韓友志

摘要：國有企業(yè)集團在中國經(jīng)濟發(fā)展中占據(jù)著重要的地位，建立適合國有企業(yè)集團發(fā)展需要的財務管理體制對于提升國有企業(yè)集團的管理水平具有現(xiàn)實意義。以國有企業(yè)集團財務管理體制為研究對象，分析了現(xiàn)有的財務管理模式及存在的主要問題，建立了新型的集中化財務管理模型，并提出了加強集團公司財務管理的政策建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)集團；財務管理模式；集中化管理

中圖分類號：F275.2文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2012）25-0090-03

引言

國有企業(yè)集團是中國國民經(jīng)濟的支柱，它的發(fā)展壯大關(guān)系到整個國民經(jīng)濟的持續(xù)健康發(fā)展。近年來在中國經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展的大環(huán)境下，國有企業(yè)的規(guī)模也在不斷的發(fā)展壯大，并逐漸向集團化的趨勢發(fā)展。為適應日益激烈的市場化競爭，國有企業(yè)集團需要建立新型的財務管理體制，這樣才能強化國有企業(yè)財務管理和控制，有效提高國有企業(yè)的財務監(jiān)控能力，降低財務風險，優(yōu)化企業(yè)資源配置，不斷提升企業(yè)的管理水平。

一、財務管理的現(xiàn)行模式及存在的主要問題

大型集團化企業(yè)的財務控制權(quán)主要包括財務決策權(quán)、財務監(jiān)督權(quán)、財務考核權(quán)和財務獎懲權(quán)。集團公司的財務管理模式實際上是財務控制權(quán)中權(quán)利層次的劃分。根據(jù)企業(yè)財務控制權(quán)的集中程度，中國大型集團化國有企業(yè)中最具代表性的財務管理模式主要為集權(quán)型模式、分權(quán)型模式及混合型模式。

（一）集權(quán)型財務管理模式

集權(quán)型財務管理模式，亦被稱之為U型結(jié)構(gòu)模式，是目前中國國有企業(yè)集團最常見的財務管理控制模式。集權(quán)型財務管理模式下，集團本部對各下屬單位擁有絕對的財務控制權(quán)，下屬單位財務管理機構(gòu)的設置、財務人員的配置、財務負責人的任免以及重大財務事項的決策都集中于集團本部。下屬單位必須嚴格按照集團本部制定的內(nèi)部控制制度以及相關(guān)的財務規(guī)范執(zhí)行財務活動，從某種意義上講，它們屬于集團本部的二級法人單位。

集權(quán)型財務管理模式的優(yōu)點主要包括：有利于集團本級全面控制下屬單位的財務活動，提高集團整體的財務管理效率，實現(xiàn)集團內(nèi)部財務管理目標的統(tǒng)一；有利于集團資源的優(yōu)化配置，使公司各單位能夠共享集團優(yōu)勢資源；集團公司內(nèi)部可以通過資金的結(jié)算和轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)集團公司合理避稅；有利于下屬單位及時獲取集團本級相關(guān)的財務信息，迅速作出反應；有利于充分發(fā)揮集團本級財務專家的力量，降低下屬單位的財務風險。

集權(quán)型財務管理模式的缺點主要包括：不利于充分調(diào)動下屬單位的積極性，影響下屬單位的經(jīng)營業(yè)績；對下屬單位全方位的控制，增加了集團本級的負擔，不利于集團整體長遠的發(fā)展。

集權(quán)型財務管理模式主要適用于以下幾種情況：集團公司處于初創(chuàng)期，需要通過集權(quán)型財務管理模式強化對下屬單位的財務管理；下屬單位在集團公司中處于核心地位，集團本級對其采用集權(quán)型的控制成為必然；下屬單位財務管理能力較差，需要利用集團本級的財務管理能力保證下屬單位財務管理符合相關(guān)標準；處于高風險行業(yè)的集團公司為了控制財務風險，一般采用集權(quán)型的財務管理模式。

（二）分權(quán)型財務管理模式

分權(quán)型財務管理模式，亦被稱之為H型結(jié)構(gòu)模式，是目前中國非國有企業(yè)集團主要采用的財務管理模式。分權(quán)型財務管理模式中，集團本級將下屬單位的財務決策權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)下放，下屬單位只需將重大的財務決策事項報集團本級備案即可。集團本級與下屬單位之間相對獨立，集團本級不會直接參與下屬單位的財務管理活動，而是通過間接考核的方式對其管理。

分權(quán)型財務管理模式的優(yōu)點主要包括：有利于調(diào)動下屬單位財務管理人員的積極性，充分發(fā)揮其能動性，不斷提高下屬單位財務人員的素質(zhì)和能力；有利于下屬單位對市場信息迅速作出反應，保證相關(guān)財務決策的時效性；有利于減緩集團本級財務部門的工作壓力，降低了集團本級直接干預產(chǎn)生的負面效應；有利于集團公司現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立以及集團公司長遠規(guī)劃的實現(xiàn)。

分權(quán)型財務管理模式的缺點主要包括：各下屬單位與集團本級相互獨立，不利于發(fā)揮集團公司整體的優(yōu)勢，不利于集團公司內(nèi)部優(yōu)質(zhì)資源的配置，影響集團公司整體市場競爭能力的發(fā)揮；不利于集團本級相關(guān)財務政策的貫徹和執(zhí)行，使集團本級的權(quán)威性受到挑戰(zhàn)；不利于集團公司整體的稅務籌劃，一定程度增加了集團公司的稅務負擔。

分權(quán)型財務管理模式主要適用于：集團公司所處的經(jīng)營環(huán)境較復雜，公司規(guī)模較大，需要集團本級及下屬單位迅速對市場情況作出反應；下屬單位對集團公司整體的運營不會產(chǎn)生顯著的影響；綜合性和多元性的集團公司多采用該種模式。

（三）混合型財務管理模式

混合型財務管理模式，亦被稱之為M型結(jié)構(gòu)模式，是國際化集團公司采用的主流模式，是一種比較成熟的財務管理模式。混合型財務管理模式是集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一，它強調(diào)對下屬單位的財務控制在集權(quán)的基礎(chǔ)上適當?shù)胤謾?quán)。該模式下，集團本級對下屬單位重大的財務事項具有決策權(quán)，非重大財務事項決策權(quán)下放到各下屬單位。

混合型財務管理模式的優(yōu)點主要包括：一方面將一定的財務控制權(quán)下放到，有利于調(diào)動下屬單位財務管理人員的積極性和工作熱情；另一方面集團本級對下屬單位重大的財務決策擁有控制權(quán)，一定程度上可以有效地降低了下屬單位的財務風險，有利于實現(xiàn)企業(yè)集團的長遠發(fā)展目標。

混合型財務管理模式主要的缺點：集團本級很難把握好集權(quán)與分權(quán)之間的平衡點，該模式很容易最終演變成集權(quán)型或分權(quán)型財務管理模式；下屬單位為了能夠在集團考核中獲取好的成績，可能會過多地維護本單位的利益，而忽視了集團整體的利益。

混合型財務管理模式主要適用于涉及行業(yè)較多、業(yè)務范圍較廣及多元化經(jīng)營的集團公司，此外，同時參股多家公司的集團，由于控制能力有限，也多采用混合型的財務管理模式。

（四）中國現(xiàn)行財務管理模式中存在的主要問題

改革開放以后，中國的國有企業(yè)有了長足發(fā)展，走上了規(guī)范化發(fā)展的道路，并逐漸邁入了大型集團公司的行列。但是，由于中國大型國有企業(yè)集團特殊的背景以及規(guī)模大、關(guān)系復雜等特點，致使其現(xiàn)行的財務管理模式中存在多種問題：

1.財務管理目標不科學。目前，國有企業(yè)的財務管理目標通常為企業(yè)利潤最大化、股東財富最大化和企業(yè)價值最大化。企業(yè)利潤最大化目標往往使企業(yè)只注重眼前的利益，而忽視企業(yè)長期的財務管理目標，并且沒能很好地考慮相關(guān)的經(jīng)營風險和財務風險，具有一定的短視性和片面性；股東財富最大化目標強調(diào)最大限度地實現(xiàn)公司股東的利益，而中國大多數(shù)國有企業(yè)并非是上市公司，另外該目標損害到了公司其他關(guān)系人的利益，因此，股東財富最大化目標對于國有企業(yè)而言并非具有普遍適用性；企業(yè)價值最大化目標雖然從理論上講是最優(yōu)的財務管理目標，但是，該目標很難被具體量化，在實踐操作中不具有可行性，因此，該目標也不太合理。綜上所述，這三種財務管理目標在國有企業(yè)運用中均不具有最優(yōu)性，我們需要在實踐尋求更加科學的財務管理目標。

2.集權(quán)與分權(quán)的度難以確定。國有企業(yè)現(xiàn)采用的財務管理模式很難把握集權(quán)與分權(quán)的度，多數(shù)國有企業(yè)在進行財務管理時容易走向兩個極端。一是高度集權(quán)，公司本級對下屬單位日常的經(jīng)營管理活動實行從嚴控制，使下屬單位缺乏靈活處理相關(guān)業(yè)務的能力；二是過度分權(quán)，公司本級對下屬單位采用松散的財務管控模式，賦予了下屬單位財務管理極度的自主權(quán)，嚴重影響了集團整體的競爭優(yōu)勢，不利于集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3.財務管理活動缺乏全方位控制。國有企業(yè)的財務管理活動應該是全方位的動態(tài)過程，應貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)。然而，目前中國國有企業(yè)財務控制更多體現(xiàn)為一種靜態(tài)的事后控制。多數(shù)國有企業(yè)對財務管理績效的評價集中于靜態(tài)指標，未將更多的動態(tài)指標納入財務考核之中，從而降低了集團整體的財務管理水平，影響集團綜合功能的發(fā)揮。

綜上所述，現(xiàn)行的財務管理模式并不能很好地解決中國國有企業(yè)財務管理活動中所產(chǎn)生的一系列問題，我們需要根據(jù)國有企業(yè)自身的特點研究一種新型的財務管理控制模式。

二、集中化財務管理模式的構(gòu)建

（一）集中化財務管理模式的內(nèi)涵及特點

集中化財務管理模式是以網(wǎng)絡信息技術(shù)為基礎(chǔ)，將集團財務與業(yè)務、下屬單位財務與業(yè)務有機統(tǒng)一起來，以提高集團整體的效益與效率為目標，達到財務信息的實時管理和集團內(nèi)部信息流的高度共享，滿足市場對企業(yè)高質(zhì)量產(chǎn)品和服務的要求。

集中化財務管理模式具有如下特點：一是實現(xiàn)了集團財務與集成化管理，它不僅對集團財務方面進行管理，而且對庫存、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務方面進行管理，不僅管理集團內(nèi)部，而且與整個供應鏈管理相集合；二是直接管理，通過網(wǎng)絡技術(shù)減少了傳統(tǒng)財務管理中的許多中間環(huán)節(jié)，高層領(lǐng)導能直接對底層員工進行管理；三是實時管理，整個供應鏈通過網(wǎng)絡聯(lián)系在一起后，總部的財務主管根據(jù)動態(tài)會計信息，可以及時做出財務安排，并通過網(wǎng)絡傳達下去，實現(xiàn)財務的在線管理。

（二）集中化財務管理模式的理論模型

集中化財務管理系統(tǒng)是集中化財務管理模式的核心。集中化財務管理系統(tǒng)利用自身組織處理會計核算業(yè)務的功能，將獲得的決策有用信息及時有效地傳遞給企業(yè)的管理者和高層決策者。集中化財務管理系統(tǒng)就是以組織、分析、篩選、合成企業(yè)財務信息為手段，加強反映和控制企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。由于集中化財務管理系統(tǒng)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的反應和控制是建立在貨幣價值形式基礎(chǔ)之上的，因此集中化財務管理系統(tǒng)可以以企業(yè)應用集成為基礎(chǔ)，實現(xiàn)對企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務流程價值信息的高效、實時優(yōu)化處理，進而以佳話、控制、決策為流程管理手段，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大增幅。集中化財務管理模式的理論模型就是以集中化財務管理系統(tǒng)為技術(shù)支持平臺，對業(yè)務流程中的相關(guān)信息進行實時分析、處理和分配，支持企業(yè)虛擬價值鏈的運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大增幅。

（三）集中化財務管理模式的創(chuàng)新點

集中化財務管理模式實現(xiàn)了財務信息技術(shù)和企業(yè)管理方法的有機融合，實現(xiàn)了企業(yè)整體資源的優(yōu)化。集中化財務管理模式的創(chuàng)新點主要包括以下三個方面：

1.信息的集中共享。集中化財務管理模式從業(yè)務發(fā)生的源頭采集信息，實現(xiàn)了對業(yè)務流程信息的高效集成，這樣就消除了對財務信息進行加工的環(huán)節(jié)，企業(yè)決策高層可以根據(jù)集中化財務管理系統(tǒng)對財務業(yè)務信息的集中共享，及時做出相關(guān)決策。信息的集中共享實現(xiàn)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，增強了企業(yè)高層決策的靈活性，提高了企業(yè)整體的工作效率。

2.資源的集中分配。集中化財務管理模式可以實現(xiàn)企業(yè)資源的集中分配。集中化財務管理系統(tǒng)可以隨時掌握公司各部門和下屬單位的資源需求信息，通過資源的集中調(diào)度，企業(yè)集團可以用最小的成本實現(xiàn)資源的最大使用效益。集中化財務管理模式通過對企業(yè)人、財、物等各種資源的集中管理，形成規(guī)模效應，實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置。

3.權(quán)力的集中監(jiān)控。企業(yè)管理高層可以利用集中化財務管理系統(tǒng)對各部門及下屬單位的經(jīng)營管理活動和財務狀況進行實時監(jiān)控，兼顧企業(yè)經(jīng)營總體目標和各分支機構(gòu)的利益。另外管理高層通過集中化財務管理系統(tǒng)可以區(qū)分出非重大決策業(yè)務，并將部分非重大決策權(quán)下放，充分發(fā)揮下屬單位的創(chuàng)造性，增強企業(yè)整體的盈利能力。

三、加強企業(yè)集團財務管理的政策建議

（一）加強企業(yè)網(wǎng)絡信息化建設

企業(yè)集團公司應加強企業(yè)網(wǎng)絡信息化建設，大力推廣集中化財務管理軟件，加快企業(yè)內(nèi)部信息傳遞的速度，使企業(yè)管理高層能夠及時地了解下屬各單位的財務狀況和經(jīng)營成果，并快速地制定應對策略和調(diào)整方案，實現(xiàn)企業(yè)集團整體利益的協(xié)調(diào)一致。

（二）培養(yǎng)高素質(zhì)的財務管理人員

集團公司需要加強財務管理人員業(yè)務培訓，使其具有豐富的現(xiàn)代財務管理知識。高素質(zhì)的財務管理人員不僅能夠在研究資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，確定最合理的籌資方式，降低資本成本，而且他們能夠通過時間價值測算現(xiàn)金流量，預測投資回收期，選擇最有的投資方案?？傊?，只有培養(yǎng)大量高素質(zhì)的財務管理人員才能保證企業(yè)各項財務管理工作的順利進行。

（三）發(fā)揮內(nèi)部審計監(jiān)督作用

內(nèi)部審計在企業(yè)集團具有監(jiān)督、分析、考核、控制等職能，它可以改善企業(yè)的經(jīng)營管理活動和組織價值觀念。內(nèi)部審計通過利用其科學的評價方法和風險管理手段，控制和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)企業(yè)組織目標。因此，內(nèi)部審計必須要具有獨立性和權(quán)威性，直接對公司高層負責，不接受公司財務部的領(lǐng)導。只有充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用，才能保證整個集團生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常開展。