宋梟

摘要：隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善，通過(guò)市場(chǎng)化手段并購(gòu)重組或是通過(guò)國(guó)家行政手段強(qiáng)行組合歸并形成了許多具有一定規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)，加入WTO后我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)面臨一系列新挑戰(zhàn)，因此，在新形勢(shì)下如何提高企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)面臨的一個(gè)重要任務(wù)。本文將就當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式類型及現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并據(jù)此提出相應(yīng)的優(yōu)化財(cái)務(wù)管理模式的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理模式；集權(quán)；分權(quán)

一、引言

隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善，通過(guò)市場(chǎng)化手段并購(gòu)重組或是通過(guò)國(guó)家行政手段強(qiáng)行組合歸并形成了許多具有一定規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)是由有控制地位的母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及相對(duì)獨(dú)立的由母公司控制的其他企業(yè)或組織組成的企業(yè)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式是指企業(yè)集團(tuán)在其財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中形成的標(biāo)準(zhǔn)樣式及制度化，即企業(yè)財(cái)務(wù)決策權(quán)的分配、財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督的標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，主要包括集權(quán)式、分權(quán)式、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的相融式三種模式。加入WTO后我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)面臨一系列新挑戰(zhàn)，因此，在新形勢(shì)下如何提高企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)面臨的一個(gè)重要任務(wù)。本文將就當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式類型及現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并據(jù)此提出相應(yīng)的優(yōu)化財(cái)務(wù)管理模式的對(duì)策。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的類型及現(xiàn)狀分析

1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的類型

(1)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指集團(tuán)母公司對(duì)子公司的籌資、投資和利潤(rùn)分配等財(cái)務(wù)事項(xiàng)擁有絕對(duì)的決策權(quán)，母公司以直接管理的方式控制子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，各子公司只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)和具體執(zhí)行權(quán)。這種模式有利于母公司充分發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)節(jié)與控制的功能，整體協(xié)調(diào)母子公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致，并且有利于統(tǒng)一安排財(cái)務(wù)決策和調(diào)劑集團(tuán)的資金，可以降低行政管理成本和資金成本。但是這種模式也存在自身的缺陷：集權(quán)式模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的整體利益而弱化了下屬企業(yè)的利益，從而不利于下屬企業(yè)管理者與員工積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。并且在龐大的“中央集權(quán)官僚結(jié)構(gòu)”下，由于缺乏合理的分工和橫向協(xié)調(diào)統(tǒng)一，可能產(chǎn)生官僚主義，導(dǎo)致決策失誤，從而造成企業(yè)的損失。

(2)分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)型是與集權(quán)型相對(duì)立的一種財(cái)務(wù)管理模式，指母公司對(duì)子公司實(shí)行以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)管理體制，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，即在資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘等方面享有充分的決策權(quán)。這種模式有利于調(diào)動(dòng)子公司的積極性，財(cái)務(wù)決策速度較快，并能減輕母公司的決策壓力，增加企業(yè)的創(chuàng)利機(jī)會(huì)。但這種模式也存在自身的不足：企業(yè)實(shí)行過(guò)度的分權(quán)容易導(dǎo)致子公司及其管理者片面追求局部利益的最大化，可能會(huì)損害集團(tuán)的整體利益。此外，在極端分權(quán)的模式下，母公司會(huì)喪失財(cái)務(wù)控制的權(quán)力，企業(yè)集團(tuán)會(huì)變成形式上的聯(lián)合，財(cái)務(wù)管理體制形同虛設(shè)，從而不利于企業(yè)集團(tuán)整體效益的最大化。

(3)集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的相融式

這種模式綜合了集權(quán)與分權(quán)兩者的優(yōu)缺點(diǎn)，適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)的結(jié)合不僅能充分發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)控制功能，提高決策的效率，還能加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行有效、科學(xué)的控制，并能激發(fā)子公司的積極性與創(chuàng)造性，從而實(shí)現(xiàn)局部利益與整體利益的有效權(quán)衡。

2.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的現(xiàn)狀分析

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理日益復(fù)雜，從而弱化了企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控力度。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式還存在以下不足：

(1)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明確，財(cái)權(quán)分配不夠恰當(dāng)

由于部分企業(yè)集團(tuán)的組建過(guò)程存在不規(guī)范操作，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠清晰明確，從而產(chǎn)生子公司無(wú)償使用集團(tuán)資產(chǎn)、子公司不按規(guī)章上繳盈利，集團(tuán)要承擔(dān)子公司的歷史債務(wù)，并且無(wú)法合理調(diào)劑子公司富余資金的不良狀況。

當(dāng)前我國(guó)許多的企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)權(quán)力的分配方面沒(méi)有做到適度，存在兩種傾向：一種是過(guò)度集權(quán)，把整個(gè)集團(tuán)當(dāng)做一個(gè)大企業(yè)來(lái)管理而沒(méi)有明確子公司的獨(dú)立法人地位；另一種是過(guò)度分權(quán)，將大量的財(cái)務(wù)控制權(quán)下放到子公司，消弱了母公司的控制協(xié)調(diào)能力。

(2)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制不夠完善

在財(cái)務(wù)目標(biāo)控制上，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主要集中于事后控制，缺乏重要的事前預(yù)算和事中控制。企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)性，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、選擇與執(zhí)行流于形式，也沒(méi)有將企業(yè)的計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行層層分解落實(shí)，沒(méi)有編制科學(xué)的月份、季度和年度預(yù)算進(jìn)行控制管理，從而降低了企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

(3)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)督缺乏力度

企業(yè)集團(tuán)要實(shí)行適當(dāng)?shù)臋?quán)力下放，從而調(diào)動(dòng)子公司管理層和員工的積極性，同時(shí)要對(duì)下方的權(quán)力進(jìn)行科學(xué)、動(dòng)態(tài)的監(jiān)督。當(dāng)前我國(guó)一些企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)督缺乏力度，主要表現(xiàn)在：集團(tuán)雖然每年都組織不同形式的審計(jì)，但是由于內(nèi)部審計(jì)人員與被審計(jì)單位處于同一個(gè)層次，內(nèi)部審計(jì)人員的獨(dú)立性較低，審計(jì)手段比較落后，導(dǎo)致沒(méi)有對(duì)財(cái)務(wù)的深層次問(wèn)題進(jìn)行探究，審計(jì)流于形式；企業(yè)集團(tuán)自身并沒(méi)有建立貫通母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，并且集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)督主要監(jiān)督財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系，重視事后的反饋性控制，而對(duì)事前和適中的防護(hù)性與反饋性控制不夠重視；此外，企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)事會(huì)作為公司的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)沒(méi)有發(fā)揮權(quán)威的監(jiān)督職能。

三、新形勢(shì)下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化對(duì)策

針對(duì)當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的上述問(wèn)題，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)在堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展、適應(yīng)性、激勵(lì)性和權(quán)責(zé)利效相結(jié)合的原則下，貫徹集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的思想，并與自身特點(diǎn)相適應(yīng)的、符合集團(tuán)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況的“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理、獨(dú)立運(yùn)行、雙向反饋”的財(cái)務(wù)管理模式。

1.理順企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系

我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)要適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，首先要明確內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

(1)企業(yè)集團(tuán)要按照《公司法》的要求建立母子公司體制并明確集團(tuán)各成員的關(guān)系，母公司要對(duì)子公司行使真正的出資人權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，實(shí)行政企分開(kāi)，使下屬公司真正成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展和約束的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。

(2)明確股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理人員的職責(zé)與權(quán)限，母公司向子公司委派董事會(huì)成員和高層管理人員，子公司作為法律意義上的平等經(jīng)濟(jì)主體，擁有獨(dú)立的理財(cái)權(quán)與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，根據(jù)董事會(huì)決議開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

2.轉(zhuǎn)變觀念，并營(yíng)造良好的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理外部環(huán)境

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的管理模式。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的外部環(huán)境是對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生影響的各種外部條件的總和，主要包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境和金融環(huán)境。集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)深入研究國(guó)際、國(guó)內(nèi)的相關(guān)法律法規(guī)、市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)律、政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整及宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。

3.企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)實(shí)行集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合，并實(shí)行財(cái)務(wù)管理職權(quán)的相對(duì)集中

當(dāng)前我國(guó)一些企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理比較混亂，母子公司各行其是。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采取相應(yīng)的財(cái)務(wù)體制，保持集團(tuán)內(nèi)部政策協(xié)調(diào)一致，實(shí)行由集團(tuán)總部決策所有集團(tuán)內(nèi)重大的投資項(xiàng)目，適度限制子公司的投資決策權(quán)，降低盲目投資的可能性，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體效益的最大化。同時(shí)，母公司要通過(guò)必要的財(cái)務(wù)制度加強(qiáng)對(duì)資金的管理，建立財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心，實(shí)行資金的集中管理。此外，要加強(qiáng)對(duì)子公司開(kāi)戶的控制，母公司要在現(xiàn)金預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來(lái)源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資結(jié)構(gòu)。

4.實(shí)行全面預(yù)算管理，加強(qiáng)考核與監(jiān)督職能

全面預(yù)算包括財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算四個(gè)方面，企業(yè)的全面預(yù)算管理不僅僅是財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或某個(gè)單一部門的管理，而是企業(yè)集團(tuán)的綜合、全面管理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)以企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)為預(yù)算目標(biāo)、以銷售前景為預(yù)算的編制基礎(chǔ)，綜合考慮市場(chǎng)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)等各項(xiàng)因素后進(jìn)行編制，并實(shí)行事前、事中和事后控制的有機(jī)結(jié)合。此外，企業(yè)集團(tuán)要對(duì)下屬子公司開(kāi)展包括離任審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)、審計(jì)調(diào)查、內(nèi)部控制審計(jì)等方面的內(nèi)部審計(jì)工作，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題，并督促企業(yè)加以調(diào)整，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)論

科學(xué)、動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展具有十分重要的戰(zhàn)略意義。因此，各企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)在堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展、適應(yīng)性、激勵(lì)性和權(quán)責(zé)利效相結(jié)合的原則下，貫徹集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的思想，并自身特點(diǎn)相適應(yīng)的、符合集團(tuán)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況的“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理、獨(dú)立運(yùn)行、雙向反饋”的財(cái)務(wù)管理模式。

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