● 趙 霞 魯彥平

■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

西方人力資源管理思想涌入中國已有三十余載，大量西方的各種人力資源管理理論和方法給中國企業(yè)帶來了新的發(fā)展理念和發(fā)展機(jī)遇，有力地推動(dòng)了我國企業(yè)管理創(chuàng)新和快速發(fā)展。但是在引進(jìn)西方人力資源管理各種專業(yè)工具的同時(shí)，也出現(xiàn)了很多問題，從盲目引進(jìn)到水土不服，從崇尚全盤接受到管理的徹底失敗，很多企業(yè)也遭遇了管理工具之殤。人力資源管理工具的使用，專業(yè)化的提高，究竟是智言還是悖論，成為管理者思考的重要問題。

一、人力資源管理專業(yè)化工具的悖論

（一）工具之利

工欲善其事必先利其器，管理工具作為企業(yè)聚合資本、資源、人才等因素共同創(chuàng)造價(jià)值所使用的各種管理方法和手段，對企業(yè)管理的成敗具有決定性的影響。西方人力資源管理理論和實(shí)踐在其演化過程中，亦發(fā)展出了豐富多樣的人力資源管理專業(yè)化工具，形成了一個(gè)由多個(gè)模塊構(gòu)成的、仍處于不斷發(fā)展中的工具體系，堪稱人力資源管理之精華。

管理模塊 典型管理工具戰(zhàn)略管理工具 Swot分析矩陣、決策樹、五力模型、波士頓矩陣法組織管理工具 扁平化組織、學(xué)習(xí)型組織、知識(shí)型組織、丹尼森組織文化模型人力資源規(guī)劃工具 德爾菲法、定員定額法、馬爾科夫模型、管理人員接續(xù)計(jì)劃法觀察法、工作日志法、關(guān)鍵事件法、計(jì)點(diǎn)法、職位分析問卷、管理職位描述問卷法、職能工作分析法、職位說明書、崗位排列法、崗位分類法、因素比較法、因素海氏評(píng)價(jià)法工作分析與評(píng)價(jià)工具招聘面試工具勝任素質(zhì)模型、心理測驗(yàn)法、筆試、壓力面試、行為事件訪談法、結(jié)構(gòu)化面試法、公文筐測驗(yàn)法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、內(nèi)部競聘、校園招聘、獵頭招聘培訓(xùn)與開發(fā)工具職業(yè)錨、柯氏四級(jí)培訓(xùn)評(píng)估模型、教學(xué)計(jì)劃開發(fā)模型、職務(wù)輪換法、角色扮演法、案例教學(xué)法、拓展訓(xùn)練法、敏感性訓(xùn)練法、沙盤模擬培訓(xùn)教學(xué)系統(tǒng)設(shè)計(jì)模型績效考核工具目標(biāo)管理法、排序法、圖尺度評(píng)價(jià)法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)、要素評(píng)定法、360度考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法、平衡計(jì)分卡考核法、532績效考核模型、PDCA循環(huán)、魚骨圖分析法、杜邦分析法、雷達(dá)圖分析法、6σ管理法、標(biāo)桿分析法、EVA法薪酬工具 薪酬調(diào)查、績效薪酬、年薪制、寬帶薪酬、自助式薪酬、員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)、經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)計(jì)劃、股票增值權(quán)勞動(dòng)關(guān)系工具 員工援助計(jì)劃、集體協(xié)商、人事外包、勞務(wù)派遣、參與管理、勞動(dòng)合同、員工檔案

這些人力資源管理工具的引進(jìn)加快了中國企業(yè)的飛速發(fā)展。華為早在1997年就與英國國家任職資格委員會(huì)（NVQ）合作，引進(jìn)其任職資格體系，在其指導(dǎo)下建立了關(guān)于各級(jí)管理及專業(yè)技術(shù)職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)、流程、應(yīng)用機(jī)制，使得員工逐步勝任更高級(jí)別的職位，從而實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展的理想，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)“能人”的批量生產(chǎn)，而人才的充足使得華為進(jìn)軍國際市場勢如破竹，2005年該公司實(shí)現(xiàn)銷售收入453億元人民幣，且海外市場收入首次超過國內(nèi)市場，達(dá)到總銷售收入的58%（孔祥露，2008）。聯(lián)想在并購IBMPC業(yè)務(wù)前，借助于麥肯錫、高盛、普華永道、安永、奧美等多家咨詢公司給出的人力資源跨文化并購建議，成功并購，在2009-2010財(cái)年年?duì)I業(yè)收入達(dá)到166億美元，相當(dāng)于2004至2005財(cái)年收入的5.7倍（趙霞，2011）。美的集團(tuán)任職資格體系的建立實(shí)現(xiàn)了2005年50億到100億銷售目標(biāo)的達(dá)成。國資委于2010年起在央企全面推行EVA績效考核，大大促進(jìn)央企轉(zhuǎn)變了管理模式，在比較年份會(huì)計(jì)調(diào)整方案(口徑)相同的情況下，EVA增長約1500億元，總資產(chǎn)增長約3.3萬億元，增幅約為19.6%。諸如此種案例不勝枚舉。

（二）工具之殤

然而在形形色色的人力資源管理工具不斷被中國企業(yè)所接納的同時(shí)，其“水土不服”的一面也逐漸展現(xiàn)。最著名的例子是，麥肯錫公司在將代表“國際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和體制”的美國模式移植到王府井百貨、實(shí)達(dá)集團(tuán)、樂百氏、康佳等中國企業(yè)時(shí)，一一遭受巨大挫折。與工具之利接踵而來的則是工具之殤，其表現(xiàn)如下：

1.忽視企業(yè)差異，引進(jìn)中斷章取義

西方人力資源管理體系的發(fā)展是一個(gè)逐步完善的過程，從德魯克1954年首次正式提出人力資源到現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展已歷半個(gè)世紀(jì)，其人力資源管理工具的形成和運(yùn)用也是一個(gè)前后相繼不斷完善的過程。比如績效管理工具的演進(jìn)，在20世紀(jì)50年代之前，績效管理還僅局限于績效評(píng)價(jià)的范疇，主要是對員工的工作表現(xiàn)對其作出評(píng)價(jià)，比如評(píng)價(jià)量表法、關(guān)鍵事件法、行為錨定評(píng)分法等，這種方法由于過于注重表現(xiàn)性評(píng)價(jià)，客觀性不足，到了70年代被目標(biāo)管理所取代，目標(biāo)管理大大提高員工的績效的同時(shí)也暴露出了短時(shí)性的缺陷。20世紀(jì)80年代，“績效評(píng)估”正式發(fā)展為“績效管理”，并逐漸成為人力資源管理理論的研究重點(diǎn)。而20世紀(jì)90年代之后，面對日益復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要培養(yǎng)持續(xù)競爭力，除了關(guān)注傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)成本會(huì)計(jì)模式，還要關(guān)注內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長，平衡計(jì)分卡應(yīng)運(yùn)而生，后期又出現(xiàn)了類似EVA法。正如張瑞敏說：“打一個(gè)比方，中國的企業(yè)沒有上過小學(xué)和中學(xué)，現(xiàn)在西方的企業(yè)已經(jīng)是上完了大學(xué)甚至是博士了，他們以大學(xué)或者博士的標(biāo)準(zhǔn)要求中國企業(yè)。所謂小學(xué)，就是泰勒的科學(xué)管理，也就是工業(yè)革命時(shí)代，像德國的工業(yè)革命時(shí)代，中國沒有經(jīng)歷過。然后到了中學(xué)，就是日本的全面質(zhì)量管理，中國也沒有經(jīng)歷。所以，中國的企業(yè)必須先補(bǔ)上小學(xué)和中學(xué)的課。這個(gè)時(shí)候照搬國外先進(jìn)的理論指導(dǎo)工具有點(diǎn)斷章取義?！逼髽I(yè)管理者沒有找到中國企業(yè)與西方企業(yè)的差異，只是機(jī)械地使用西方理論和工具，導(dǎo)致水土不服；在掌握理論、使用工具與實(shí)踐運(yùn)用中，不知道連接理論與實(shí)踐的主要思路、方法，思維出現(xiàn)混亂，不知如何進(jìn)行使用等等。

2.重視形式引進(jìn)，輕視落實(shí)執(zhí)行

任何一種人力資源管理專業(yè)化工具的引進(jìn)都需要在企業(yè)的實(shí)踐中敢于試錯(cuò)、勇于堅(jiān)持、善于總結(jié)，但是，不少企業(yè)“跟風(fēng)”于工具形式的引進(jìn)，卻在落實(shí)貫徹方面缺少熱心、恒心和細(xì)心，造成“雷聲大，雨點(diǎn)小”的窘態(tài)。先進(jìn)管理工具的引進(jìn)在形式上轟轟烈烈、聲勢浩大，一時(shí)之間，關(guān)于此項(xiàng)管理工具的優(yōu)勢和成功典型確實(shí)給人振聾發(fā)聵的作用，但是過去一陣熱潮之后卻如過眼云煙，束之高閣。現(xiàn)實(shí)中往往是領(lǐng)導(dǎo)從管理制度的制定到管理的執(zhí)行，還把人視為管理的對象和所需監(jiān)控的對象，難于授權(quán)，不敢授權(quán)，不舍得授權(quán)，不僅如此，大批沉溺于日常事務(wù)而不能自拔的管理者從認(rèn)識(shí)根源上排斥現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)理念。由于沒有全盤消化吸收理念，沒有理念落地生根的實(shí)踐路線，結(jié)果時(shí)間沒過多久，理念都化作過眼云煙，模糊不清，更不用談如何在理念指導(dǎo)下開展具體工作了。

3.缺乏完善操作配套體制，單一工具難以持續(xù)

人力資源管理實(shí)務(wù)操作是一個(gè)非常專業(yè)和非常完善的一套體系，需要企業(yè)內(nèi)外具有相應(yīng)的文化、制度、法律、政策等與之相匹配，如完善的社會(huì)保障體系、完備的勞動(dòng)力流動(dòng)機(jī)制、穩(wěn)定的勞動(dòng)力供給狀態(tài)、齊全的勞動(dòng)法規(guī)和監(jiān)管體系、公平的社會(huì)性別理念和以人為本的文化制度等，否則單一的工具難以應(yīng)對企業(yè)復(fù)雜的環(huán)境而遭遇擱淺。當(dāng)下，我國相關(guān)配套系統(tǒng)缺失比較嚴(yán)重，實(shí)際工作者常常面臨的問題是：社會(huì)保障機(jī)制不健全，企業(yè)在員工保險(xiǎn)問題上偷工減料，勞動(dòng)力市場流動(dòng)受戶籍制度和社會(huì)保障機(jī)制不統(tǒng)一等原因不暢，勞動(dòng)力成本低廉造成的農(nóng)民工“慌”進(jìn)而“荒”的現(xiàn)象，勞動(dòng)立法的不完善和執(zhí)法的不嚴(yán)格，損害了大量勞動(dòng)者的合法權(quán)益，在企業(yè)招募新員工過程也存在性別、年齡、文化程度歧視和勞動(dòng)力市場的不公平競爭。任正非的一句話可以看出這種差距帶來的矛盾：“中國五千年來就沒有產(chǎn)生過像美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業(yè)。因此中國的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國產(chǎn)生一個(gè)大產(chǎn)業(yè)。我們只有靠自己進(jìn)步（管理與服務(wù)的全面建設(shè)），否則就一點(diǎn)希望都沒有了?！?/p>

二、人力資源管理專業(yè)化工具失敗原因分析

1.社會(huì)層面：管理環(huán)境的異質(zhì)性問題突出

眾所周知，在管理實(shí)踐中，尤其是在人力資源管理領(lǐng)域中，由于東西方文化、企業(yè)發(fā)展階段以及市場競爭環(huán)境的差異，中國企業(yè)在成長過程中所遇到的問題常常是獨(dú)特的，這導(dǎo)致許多西方人力資源管理理念和經(jīng)驗(yàn)，在中國企業(yè)根本無法進(jìn)行理想的復(fù)制。中國企業(yè)引進(jìn)的人力資源管理工具必須通過權(quán)衡、變通，轉(zhuǎn)變?yōu)楦m合于自身環(huán)境、有效解決問題和處理矛盾的管理方法?，F(xiàn)實(shí)中，部分企業(yè)忽視管理環(huán)境的差異，或從思想觀念上拒絕接受新事物，以及排斥西方科學(xué)理論；或從思想認(rèn)知上沒有擺脫中國傳統(tǒng)的人治手段方式，將政治權(quán)術(shù)對人的管理的局部有效性進(jìn)行無限地?cái)U(kuò)大；或在接受西方科學(xué)理論前提下，企業(yè)管理者盲從地信服西方理論，沒有了解西方理論產(chǎn)生的企業(yè)背景因素；或企業(yè)管理者的出發(fā)點(diǎn)是追求表面形式，而非真正意義的人力資源管理理念及工具應(yīng)用；或思維出現(xiàn)偏差，缺乏對人力資源管理模塊的系統(tǒng)整合能力等。凡此種種，都為相關(guān)失敗埋下誘因。

2.工具實(shí)施者層面：缺乏調(diào)查分析和系統(tǒng)規(guī)劃與執(zhí)行

面對紛繁復(fù)雜的管理工具，部分企業(yè)管理者未能對自己企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行摸底，沒有對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的系統(tǒng)分析，對引進(jìn)工具的文化理念、計(jì)劃制定、制度規(guī)范、措施實(shí)施、檢查監(jiān)督上缺乏切實(shí)可行的系統(tǒng)規(guī)劃。很多失敗不是因?yàn)橹贫然蛘吖ぞ弑旧?，而是由于企業(yè)實(shí)施目的（不是為了提高管理水平而是為了上市、檢查、時(shí)髦，或者看成解決問題的唯一救命稻草）、企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略失誤和制度規(guī)范程度不高等諸多因素導(dǎo)致實(shí)施失敗，同時(shí)缺乏有效的溝通也是失敗的重要原因。TCL并購法國湯姆遜時(shí)的失敗就是缺乏人力資源整合的文化溝通所致。在引進(jìn)中工具和方法時(shí)只注重新鮮理念的“洗腦”作用，不重視理論應(yīng)用在實(shí)踐的行為轉(zhuǎn)化，忽視了過程執(zhí)行，難以落地，難以持續(xù)，或者完全交由第三方公司來做，效果自然大打折扣。此外，一味地強(qiáng)調(diào)工具理性，工具理性即“對人們的思維和行動(dòng)的手段、工具、方法和途徑的規(guī)范化、程序化、制度化和法制化備加重視的思維方式”（馬克斯·韋伯），忽視了員工的創(chuàng)造性和個(gè)性差異，忽視了受管理的目標(biāo)群體的心理特點(diǎn)，必然導(dǎo)致工具使用的失敗。

3.工具提供者層面：國內(nèi)咨詢公司及講師專業(yè)程度參差不齊

現(xiàn)代人力資源管理工具的引進(jìn)和吸收，需要有專業(yè)的咨詢公司和培訓(xùn)講師做好前期的知識(shí)培訓(xùn)和后期引進(jìn)的實(shí)踐指導(dǎo)。但是，很多國內(nèi)咨詢公司和培訓(xùn)教師僅是管理工具的專家，并不了解企業(yè)運(yùn)作的實(shí)際，培訓(xùn)教材不能密切結(jié)合國情，培訓(xùn)方法不能夠充分調(diào)動(dòng)學(xué)員的學(xué)習(xí)積極性，不能充分挖掘?qū)W員的潛力。并且，他們很難掌握企業(yè)具體業(yè)務(wù)、企業(yè)運(yùn)營模式、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、高層領(lǐng)導(dǎo)的想法，國外咨詢公司則在文化背景、員工素質(zhì)、企業(yè)管理規(guī)范等方面與我國企業(yè)存在很大的差異，如果照搬照抄，唯有失敗。

三、出路：如何運(yùn)用人力資源管理專業(yè)化工具

人力資源管理的專業(yè)化要與企業(yè)發(fā)展環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、生命周期、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模和行業(yè)性質(zhì)相匹配的，管理工具要適度性原則，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)經(jīng)營實(shí)際配置的最佳狀態(tài)，強(qiáng)調(diào)其有效性、實(shí)用性。

1.強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向，切實(shí)符合企業(yè)實(shí)際需要

適合的專業(yè)化人力資源管理工具應(yīng)是“目標(biāo)導(dǎo)向”型的，其首要的原則就是要選擇對企業(yè)發(fā)展有關(guān)鍵作用和重大技術(shù)經(jīng)濟(jì)意義的專業(yè)化管理理念、工具和方法。其次要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的認(rèn)可度、企業(yè)運(yùn)營狀態(tài)、操作的可行性、結(jié)果的可信度，并將人力資源管理的方法與技術(shù)與企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合在一起，納入企業(yè)戰(zhàn)略總體部署，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，提出人力資源管理的總體目標(biāo)、企業(yè)現(xiàn)在和未來的需求等。標(biāo)準(zhǔn)化的管理工具往往會(huì)扼殺員工的積極性和創(chuàng)造性，不考慮企業(yè)的實(shí)際需要只能把工具用僵用死。在目標(biāo)導(dǎo)向的前提下，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況加以靈活改變和創(chuàng)新。比如，海底撈的管理標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，從采購、洗菜、傳菜、上菜、服務(wù)都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，海底撈也有績效考核，但是海底撈從不考核利潤和營業(yè)額，就考核顧客滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。海底撈的哲學(xué)就是讓顧客滿意就是標(biāo)準(zhǔn)，這種管理哲學(xué)解決了標(biāo)準(zhǔn)化與創(chuàng)造力之間的矛盾，使之完美結(jié)合。海底撈對員工的高度信任和高于同行的薪酬，使得員工都有很強(qiáng)的歸屬感和主人翁意識(shí)，都能站在公司的角度積極有效地處理客戶關(guān)系。

2.適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段，創(chuàng)新使用專業(yè)化工具

在企業(yè)的初創(chuàng)成長期，生存下來是最重要，企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制采用非傳統(tǒng)控制方法比較多一些，會(huì)參考行業(yè)的一些標(biāo)桿企業(yè)，照抄一些先進(jìn)的管理理念和管理工具，甚至不惜改變企業(yè)的各項(xiàng)制度適應(yīng)引進(jìn)的工具。比如華為任正非在創(chuàng)業(yè)初期提出來要學(xué)習(xí)IBM的項(xiàng)目管理，當(dāng)時(shí)面對華為和IBM巨大的現(xiàn)實(shí)差距提出了“削足適履”的做法。但隨著企業(yè)的發(fā)展和正規(guī)，管理活動(dòng)變得越來越重要，直接影響未來長期的發(fā)展，這個(gè)時(shí)候呼喚成熟完善的企業(yè)管理制度，企業(yè)的發(fā)展需要大量的管理工具與之相配合，只有通過消化吸收同行業(yè)標(biāo)桿公司的先進(jìn)管理工具并根據(jù)自己的企業(yè)狀況加以改良，才能有效推動(dòng)管理層次的提升。比如海爾引進(jìn)了通用公司的“末位淘汰制”但是因其不適應(yīng)國情易導(dǎo)致辦公室政治和同事的不和睦及和勞動(dòng)合同法精神相違背，就做了改良，提出了“能者上、平者讓、庸者下”的“三工并存制度”，有效地提高了生產(chǎn)效率，規(guī)避了法律風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)的衰落階段，企業(yè)要審慎引進(jìn)人力資源管理專業(yè)工具，一則成本昂貴，二則容易動(dòng)搖軍心。在企業(yè)并購和重組時(shí)，往往是引進(jìn)新的管理工具的高峰時(shí)期，這個(gè)時(shí)候要做好管理溝通工作和文化沖突處理。

3.統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，完善專業(yè)化工具引進(jìn)的配套制度

各種先進(jìn)專業(yè)化工具的應(yīng)用離不開各級(jí)員工的參與，只有通過完備的培訓(xùn)，通過不斷地學(xué)習(xí)，才能使員工掌握先進(jìn)的工具和方法。在聯(lián)想并購IBM中，聯(lián)想開通專門溝通渠道，領(lǐng)導(dǎo)與員工面對面直接交流，保障新聯(lián)想高層之間高效溝通與工作，成立了聯(lián)想全球文化整合小組，保證了項(xiàng)目的順利開展。要提高專業(yè)化管理咨詢公司和培訓(xùn)師的職業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)，選擇信譽(yù)好、在同行業(yè)有成功使用專業(yè)化工具的案例的管理咨詢公司。同時(shí)，完善專業(yè)化工具實(shí)施的相關(guān)法律法規(guī)和政策制度，制定嚴(yán)格的工具落實(shí)的紀(jì)律和制度要求員工嚴(yán)格執(zhí)行。正如美國著名管理學(xué)家泰羅認(rèn)為：“最佳的管理是一們實(shí)在的科學(xué)，基礎(chǔ)建立在明確規(guī)定的紀(jì)律、條例和原則上?！惫芾硭枷胍鹾掀髽I(yè)管理實(shí)踐、管理效率的提高，外來思想的引進(jìn)要符合中國傳統(tǒng)文化的價(jià)值理念，單一的管理工具要符合多元化管理對象的實(shí)際需要。

4.持續(xù)調(diào)整創(chuàng)新，動(dòng)態(tài)使用專業(yè)化工具

引進(jìn)先進(jìn)的人力資源專業(yè)化管理工具要依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況保持持續(xù)的調(diào)整創(chuàng)新，克服制度的剛性。工具的引進(jìn)和吸收是個(gè)系統(tǒng)工程，是工具綜合體，包括人才規(guī)劃、引進(jìn)、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)、退出每個(gè)職能關(guān)節(jié)也是小系統(tǒng)，是服務(wù)于某一特定項(xiàng)目，并隨同項(xiàng)目一起變化的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。專業(yè)化工具要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、生命周期、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境做適時(shí)地調(diào)整。在專業(yè)化工具引進(jìn)、消化、吸收過程中，它們都有相關(guān)部門負(fù)責(zé)管理，落后的制度隨時(shí)更新、急需的制度及時(shí)制定，企業(yè)的管理始終處于整體穩(wěn)定、局部不斷調(diào)整的狀態(tài)，始終保持同環(huán)境相適應(yīng)，這就使制度系統(tǒng)有了柔性。制度的柔性決定了專業(yè)化的工具處在動(dòng)態(tài)變化過程之中，在企業(yè)小范圍內(nèi)做過試點(diǎn)后根據(jù)問題進(jìn)行改良，再在大范圍推廣施行，并且在施行過程中隨時(shí)對實(shí)施的情況進(jìn)行評(píng)估反饋，以利于后期的執(zhí)行。

5.戰(zhàn)略化人力資源管理部門，保障工具落地生根

企業(yè)的人力資源管理部門的專業(yè)化應(yīng)體現(xiàn)在致力于成為具有企業(yè)戰(zhàn)略思維的合作伙伴，積極推動(dòng)企業(yè)的管理的變革與創(chuàng)新，在對企業(yè)實(shí)際充分把握基礎(chǔ)上，成為組織、控制、協(xié)調(diào)管理能力的“全科醫(yī)生”，成為連接外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)、內(nèi)部職能部門之間的重要紐帶首先在理念和知識(shí)體系上要全盤消化吸收要引進(jìn)的人力資源工具項(xiàng)目，對專業(yè)的咨詢公司和培訓(xùn)講師做好調(diào)查；其次要在結(jié)合企業(yè)實(shí)際的基礎(chǔ)上做好戰(zhàn)略項(xiàng)目的落地與創(chuàng)新工作，在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)要做好縱橫向的溝通工作，對其他業(yè)務(wù)部門具備有效的資源協(xié)調(diào)能力。同時(shí)要提高自身的素質(zhì)和能力，要有專業(yè)化的能力，熟知人力資源的各個(gè)職能模塊所使用的工具和管理方法；要有戰(zhàn)略性系統(tǒng)思維能力，能為企業(yè)宏觀戰(zhàn)略服務(wù)；要熟悉企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和直線部門工作，能從專業(yè)化的角度來幫助引進(jìn)專業(yè)化工具幫助直線經(jīng)理解決實(shí)際問題。

另外，還要強(qiáng)調(diào)專業(yè)化工具與企業(yè)文化的融合與匹配。引進(jìn)時(shí)要加強(qiáng)溝通與交流，創(chuàng)新工具落地的機(jī)制，對于一些開放、包容導(dǎo)向的企業(yè)文化，提倡加強(qiáng)管理的有效性和管理的標(biāo)準(zhǔn)化，可以引進(jìn)一些新進(jìn)的管理工具，而對于一些傾向于保守文化的組織來說，在引進(jìn)專業(yè)化工具就要慎重。除此之外，還要考慮運(yùn)用工具的目標(biāo)群體，對不需要太多創(chuàng)造性的輔助性和替代性強(qiáng)的崗位，其工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度要求比較高，此時(shí)可以全盤接受西方一些管理工具提升管理效率，而對于一些需要自主、獨(dú)立和創(chuàng)新程度高的崗位，一些核心崗位和稀缺性的崗位，此時(shí)可以借助于外部咨詢公司對管理工具進(jìn)行變革，提升工作的自主性和創(chuàng)新力度，保持工具理性的同時(shí)也要體現(xiàn)人性關(guān)懷，實(shí)現(xiàn)管理柔性化和靈活性處理，這樣更有利于工具的落地和執(zhí)行。

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