張麗英,于春燕,朱彥彥

(大連海事大學(xué) 交通運(yùn)輸管理學(xué)院,遼寧 大連 116026)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的不斷深化,跨國(guó)并購(gòu)已成為中國(guó)企業(yè)迅速國(guó)際化的一條捷徑.然而,跨國(guó)并購(gòu)的績(jī)效并不樂觀,缺乏有效的文化整合是跨國(guó)并購(gòu)失敗的一個(gè)重要原因.著名的"七七定律"就曾指出,70%的并購(gòu)沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值,而其中70%失敗于并購(gòu)后的文化整合.跨國(guó)并購(gòu)看上去很美,但文化的差異和整合的困難卻是最大的阻隔.本文擬就中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的難點(diǎn)及模式進(jìn)行探討.

一、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合難點(diǎn)分析

文化整合最根本的就是文化差異問題.跨國(guó)并購(gòu)與國(guó)內(nèi)并購(gòu)的最大差異在于跨國(guó)并購(gòu)的主體來自不同的國(guó)家,并且要整合民族文化差異和企業(yè)文化差異,這種雙重文化的差異增加了整合的難度,給跨國(guó)并購(gòu)整合帶來挑戰(zhàn).雙重文化差異體現(xiàn)在并購(gòu)方員工和被并購(gòu)方員工的價(jià)值觀念、思維方式、行為準(zhǔn)則等方面,并會(huì)直接影響雙方員工的合作.按照國(guó)際慣例,在跨國(guó)并購(gòu)案中并購(gòu)方往往由于其控股優(yōu)勢(shì)而處于整合的主導(dǎo)地位.我國(guó)企業(yè)作為并購(gòu)方,如何在其海外并購(gòu)企業(yè)中建立文化整合的領(lǐng)導(dǎo)力還面臨一系列問題,主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面.

1.文化弱勢(shì)

我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)多是歐美的成熟企業(yè),這些企業(yè)對(duì)自己的民族文化和企業(yè)文化有著很高的認(rèn)同度和自豪感.相比之下,由于社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、歷史沿革以及企業(yè)文化建設(shè)滯后等多種原因,我國(guó)企業(yè)文化發(fā)展不成熟,企業(yè)文化相對(duì)處于弱勢(shì),海外被并購(gòu)企業(yè)對(duì)我國(guó)企業(yè)文化的認(rèn)可度和包容度低.這些導(dǎo)致我國(guó)本土企業(yè)與海外成熟企業(yè)之間存在著巨大的企業(yè)文化鴻溝.

2.企業(yè)自身?xiàng)l件有限

中國(guó)企業(yè)剛剛開始國(guó)際化,還不屬于跨國(guó)公司,大多實(shí)力有限,公司規(guī)模不夠大,經(jīng)營(yíng)管理水平欠缺,缺乏國(guó)際化的大視野,且許多中國(guó)企業(yè)還帶有國(guó)有企業(yè)的性質(zhì),容易受到政治等因素的干擾.中國(guó)企業(yè)管理方式和運(yùn)作模式的非國(guó)際化,導(dǎo)致其在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的西方國(guó)家難以行得通.

3.對(duì)文化整合重視不夠且文化整合模式缺乏科學(xué)性

文化整合的意識(shí)模糊首先表現(xiàn)在并購(gòu)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識(shí)不清晰.一些并購(gòu)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)重視并購(gòu)企業(yè)的硬件整合,忽視軟件整合.文化整合的意識(shí)不強(qiáng)還表現(xiàn)在并購(gòu)企業(yè)文化整合工作浮而不實(shí).我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)后的企業(yè)進(jìn)行文化整合工作容易受"大一統(tǒng)"思想影響,只停留在表面的物質(zhì)層,文化整合沒有起到相應(yīng)的作用.并購(gòu)企業(yè)文化整合模式的選擇要服從并服務(wù)于企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略,要考慮雙方企業(yè)文化的類型及企業(yè)文化差異的程度等,還要分析企業(yè)所處的社會(huì)文化環(huán)境,在對(duì)各種因素進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上選擇適宜的文化整合模式.

二、文化沖突意向圖的建立

企業(yè)文化沖突是指不同性質(zhì)、不同形態(tài)的企業(yè)文化或者其文化因素在各自力量釋放的過程中產(chǎn)生的相互對(duì)立與沖撞的狀態(tài).我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的嘗試中常會(huì)面臨文化沖突的問題,這些文化沖突給我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)帶來了許多無形的阻力,增加了企業(yè)的管理成本和并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn).所以為全面了解我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中面臨的文化沖突,正確分析文化沖突產(chǎn)生的危害,筆者建立了文化沖突意向圖,如圖1所示.

圖1 文化沖突意向圖

文化沖突意向是指并購(gòu)雙方對(duì)文化沖突處理的態(tài)度.按照并購(gòu)方愿意接受對(duì)方文化的意圖(接受性)和堅(jiān)持自身文化立場(chǎng)的堅(jiān)決性(堅(jiān)持性),可以把處理文化沖突的意向分為4種:(1)移植:并購(gòu)一方堅(jiān)持己見,不愿意退讓,也不愿意接受對(duì)方的文化; (2)合作:并購(gòu)一方在堅(jiān)持自己文化的同時(shí),顯示了良好的接受態(tài)度,愿意吸取對(duì)方文化中的優(yōu)良部分,這樣并購(gòu)雙方共同協(xié)作找出適合雙方共同的文化; (3)順應(yīng):并購(gòu)一方放棄自身的文化轉(zhuǎn)而接受對(duì)方的文化;(4)妥協(xié):并購(gòu)方采取折中的態(tài)度,在堅(jiān)持自身文化的立場(chǎng)上作出適當(dāng)?shù)淖尣?吸取對(duì)方文化的精華,同時(shí)愿意讓對(duì)方文化在一定程度上滲透到自身的文化中來,這樣并購(gòu)雙方文化相互滲透,創(chuàng)造出新的文化.

三、文化差異與并購(gòu)績(jī)效關(guān)系模型圖

美國(guó)并購(gòu)研究專家菲爾德曼和斯普拉特認(rèn)為,企業(yè)并購(gòu)雙方的文化差異往往成為并購(gòu)失敗的替罪羊.但是,也有很多跨國(guó)并購(gòu)的研究對(duì)文化差異的存在持積極態(tài)度.Morosini,Shane和Singh研究跨國(guó)并購(gòu)案例的結(jié)果表明,國(guó)家文化差異提高了跨國(guó)并購(gòu)業(yè)績(jī).Larsson和Finkelstein認(rèn)為,跨國(guó)并購(gòu)意味著更高的并購(gòu)潛在價(jià)值,但在組織整合方面需要克服一些困難.[1]

筆者認(rèn)為,并購(gòu)中的雙重文化差異具有正負(fù)兩種效應(yīng),它給跨國(guó)并購(gòu)帶來的不僅是挑戰(zhàn),還有機(jī)遇.一方面,文化差異及多元化文化使跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)更容易從多層次、多角度分析理解問題,實(shí)現(xiàn)文化創(chuàng)新,同時(shí)文化差異還使跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在智力、知識(shí)、思維等方面具有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì),更容易形成新觀點(diǎn)和新思想,更有利于提高組織效率和競(jìng)爭(zhēng)力;另一方面,處理不當(dāng)?shù)奈幕町悤?huì)導(dǎo)致文化沖突,降低并購(gòu)績(jī)效,并最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗.文化差異與并購(gòu)績(jī)效的關(guān)系如圖2所示.

圖2 文化差異與并購(gòu)績(jī)效的關(guān)系

在 A點(diǎn)文化差異很小,對(duì)應(yīng)的并購(gòu)績(jī)效不好,原因是如果并購(gòu)雙方的文化如出一轍,雙方在并購(gòu)的過程中沒有任何摩擦,這樣就失去了并購(gòu)的意義,無法達(dá)到1+1>2的協(xié)同效應(yīng).隨著文化差異水平從A點(diǎn)到B點(diǎn),并購(gòu)績(jī)效隨之上升.當(dāng)達(dá)到并購(gòu)的最佳文化差異點(diǎn)B時(shí),并購(gòu)雙方在文化認(rèn)知上既有共識(shí)又有差異,這就需要雙方共同努力.首先要學(xué)會(huì)妥協(xié),其次要將雙方文化融合,取其精華去其糟粕,最后是文化再造,做到真正的文化創(chuàng)新.所以筆者認(rèn)為,B點(diǎn)是最佳的文化整合點(diǎn).隨著文化差異從B點(diǎn)到C點(diǎn),并購(gòu)績(jī)效下降.當(dāng)并購(gòu)雙方文化差異過大時(shí),雙方都無法理解和融入對(duì)方的文化中去,這必然給并購(gòu)后的整合帶來巨大的困難,并購(gòu)雙方必須具有足夠的耐心和毅力去進(jìn)行文化整合,如文化整合前的文化評(píng)估、文化整合過程中的專業(yè)的跨文化管理人才等.如果做不到這些,必然會(huì)直接影響到并購(gòu)績(jī)效.

四、跨國(guó)并購(gòu)文化整合案例成敗對(duì)比分析及弱勢(shì)并購(gòu)文化整合模式探索

1.并購(gòu)成功案例---聯(lián)想收購(gòu)IBM PC部門

對(duì)聯(lián)想與IBM的文化差異進(jìn)行分析可以看出,兩者的企業(yè)文化確實(shí)是存在差異的,但同樣也有許多相似之處.調(diào)查顯示,原聯(lián)想和原IBM的員工對(duì)價(jià)值理念選擇的結(jié)果有5項(xiàng)是相同的,分別是:客戶至上、誠(chéng)信、創(chuàng)新、更有競(jìng)爭(zhēng)力、生活與工作的平衡[2].這說明兩家公司原有的文化很相似,員工不僅希望這些觀念成為新公司的核心理念,還希望成為指導(dǎo)其工作行為的文化.注重誠(chéng)信和講究規(guī)則,是聯(lián)想和IBM共同的文化基礎(chǔ).這種情況表明并購(gòu)雙方的文化差異處在B點(diǎn),正好處在文化差異與并購(gòu)績(jī)效關(guān)系圖中的最佳文化整合點(diǎn),再加上聯(lián)想進(jìn)行的文化評(píng)估、文化整合過程中的專業(yè)的跨文化管理人才等因素,最終導(dǎo)致并購(gòu)后文化整合的成功.

同時(shí),盡管聯(lián)想是兼并方,但并購(gòu)后聯(lián)想集團(tuán)并沒有以成功者的心態(tài)自居,在文化整合過程中,"坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)"成為聯(lián)想整合的指導(dǎo)方針.這一點(diǎn)就體現(xiàn)了文中的文化沖突處理意向圖中并購(gòu)方采取的妥協(xié)政策,愿意在堅(jiān)持自身文化立場(chǎng)的同時(shí)適當(dāng)?shù)刈龀鲎尣?以吸取對(duì)方文化的精華.聯(lián)想在吸收和融合的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行再創(chuàng)新,進(jìn)而建立和形成了繼承雙方優(yōu)點(diǎn)的具有全球化特色的新聯(lián)想文化[3],使原 IBM員工也逐漸從一種失落、迷茫的心態(tài)中逐漸平復(fù)過來,成功地幫助了新聯(lián)想度過并購(gòu)初期的動(dòng)蕩與不安,為全面的并購(gòu)整合成功奠定了基礎(chǔ),進(jìn)而構(gòu)建聯(lián)想集團(tuán)參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的全球優(yōu)勢(shì).

2.并購(gòu)失敗案例---明基并購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)

對(duì)明基與西門子的文化差異進(jìn)行分析可以看出,二者之間無論是民族文化差異還是企業(yè)文化差異都是巨大的.單從企業(yè)文化層面看,明基與西門子一個(gè)以生產(chǎn)消費(fèi)電子產(chǎn)品為主,一個(gè)以生產(chǎn)大型電氣設(shè)備為主;前者強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和速度,而后者則強(qiáng)調(diào)可靠與程序;還有分屬創(chuàng)業(yè)型組織和管理型組織的差別,追求的管理風(fēng)格也不盡相同.這樣看來,明基的并購(gòu)從文化差異上來看處于 C點(diǎn),即文化差異過大.而明基缺乏跨文化管理人才,明基并購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)之后,最初希望派十幾個(gè)人前往西門子手機(jī)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)并購(gòu)后的整合工作,卻一直未能如愿,一年后總算有十多個(gè)人可用了,卻發(fā)現(xiàn)根本不夠,整合工作至少需要50個(gè)左右具有跨文化管理能力的高級(jí)人才.這也是直接導(dǎo)致明基西門子手機(jī)業(yè)務(wù)破產(chǎn)的關(guān)鍵原因之一.

并購(gòu)后管理層對(duì)文化整合的困難認(rèn)識(shí)不足是明基并購(gòu)失敗的另一個(gè)關(guān)鍵原因[4].明基是全球第五大及中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)最大的手機(jī)生產(chǎn)商,作為國(guó)內(nèi)業(yè)界的佼佼者,在過去十幾年的經(jīng)營(yíng)中形成相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)文化,其高管通常將自己定位于民族文化的精英.這種定位決定了他們對(duì)民族文化非常執(zhí)著,不愿在文化整合中作出任何有損民族文化的決策,同時(shí)傾向于將過去在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)成功所采取的管理模式運(yùn)用到被并購(gòu)企業(yè)中.而西門子這樣的成熟型企業(yè),對(duì)于自己的企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)管理模式具有極高的認(rèn)同感和極強(qiáng)的民族優(yōu)越感,而對(duì)于明基新生代的認(rèn)同程度低.明基并購(gòu)西門子之初,明基管理層過于樂觀,并購(gòu)后便派2名臺(tái)灣地區(qū)主管去管理3000名德國(guó)員工,由于德國(guó)員工自視清高,不順從臺(tái)灣主管的管理,使并購(gòu)后的整合工作無法順利開展,這也直接導(dǎo)致了新產(chǎn)品無法按期上市等一系列問題出現(xiàn).明基的這一做法就是強(qiáng)行地將自身文化移植到西門子的原有企業(yè)文化中去,這顯然是不可行的.明基的文化沖突處理意向的選擇屬于移植,即只堅(jiān)持自己的文化而拒絕接受對(duì)方的文化,這也就直接導(dǎo)致了明基并購(gòu)西門子的失敗.

3.成敗案例對(duì)比總結(jié)

通過對(duì)以上兩個(gè)案例的對(duì)比分析可以看出,文化差異的大小及并購(gòu)雙方對(duì)文化沖突處理意向的不同影響了并購(gòu)后文化整合的成敗.從文化差異對(duì)并購(gòu)績(jī)效的影響來說,聯(lián)想收購(gòu)IBM的案例中并購(gòu)雙方的文化在一定程度上來說是相似的,這樣就決定了雙方的文化差異處在最佳文化整合點(diǎn),即 B點(diǎn),此時(shí)就需要并購(gòu)雙方充分利用這個(gè)機(jī)會(huì)來實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的文化再造,而聯(lián)想就成功地做到了這一點(diǎn).明基并購(gòu)西門子的案例中,并購(gòu)雙方的文化差異無論在國(guó)家層面還是企業(yè)層面都是巨大的,可以認(rèn)為雙方的文化差異處在不利的 C點(diǎn),而更重要的是此時(shí)明基缺乏一批專業(yè)化的跨文化管理人才并且沒有為并購(gòu)后的文化整合做好充分的準(zhǔn)備工作,這些都導(dǎo)致了明基并購(gòu)文化整合的失敗.從并購(gòu)雙方對(duì)文化沖突處理意向的分析來看,聯(lián)想采取了妥協(xié)政策,而明基采取了移植政策,二者對(duì)文化沖突處理意向的兩種不同態(tài)度決定了二者的成功與失敗.

4.弱勢(shì)并購(gòu)文化整合模式探索

區(qū)別于發(fā)達(dá)國(guó)家之間或發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)發(fā)展中國(guó)家的強(qiáng)勢(shì)并購(gòu),包括我國(guó)在內(nèi)的亞洲企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)這種弱勢(shì)并購(gòu),是學(xué)習(xí)式并購(gòu)而非征服式并購(gòu).當(dāng)年面對(duì)著聯(lián)想與IBM雙方各自強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化以及中美之間的文化差異,柳傳志堅(jiān)定地選擇了并購(gòu)雙方文化融合這條道路.如今經(jīng)過7年的摸爬滾打,聯(lián)想已經(jīng)將外來文化與聯(lián)想的核心價(jià)值觀結(jié)合,形成了更加開放的"新聯(lián)想文化",核心便是:說到做到,盡心盡力.由于共同創(chuàng)造了企業(yè)文化之道和戰(zhàn)略策略,聯(lián)想集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官羅瑞德認(rèn)為雙方走得更近了,有很多共同之處.在吉利并購(gòu)沃爾沃案例中,李書福采取的是非常簡(jiǎn)單的方法,根本不考慮或者說根本不急于研究文化融合的問題,強(qiáng)調(diào)吉利是吉利,沃爾沃是沃爾沃,即"沃人治沃",維持沃爾沃公司的獨(dú)立性.著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家耶魯大學(xué)終身教授陳志武認(rèn)為,在中國(guó)企業(yè)跟外國(guó)企業(yè)文化存在巨大差別的前提之下,收購(gòu)之后不做真正的整合,可能短期之內(nèi)應(yīng)該是更優(yōu)的選擇,有利于減少短期之內(nèi)的摩擦和企業(yè)文化差別帶來的沖突.麥肯錫2010年的研究發(fā)現(xiàn),為了減少風(fēng)險(xiǎn),越來越多的亞洲企業(yè)并購(gòu)后不會(huì)立即進(jìn)行整合,僅在2009年,就有并購(gòu)值達(dá)1450億美元的1900多宗交易采用了這種方式[5].短期的回避可以減少風(fēng)險(xiǎn),但是東方文化卻已經(jīng)在悄然聲息地影響著"沃人治沃"下的沃爾沃人.在2011年的上海車展上,一款叫做沃爾沃"天地"的概念車全球首發(fā),在總設(shè)計(jì)師彼得.霍布里眼里,這是沃爾沃汽車斯堪的納維亞設(shè)計(jì)風(fēng)格與中國(guó)文化的首次融合之作.在跨國(guó)并購(gòu)中,文化的沖突是整合面臨的巨大問題,是融合還是獨(dú)立,企業(yè)有著自己的選擇和考慮,但無論如何,這都將是一條布滿荊棘的險(xiǎn)途.對(duì)于文化的差異,除了溝通與理解,更重要的是,在并購(gòu)前就未雨綢繆,做好一切的準(zhǔn)備.

五、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的幾點(diǎn)建議

第一,認(rèn)識(shí)學(xué)習(xí)中西文化差異,承認(rèn)跨國(guó)并購(gòu)中文化差異的存在性.文化整合的大前提就是了解中西文化差異,這里說的了解不僅僅體現(xiàn)在知道的層面上,而是要深入到文化的背景當(dāng)中去了解其文化差異的原因所在.跨國(guó)并購(gòu)的兩個(gè)企業(yè)處在不同國(guó)家不同文化背景下,他們各自根深蒂固的文化觀念已經(jīng)植入他們的頭腦中,這些東西是無法改變的.并購(gòu)中需要做的是理解雙方各自的文化背景,在這樣一個(gè)大的前提下才能為今后的文化整合甚至文化再造創(chuàng)造有利的先決條件.

第二,在文化整合過程中要懂得妥協(xié),并且適當(dāng)妥協(xié).并購(gòu)雙方只要在文化整合中明白了這一點(diǎn),就為整個(gè)并購(gòu)的成功邁出了第一步.懂得妥協(xié),無論是并購(gòu)的哪一方都應(yīng)該吸收和接受對(duì)方文化中的精華部分,因?yàn)槠髽I(yè)跨國(guó)并購(gòu)是想起到1+1>2的協(xié)同效應(yīng).如果一味地拒絕接受對(duì)方文化而固執(zhí)地宣傳企業(yè)的原有文化,無論是從文化的創(chuàng)新還是文化的融合上來說都是不合適的.如明基并購(gòu)不久就強(qiáng)制性地將文化移植到西門子文化中,造成了西門子員工的不接受,導(dǎo)致了并購(gòu)失敗.而聯(lián)想則將"坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)"定為聯(lián)想整合的指導(dǎo)方針,深刻認(rèn)識(shí)到妥協(xié)對(duì)于實(shí)現(xiàn)文化整合的最終成功的重要性.但是妥協(xié)也是要有"度"的,一味的妥協(xié)必然會(huì)失去文化整合的意義所在.

第三,充分利用文化整合的最佳點(diǎn),為新企業(yè)的文化再造創(chuàng)造有利條件.如前文所述,文化差異對(duì)并購(gòu)績(jī)效有正負(fù)兩方面的影響,因此在避免文化差異給企業(yè)帶來的消極影響之時(shí),也要充分利用文化差異給企業(yè)創(chuàng)造的機(jī)會(huì).事物的發(fā)展都是向前進(jìn)行的,文化也同樣.跨國(guó)并購(gòu)后企業(yè)的管理方法和工作模式會(huì)隨之改變,如果企業(yè)還是堅(jiān)持原先的文化一成不變,必然適應(yīng)不了新企業(yè)的運(yùn)行模式,所以文化有變是必然的,但是怎么變,變多少則要根據(jù)并購(gòu)雙方的協(xié)商和溝通.這里說的文化整合最佳點(diǎn)就是指并購(gòu)雙方的文化差異居中的點(diǎn),即雙方的文化是在一定層面上相通的,如并購(gòu)雙方對(duì)新企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)意見一致.在這樣的大前提下,并購(gòu)雙方就應(yīng)該朝著這一個(gè)共同目標(biāo)來重新整合雙方的企業(yè)文化,取其精華去其糟粕,重塑企業(yè)文化,讓其在市場(chǎng)上有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力.

第四,聘請(qǐng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)為并購(gòu)做盡職調(diào)查以減少整合風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)整合過程中實(shí)行"本土化"經(jīng)營(yíng)對(duì)文化整合成功也至關(guān)重要.由于我國(guó)企業(yè)缺乏跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn),故聘請(qǐng)國(guó)際化、專業(yè)化團(tuán)隊(duì)參與收購(gòu)交易過程尤為重要.在并購(gòu)前就應(yīng)做好充分的盡職調(diào)查,在每一次并購(gòu)前優(yōu)先考慮的就是兩家企業(yè)的文化能否融合,以減少整合中可能出現(xiàn)的問題.此外,整合過程中實(shí)行"本土化"經(jīng)營(yíng)對(duì)文化整合成功也至關(guān)重要,"本土化"經(jīng)營(yíng)的成功率要顯著高于"中國(guó)化"經(jīng)營(yíng).如明基在整合西門子的過程中試圖將明基式的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀套用到西門子手機(jī)業(yè)務(wù)之中,不僅沒有救活西門子手機(jī),反而累及自身,最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗.

[1]熊必軍.企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的企業(yè)文化整合[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊,2009(5):10.

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