江蘇科技大學經(jīng)濟管理學院 張運華 高晶

相對于國外對于零售企業(yè)效率的研究來說，我國對于零售企業(yè)績效研究起步較晚，然而，隨著學術(shù)研究的不斷拓展，對于零售企業(yè)績效的研究層出不窮，不斷完善。本文認為DEA方法作為績效分析是不可多得的重要分析方法，可以對零售企業(yè)過去的投入產(chǎn)出效率進行有效地評估，然而對于零售企業(yè)績效管理不僅僅在于對于過去的投入產(chǎn)出指標進行分析，畢竟當今零售企業(yè)價值創(chuàng)造不僅限于零售企業(yè)有形固定的資產(chǎn)；相反，價值根植于零售企業(yè)組織內(nèi)人們的理念、客戶和供應商的關(guān)系、關(guān)鍵信息的數(shù)據(jù)庫、革新和質(zhì)量的文化，而傳統(tǒng)的財務(wù)或貨幣指標是基于建立在內(nèi)部績效標準以前的各期比較而設(shè)計的，這種標準對于提供顧客、質(zhì)量或員工問題與機會的早期預警沒有什么幫助。這就需要我們將平衡計分卡引入零售企業(yè)的績效管理中去，將兩者相結(jié)合，更好地促進零售企業(yè)績效管理。

1 平衡計分卡的基本思想

1.1 模型來源

平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC)是由哈佛大學的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)教授和來自波士頓的顧問大衛(wèi).諾頓兩個人共同開發(fā)的。1990年，卡普蘭和諾頓帶領(lǐng)一個研究小組，對10多家公司進行研究以尋求一種新的績效評價方法。這次研究的起因是人們越來越相信財務(wù)績效指標對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。這些公司和卡普蘭與諾頓都相信依靠財務(wù)指標的績效評價會影響公司創(chuàng)造價值的能力。他們討論了多種可能替代的方法，最后決定用一種囊括整個企業(yè)組織活動如顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工活動和股東關(guān)心的問題等方面的績效指標的計分卡概念，卡普蘭和諾頓為這種新的工具起名為平衡計分卡。如圖1所示。

圖1 平衡計分卡的四個維度

1.2 指標選取

與平衡計分卡的所有指標一樣，各種財務(wù)指標也應該直接導源于企業(yè)主旨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。戰(zhàn)略關(guān)注的是最終導致成功的各種與眾不同的行動，因此，平衡計分卡的各個維度都有很多不同的指標，當然包括各種財務(wù)指標。采用DEA 模型對有輸入輸出的系統(tǒng)進行相對效率綜合評價時,指標體系的科學建立是評價工作成功的基礎(chǔ)。首先指標的選擇必須反映評價目的和評價內(nèi)容；其次必須注意指標體系的精練、低相關(guān),避免輸入與輸出指標的完全相關(guān)或內(nèi)部高度相關(guān)；最后應該考慮指標的重要性和可獲得性。本文結(jié)合定性與定量的方法,在我國零售企業(yè)監(jiān)測指標體系的基礎(chǔ)上,運用統(tǒng)計學中主成分分析方法來建立評價指標體系。根據(jù)對主成分貢獻率的大小,對投入指標和產(chǎn)出指標進行篩選,避免投入、產(chǎn)出指標間的高相關(guān)性及重復。投入、產(chǎn)出指標見表1。

(1)財務(wù)方面。平衡計分卡運用一系列財務(wù)指標，可顯示已經(jīng)采取的行動中易于量化的結(jié)果。它是其他三個非財務(wù)指標的出發(fā)點和歸宿。財務(wù)績效衡量方法可衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在最終的經(jīng)營成果中體現(xiàn)出來，零售企業(yè)的財務(wù)維度指標應該包括每股收益、總資產(chǎn)收益率等指標。

(2)業(yè)務(wù)流程方面。平衡計分卡重視的不是單純的對原有業(yè)務(wù)流程的改善，而是以客戶和股東的要求為起點，以滿足客戶和股東要求為重點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是“對客戶滿意程度、實現(xiàn)組織財務(wù)目標影響最大”的那些內(nèi)部經(jīng)營過程。平衡計分卡將革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中，為獲得長期的財務(wù)成功，要求零售企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足目標客戶的需求。零售企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的改進和員工專業(yè)技術(shù)含金量、生產(chǎn)率、客戶滿意度等的提高只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為其帶來利益。零售企業(yè)的內(nèi)部流程維度指標應該包括成本收入比、業(yè)務(wù)交易時間和銷售額環(huán)比增長率等指標。

(3)客戶價值方面。平衡計分卡確定零售企業(yè)的目標客戶及其所處的市場狀況，并將目標轉(zhuǎn)換成一組指標，零售企業(yè)的客戶維度指標應該包括存量市場占有率、新增市場占有率、客戶滿意度等指標。

(4)學習與成長方面。主要指零售企業(yè)為實現(xiàn)長期的戰(zhàn)略目標而具備的能力，包括對零售企業(yè)拓展能力、員工能力、信息系統(tǒng)有效性等方面的衡量。組織的學習與成長有三個主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。前三個方面的目標一般會揭示人才、系統(tǒng)、組織程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所需能力之間的差距，為了彌補這些差距，零售企業(yè)必須通過投資，以使員工獲得新的技能，改進信息系統(tǒng)，并理順組織程序和日常工作，這些目標將在學習與成長方面得到闡明。零售企業(yè)的學習與成長維度指標應該包括員工培訓頻率、培訓投入率、員工滿意度等指標。構(gòu)建數(shù)據(jù)指標框架，如表1所示。

表1 平衡計分卡四維度指標

2 整合BSC與DEA的績效測評方法

2.1 DEA來源

數(shù)據(jù)包絡(luò)分析(Data Envelopment Analysis，簡記DEA)是著名運籌學家A.Charnes和W.W.Cooper等以相對效率概念為基礎(chǔ)發(fā)展起來的一種新的效率評價方法。自1978年第一個DEA模型——CCR模型發(fā)表以來，有關(guān)的理論研究不斷深入，應用領(lǐng)域日益廣泛。其特點是：每個決策單元(Decision Making Unit，簡記DMU)都可以看做是具有投入產(chǎn)出功能的實體，亦即在某一視角下，各DMU具有相同的輸入和輸出。通過對輸入輸出數(shù)據(jù)的綜合分析，得出每個DMU綜合效率的數(shù)量指標，據(jù)此將每個DMU定級排序，確定有效的DMU，并指出其他DMU非有效的原因和程度，給主管部門提供管理信息。并且，DEA還能判斷各DMU的投入規(guī)模是否恰當，并給出各DMU調(diào)整投入規(guī)模的正確方向和程度。

2.2 全要素產(chǎn)率Malmquist 指數(shù)

Sten Malmquist提出了用于消費分析的定量指數(shù)，后來被命名為Malmquist 指數(shù)。Cave 等將Malmquist 的思想用于分析生產(chǎn)率增長，極大地豐富了生產(chǎn)率增長的測算方法。利用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析方法可以計算全要素生產(chǎn)率Malmquist 指數(shù)，進而測度生產(chǎn)率的改變，并且可以將生產(chǎn)率的改變分解成技術(shù)效率變化和技術(shù)變化，該指數(shù)運用Shephard提出的距離函數(shù)(distance functions)來定義。

由數(shù)據(jù)包絡(luò)分析的有效性定理可以得到以下認識：

(1)技術(shù)效率是生產(chǎn)前沿面和實際產(chǎn)出量之間的距離，表示生產(chǎn)要素間的匹配程度和利用效率。技術(shù)效率變化表示一個決策單元的技術(shù)效率改進或衰退的程度。如果技術(shù)效率變動值> 1，表示從s 期到t 期的技術(shù)效率呈現(xiàn)進步趨勢；技術(shù)效率變動值=1，代表技術(shù)效率維持固定不變；當技術(shù)效率變動值< 1，表示技術(shù)效率呈衰退趨勢。

(2)技術(shù)變化就是生產(chǎn)前沿面的移動，它反映出兩個時期之間效率邊界的變動情形，代表不同階段技術(shù)水平的變化。若技術(shù)變化值> 1，表示從s 期到t 期的技術(shù)變化呈現(xiàn)進步趨勢；技術(shù)變化值= 1，表示技術(shù)維持固定不變；技術(shù)變化值< 1，表示技術(shù)呈現(xiàn)衰退趨勢。

(3)全要生產(chǎn)率Malmquist 指數(shù)可以分解為技術(shù)效率變化與技術(shù)變化兩部分。當Malmquist 指數(shù)>1 時，表示決策單元從第s 期到t期，全要素生產(chǎn)率呈現(xiàn)進步趨勢；當Malmquist 指數(shù)= 1 時，表示全要素生產(chǎn)率維持固定不變；當Malmquist 指數(shù)< 1 時，表示全要素生產(chǎn)率呈現(xiàn)衰退趨勢。

2.3 基于BSC與DEA融合的績效體系優(yōu)勢

理想的業(yè)績評價體系應是將公司長短期目標，內(nèi)部評價與外部環(huán)境分析，財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合的評價體系。平衡計分卡從公司戰(zhàn)略與業(yè)績評價相結(jié)合的角度出發(fā)，認為影響零售企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素有客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學習與成長和財務(wù)四個方面，因此績效評價也應以上述四個方面為基礎(chǔ)，在公司內(nèi)部建立類似平衡計分卡的經(jīng)營績效評價體系，綜合考慮影響經(jīng)營業(yè)績的各個方面，同時以DEA指標作為客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學習與成長和財務(wù)四個方面評價的核心，這有利于對公司經(jīng)營績效做出全面評價的同時，更有利于發(fā)揮DEA在客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學習與成長和財務(wù)四個方面管理的針對性。把兩者結(jié)合到零售企業(yè)效率管理中去，及時有效地分析得出零售企業(yè)在四個維度中具體維度存在的薄弱點并及時作出改進，從而零售企業(yè)可從二者的綜合使用中獲得最大的效益。

2.4 基于BSC與DEA融合的績效評價體系的構(gòu)建

基于平衡計分卡的績效評估不是單向的，而是由制定、實施、反饋組成的一個連續(xù)循環(huán)并不斷完善的過程。同時它的四個維度組成也環(huán)環(huán)相扣，從學習成長再到內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，再到顧客維度，最終體現(xiàn)財務(wù)指標實現(xiàn)的過程。績效評價體系的建立是基于BSC結(jié)構(gòu)框架，并將財務(wù)指標作為輸出指標；同時利用客戶、內(nèi)部運營以及學習成長三方面指標作為輸入指標，通過DEA數(shù)據(jù)分析，制定發(fā)展戰(zhàn)略，從而建立零售企業(yè)長期的核心競爭能力。

如圖2所示，DEA位于評價體系右端，聯(lián)系著BSC因果關(guān)系鏈條的各個關(guān)節(jié)點。按照BSC從學習成長到內(nèi)部經(jīng)營，再到客戶的順序，通過分析DEA指標將關(guān)鍵財務(wù)、非財務(wù)指標和DEA緊密聯(lián)系在一起，建立貫穿零售企業(yè)各個層次的因果鏈條，找到抑制零售企業(yè)績效發(fā)展的具體薄弱點存在于哪個維度，針對性地制定零售企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為績效增長提供服務(wù)。從而形成基于DEA與BSC融合的績效評價體系。

圖2 績效評價體系

3 結(jié)語

隨著我國改革開放進一步深入，社會主義市場經(jīng)濟體制不斷健全和發(fā)展，市場競爭加劇，研發(fā)和投資成本的迅速增長導致管理能力不能及時跟上，資源必然不能得到合理的配置。因而，我國零售企業(yè)的發(fā)展不僅要大力推動生產(chǎn)技術(shù)的自主創(chuàng)新、大力開發(fā)運用金融衍生產(chǎn)品，更為重要的是通過在業(yè)務(wù)擴張時及時了解自身管理的薄弱點，提高管理能力，及時提升市場競爭力來提高零售企業(yè)的綜合效率。

由于數(shù)據(jù)的限制，本研究存在若干需要改進的地方，如未將業(yè)務(wù)差錯率及重大案件發(fā)生數(shù)等數(shù)據(jù)計入投入指標考慮；未將各個零售企業(yè)的市場占有份額考慮進去；由于各大零售企業(yè)數(shù)據(jù)公開的片面性對各大零售企業(yè)的非財務(wù)數(shù)據(jù)的調(diào)查和收集還不十分全面等。

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