摘 要：根據(jù)企業(yè)生命周期理論的相關(guān)內(nèi)容，以中國民營企業(yè)為研究對象，探討了中國民營企業(yè)生命周期階段劃分的標準，并對其生命周期的各個階段特征進行分析，同時找出民營企業(yè)在各個階段中存在的主要問題。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；生命周期；階段特征；對策

中圖分類號：F121.23 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）09-0175-02

一、中國民營企業(yè)生命周期的階段劃分

中國民營企業(yè)的產(chǎn)生有其特定的歷史條件，與國有企業(yè)或集體企業(yè)最大的不同點在于它的生存狀態(tài)完全取決于自身適應(yīng)市場的能力，不受非市場因素的作用。在中國研究企業(yè)生命周期中，民營企業(yè)是最合適的對象。企業(yè)生命周期理論介紹了在成長過程中企業(yè)存在著不同的階段，民營企業(yè)在這一點上和其他企業(yè)一樣也存在著不同的階段。在企業(yè)生命周期理論的研究中，對于企業(yè)生命周期存在著不同階段的觀點，研究者們看法是一致的。但是對于到底存在什么樣的階段，有多少個階段，這些階段的劃分依據(jù)是什么等問題上分歧較大，這就造成了多種多樣階段論的存在。在眾多的生命周期理論中，有兩種階段論在國外影響較大。一種是格雷納的階段論，格雷納將企業(yè)作為一般組織來研究，認為各個階段包含了一個相當平靜的穩(wěn)定進化期，而結(jié)束于不同形式的管理危機。另一種是愛迪思的階段論，他將企業(yè)生命周期劃分為三大階段十個時段，三大階段分別為成長階段、成熟與再生階段以及老化階段。其中成長階段包括孕育期、嬰兒期和學步期三個時段；成熟與再生階段包括青春期、盛年期和穩(wěn)定期三個時段；老化階段則包括貴族期、官僚化早期、官僚期和死亡期四個時段。

通過對國內(nèi)外企業(yè)生命周期的研究成果加以總結(jié)，將中國的民營企業(yè)生命周期劃分為五個階段：初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期以及再生期。這種劃分的優(yōu)點在于：第一，它較好的將企業(yè)生命的自然特征和社會特征有機的結(jié)合起來，前四個階段如同人的生命周期一樣體現(xiàn)了企業(yè)生命的自然特征，后一階段體現(xiàn)了企業(yè)生命的社會性特征，企業(yè)可以通過組織再造來實現(xiàn)這一社會性特征；第二，再生期的獨特位置使階段劃分具有特色，愛迪思將再生期放在成長期與老化期之間，陳佳貴雖未直接使用再生期這一術(shù)語，但選用了和其接近的蛻變期，將其放于成熟期和衰退期之間，而本文將再生期放于衰退期之后，這是區(qū)別于其他的劃分方法的顯著特色。

二、中國民營企業(yè)生命周期各階段的主要特征

1.初創(chuàng)期特征。此時的民營企業(yè)已經(jīng)注冊，生產(chǎn)經(jīng)營剛剛起步，為了能生存下去，打開產(chǎn)品市場是企業(yè)首要的任務(wù)。此時企業(yè)面臨的最大困難就是資金短缺，企業(yè)處于高度的集權(quán)狀態(tài)，管理隨意性強，一人身兼數(shù)職的現(xiàn)象較為普遍，企業(yè)產(chǎn)權(quán)形式明晰，創(chuàng)業(yè)者即所有者。企業(yè)在初創(chuàng)期所獲得的結(jié)果表現(xiàn)為三種情況：一是隨著產(chǎn)品市場不斷的開拓，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，生產(chǎn)經(jīng)營走上正軌，企業(yè)較好的解決了生存問題，企業(yè)在此基礎(chǔ)上進行快速積累，增加投資，使企業(yè)較快地進入成長期；二是企業(yè)在初創(chuàng)期比較艱難，沒有很好的抓住擴大再生產(chǎn)的時機，生產(chǎn)規(guī)模較長時間維持在原有水平上，管理水平也比較低，類似得了侏儒癥一樣，使企業(yè)不再發(fā)展；三是企業(yè)生存非常艱難，此時可能會由于資金、產(chǎn)品質(zhì)量等問題使企業(yè)難以繼續(xù)生存下去，從而走向死亡。

2.成長期特征。企業(yè)產(chǎn)品的市場完全打開，產(chǎn)品的種類增加，有的甚至涉足多元化。然而，由于企業(yè)發(fā)展快，管理跟不上發(fā)展的速度，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、人才儲備較原來有較大提升，但協(xié)調(diào)能力不夠，職業(yè)經(jīng)理人開始介入企業(yè)管理過程，但往往感到難以適應(yīng)，中高層次的人才流動頻繁。企業(yè)制度形式也發(fā)生了較大變化，如單一個人所有擴展到股份制或股份合作制，但創(chuàng)業(yè)者牢牢控制企業(yè)的所有權(quán)。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有了大概輪廓，但具體實施的路線還不清楚。品牌的意識較為強烈，品牌建設(shè)有明顯的績效但還缺乏長遠與整體的戰(zhàn)略構(gòu)思。企業(yè)的成長期一般較長。企業(yè)在成長期獲得的結(jié)果也有三種情況：一是在快速發(fā)展中注意企業(yè)制度與管理水平的同步提升，特別是分權(quán)機制的建立，創(chuàng)業(yè)者由獨裁決策向組織團隊決策平穩(wěn)過渡，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大領(lǐng)導人的思想境界不斷提升，企業(yè)的創(chuàng)新精神與風險承擔能力愈來愈強，于是企業(yè)向成熟期發(fā)展；二是企業(yè)已經(jīng)完全解決了生存問題，但進一步發(fā)展的步伐較慢，類似于初創(chuàng)期的第二種情況——侏儒癥，我們可以把它稱為“成長期的侏儒癥”，這可能有兩種結(jié)果：要么是發(fā)現(xiàn)得早，積極治療可痊愈，使企業(yè)向成熟期演化；要么錯過了最佳治療時機，使它完全失去了向成熟期發(fā)展的可能，最后逐步萎縮倒退至初創(chuàng)期；三是在快速發(fā)展中企業(yè)只注意規(guī)模的擴大，多個產(chǎn)品種類甚至實施了多元化擴張，而不注意企業(yè)制度、組織結(jié)構(gòu)與管理層次提升，特別是中高層次管理人才的流失，分權(quán)機制完全缺乏，部門責任不清，集權(quán)決策仍然保持隨意性特點，經(jīng)營中從偶爾的失誤發(fā)展至經(jīng)常性失誤，最后快速走向死亡。

3.成熟期特征。民營企業(yè)處在成熟期，企業(yè)規(guī)模還在擴大，但完全在戰(zhàn)略計劃的掌控之下。企業(yè)核心競爭力強，潛在的利潤增長點多，抗御風險與創(chuàng)新能力不斷提升。企業(yè)所有權(quán)制度不斷向更科學、合理的現(xiàn)代企業(yè)制度方向演化，如高管持股、股票期權(quán)激勵都有制度性的安排，企業(yè)管理形成了規(guī)范、系統(tǒng)的機制。企業(yè)不會因為任何一個領(lǐng)導者或高層的缺失而出現(xiàn)較大的震蕩，它已經(jīng)具有一套自我調(diào)節(jié)與修復的機制。最使企業(yè)具有競爭力的是它形成了較好的企業(yè)個性與文化，經(jīng)過幾十年的積累與沉淀，企業(yè)及其品牌累積起大量資產(chǎn)，在目標市場及社會公眾中享有較高知名度。成熟期企業(yè)最后有兩種結(jié)局：一是企業(yè)總能處理好“變”與“不變”即穩(wěn)定的關(guān)系。既能與時俱進又能保持自己具有鮮明特色的傳統(tǒng)，創(chuàng)新與承擔風險的能力總能較好地保持，企業(yè)已經(jīng)將這種高穩(wěn)定的狀態(tài)轉(zhuǎn)變成了一種常態(tài)。二是處在成熟期發(fā)展過程中的企業(yè)，有一種潛在的從僵化到老化的趨勢。曾經(jīng)優(yōu)良的傳統(tǒng)與文化往往形成為一種變革的阻力，它會使企業(yè)的創(chuàng)新能力與承擔風險的能力不斷弱化，如果企業(yè)不能與時俱進，一旦企業(yè)管理機制限入僵化，隨著老化的形成，其向衰退期演化將是不可逆轉(zhuǎn)的事實。

4.衰退期特征。民營企業(yè)處在衰退期，企業(yè)規(guī)模難以擴張，利潤水平呈下降趨勢，核心競爭力逐漸喪失，創(chuàng)新能力及激發(fā)創(chuàng)新能力的機制也逐漸喪失，沒有誰愿意承擔風險，而管理的官僚化現(xiàn)象已形成為一種常態(tài)。衰退期企業(yè)也有兩種結(jié)局：一個是向死亡逼近。利潤越來越低，規(guī)模不斷縮小，虧損出現(xiàn)且不斷加大，人心渙散，流失頻繁，最后或被其他企業(yè)兼并或破產(chǎn)終結(jié)生命。一個是可能進入再生期。面臨衰退，企業(yè)或從內(nèi)部或在外力刺激下，全方位進行改革，尤其是經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制等方面甚至完全打破傳統(tǒng)格局，使企業(yè)進入再生期。

5.再生期特征。民營企業(yè)處在再生期的特點是：企業(yè)因全面的改革帶來巨大的震蕩，需要一個調(diào)適階段，不過這個調(diào)適階段不會很長，應(yīng)在兩年左右。在新的發(fā)展戰(zhàn)略引導下，企業(yè)可能進行與原來不一樣的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)或生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，創(chuàng)新意識重新回來，創(chuàng)新能力與承擔風險的能力愈來愈強，管理的官僚化現(xiàn)象得到了改變，企業(yè)又呈現(xiàn)出勃勃生機。企業(yè)上下非常重視這個再生的機會，所以再生期的企業(yè)很快會跨過發(fā)展階段重新進入成熟期。

三、中國民營企業(yè)生命周期中應(yīng)解決的主要問題

1.預(yù)防與治療侏儒癥，使民營企業(yè)順利地由初創(chuàng)期向成長期邁進。在企業(yè)的初創(chuàng)期里，部分民營企業(yè)容易患上侏儒癥。所以，預(yù)防與治療侏儒癥是實現(xiàn)企業(yè)由生存期向發(fā)展期提升的重要方面。部分民營企業(yè)容易染上侏儒癥的原因較多，其根本原因在于小農(nóng)意識。中國社會數(shù)千年形成的小農(nóng)意識，從多方面影響著他們的經(jīng)營行為。它限制了企業(yè)主的發(fā)展眼界，使他們的冒險意識與創(chuàng)新意識不能隨著企業(yè)的發(fā)展不斷提升。同時特定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式、競爭環(huán)境等都會對企業(yè)患上侏儒癥產(chǎn)生影響。所以，預(yù)防與治療企業(yè)侏儒癥首先要解決好企業(yè)主的人生價值觀與企業(yè)價值觀上的提升問題。通過市場競爭與社會引導兩方面，不斷將企業(yè)主的冒險精神與創(chuàng)新意識刺激起來，通過產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與結(jié)構(gòu)調(diào)整，促使民營企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)更新，用高科技武裝傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。還要通過經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，注重自有品牌及知識產(chǎn)權(quán)的建設(shè)，主動實現(xiàn)企業(yè)并購，加強整合，從而實現(xiàn)由生存期向發(fā)展期的提升。

2.解決好發(fā)展過程中的困惑，使民營企業(yè)實現(xiàn)從成長期向成熟期的提升。民營企業(yè)進入發(fā)展期后，將會碰到一系列的問題。首先是企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的問題。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)時所形成的單一的家族所有制該不該變？如何變？其次是管理與人才上的問題，企業(yè)快速發(fā)展，管理的寬度與深度與日俱增，如何分權(quán)？如何運用“外人”來參與管理？如何激勵員工與職業(yè)經(jīng)理人的積極性？這些都成為無法回避的問題。再次是發(fā)展戰(zhàn)略的問題，企業(yè)的市場、產(chǎn)品雖然不斷擴大，但從戰(zhàn)略上將如何突破？需不需要建立一套長遠的整體的發(fā)展戰(zhàn)略，如何建立？最后是文化上的困惑。處在成長期的企業(yè)，過多地沉溺在繁忙的生產(chǎn)、銷售工作中，不注重企業(yè)文化建設(shè)的積累。尤其是在企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)與所有者、員工、顧客、社會等全方位的關(guān)系等重要問題上沒有認真去總結(jié)與思考。企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者的風格對企業(yè)雖然有很大的影響，但它并沒有形成為凝聚企業(yè)員工的力量，應(yīng)加強企業(yè)文化的建設(shè)。

3.預(yù)防過早老化，保持成熟期的活力。由于中國市場經(jīng)濟歷史較短，從總量上看，已經(jīng)進入到成熟期的企業(yè)并不多，且部分企業(yè)開始出現(xiàn)了過早老化的現(xiàn)象。如有的企業(yè)只是憑過去的業(yè)績所獲得的成功形成的知名度，利用中國市場經(jīng)濟體制的不完善，大量運用在政治上的話語權(quán)、在市場資源配置上、在國內(nèi)市場開拓等方面的壟斷優(yōu)勢來獲取利益，而將創(chuàng)業(yè)時那種敢想敢干的大無畏的冒險精神以及成長期的那種敢于改革的創(chuàng)新精神慢慢放棄。企業(yè)的管理體制日益官僚化，等級森嚴，想干事的、能干事的人沒有相應(yīng)的權(quán)力與位置，而在高層卻僅僅是為了保住自己的位置。

4.進行組織再造，從衰退期中再生。當企業(yè)由成熟期的不斷老化進入衰退期時，有兩條路擺在企業(yè)前面。一是不斷地萎縮，逐漸逼近死亡；二是進行組織再造，從衰退期中再生。企業(yè)可以通過組織再造，可實現(xiàn)再生。這里的組織再造，不僅指原有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行改變，更重要是對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營銷模式等重新進行定位，對企業(yè)資源進行全方位的整合，使企業(yè)以嶄新的面貌再現(xiàn)于競爭的市場當中。

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[4] 陳又星.企業(yè)生命周期不同發(fā)展階段變革特征比較研究[J].經(jīng)濟管理，2004，(2).[責任編輯 吳 迪]