。企業(yè)的主要目標(biāo)演變成如何擺脫衰退期，避免進(jìn)入死亡期，因此企業(yè)目標(biāo)又回到了初創(chuàng)期的目標(biāo)。此時(shí)的管理者專注于生存，把經(jīng)營(yíng)活動(dòng)收縮到可以支撐的水平并以此作為改進(jìn)的基礎(chǔ)。在這一階段，企業(yè)集團(tuán)的全部職權(quán)和責(zé)任必須授予個(gè)人，團(tuán)隊(duì)方法幫助不了這時(shí)的企業(yè)，只能加速企業(yè)的衰敗。因此，企業(yè)集團(tuán)需要制定可行的計(jì)劃去恢復(fù)現(xiàn)金流和獲利能力，在嚴(yán)格的預(yù)算方針下，計(jì)劃需要體現(xiàn)新發(fā)掘出的創(chuàng)造力，所有員工需要理解現(xiàn)金存量、成本控制和節(jié)約成本的重要性，恢復(fù)現(xiàn)金流核算。

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