武漢科技大學(xué)管理學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷系 成韻 劉勇

1 組織市場(chǎng)與組織市場(chǎng)大客戶

邁克爾·D·赫特，托馬斯·W·斯潘認(rèn)為組織市場(chǎng)是“企業(yè)、政府、機(jī)構(gòu)為了生產(chǎn)(如原材料或零部件)消耗(如加工用料、辦公用品、咨詢服務(wù))、使用(如設(shè)施設(shè)備)或者轉(zhuǎn)售……購(gòu)買產(chǎn)品與服務(wù)的市場(chǎng)[1]。組織市場(chǎng)是一個(gè)廣大且富裕的市場(chǎng)，其交易金額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)消費(fèi)者市場(chǎng)。IBM和通用電氣的日常運(yùn)作，每天的采購(gòu)費(fèi)用超過(guò)6000萬(wàn)美元，通用汽車每年的采購(gòu)總額超過(guò)850多億美元。將組織市場(chǎng)營(yíng)銷與消費(fèi)者營(yíng)銷區(qū)分開來(lái)的關(guān)鍵在于購(gòu)買者的屬性、購(gòu)買和使用方式。組織購(gòu)買者具有購(gòu)買數(shù)額大、地理區(qū)域相對(duì)集中、專業(yè)性購(gòu)買、理性化購(gòu)買、采購(gòu)決策多元化、決策高層化等特征[2]。

在組織市場(chǎng)中，大客戶對(duì)企業(yè)具有長(zhǎng)期價(jià)值和戰(zhàn)略意義。大客戶概念基于佩爾圖的20/80定則，即在企業(yè)中，20%的客戶的累計(jì)銷售額會(huì)占到企業(yè)總銷售額的80%，甚至更多。這20%的客戶對(duì)企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)有非常特殊的貢獻(xiàn)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是大客戶。營(yíng)銷學(xué)者普遍認(rèn)為大客戶又被稱為重點(diǎn)客戶、主要客戶、關(guān)鍵客戶、優(yōu)質(zhì)客戶等，是對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)消費(fèi)頻率高、消費(fèi)量大、客戶利潤(rùn)率高，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)能產(chǎn)生很大影響的重要客戶。組織市場(chǎng)大客戶和企業(yè)建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，依靠信息共享、合作計(jì)劃、技術(shù)共享和利益共享，提升企業(yè)為組織客戶量身定做整體解決方案的能力，改善組織客戶的物流服務(wù)，幫助組織客戶改善其產(chǎn)品制造速度、準(zhǔn)確率和有效率，使產(chǎn)品更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)組織客戶為企業(yè)提供的服務(wù)支付溢價(jià)，使企業(yè)獲得更多財(cái)務(wù)收益。香港城市大學(xué)周南教授和武漢大學(xué)汪濤教授認(rèn)為組織市場(chǎng)營(yíng)銷是市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)科的重要研究方向，對(duì)組織市場(chǎng)客戶進(jìn)行研究是重要的研究課題[3]。

2 鯨魚曲線識(shí)別法

Plinke(1997)在如何從組織客戶中挑選出高價(jià)值大客戶中指出，銷售額是重要的選擇指標(biāo)，有80%左右的德國(guó)企業(yè)都是基于銷售額來(lái)衡量組織客戶的價(jià)值。作業(yè)成本法的發(fā)明人之一羅伯特·卡普蘭和V.G.納拉亞南使用作業(yè)成本法，繪制了企業(yè)各種客戶的累計(jì)獲利能力，一幅被稱為鯨魚曲線的客戶獲利能力曲線圖[4]。鯨魚曲線的累積獲利能力曲線表明：最能創(chuàng)造利潤(rùn)的20%的客戶創(chuàng)造了總利潤(rùn)的150%～300%，中間的60%的客戶使企業(yè)不賺也不虧，最無(wú)利可圖的20%的客戶使企業(yè)損失了總利潤(rùn)的50%～200%，最后企業(yè)只能獲得那最后的100%的總利潤(rùn)[5]。

根據(jù)不同客戶的盈利能力對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，我們可以識(shí)別企業(yè)的大客戶：第一，給企業(yè)帶來(lái)175%的累計(jì)利潤(rùn)的20%的組織客戶是企業(yè)的優(yōu)質(zhì)大客戶，我們要重點(diǎn)發(fā)展與這類客戶的關(guān)系，使之為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)高額的利潤(rùn)。第二，中間60%的組織客戶使企業(yè)不虧也不賺，是企業(yè)為數(shù)眾多的中小型企業(yè)客戶，他們不是企業(yè)的大客戶。第三，最后的20%的組織客戶給企業(yè)帶來(lái)50%～200%的利潤(rùn)損失，我們不能簡(jiǎn)單地把它們劃分為劣質(zhì)客戶，相反，這20%的客戶中很可能存在著企業(yè)的大客戶。生產(chǎn)電熱絲的康泰爾公司就曾驚訝地發(fā)現(xiàn)，它的最大、最重視的客戶之一，通用電氣公司電器部是最無(wú)利可圖的大客戶之一。企業(yè)發(fā)現(xiàn)大企業(yè)傾向于成為最能創(chuàng)造利潤(rùn)的客戶、或者最無(wú)利可圖的客戶，很少會(huì)處于中間位置；而企業(yè)對(duì)小客戶銷售量很小，也不會(huì)產(chǎn)生大的虧損，所以只有大客戶才可能成為大的虧損源。

3 企業(yè)間戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系和短期利潤(rùn)二維識(shí)別法

協(xié)同的概念源自系統(tǒng)科學(xué)中的協(xié)同學(xué)理論，指在復(fù)雜大系統(tǒng)內(nèi)，各子系統(tǒng)的協(xié)同行為產(chǎn)生出超越各要素自身的單獨(dú)作用，從而形成整個(gè)系統(tǒng)的整體效應(yīng)和聯(lián)合效應(yīng)[6]。安索夫在《公司戰(zhàn)略》中首次提出了企業(yè)協(xié)同性的概念：“企業(yè)協(xié)同是指相對(duì)于各獨(dú)立組成部分而形成的企業(yè)群整體的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)，即兩個(gè)企業(yè)之間共生互存的關(guān)系，它是在資源共享的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的[7]”。羅伯特·巴澤爾和布拉德利·蓋爾認(rèn)為協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值的方式主要有四種：對(duì)資源和業(yè)務(wù)行為的共享、市場(chǎng)營(yíng)銷和研究開發(fā)的擴(kuò)散效應(yīng)、企業(yè)的相似性和對(duì)企業(yè)形象的共享。喬爾·布利克、戴維·厄恩斯特(Joel Bleeke &David Ernst,2003)的長(zhǎng)期跟蹤調(diào)查顯示，戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系的不穩(wěn)定率高達(dá)30%~50%。鮑爾索克斯等(Donald J.Bow-ersox2006)總結(jié)了協(xié)作關(guān)系失敗的六個(gè)原因：目標(biāo)不明確、缺乏信任、空口承諾、人員無(wú)法相處、運(yùn)作框架不當(dāng)、衡量不當(dāng)。

組織市場(chǎng)大客戶是對(duì)企業(yè)有重大戰(zhàn)略意義的客戶，應(yīng)該通過(guò)構(gòu)建企業(yè)間戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，使企業(yè)和客戶的有限資源在戰(zhàn)略進(jìn)程中發(fā)揮最大的效用。最大程度地消除企業(yè)間障礙，在協(xié)作系統(tǒng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享，降低生產(chǎn)成本，提高服務(wù)質(zhì)量、資源利用率和收益率，獲得難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Khanna, Gulati (1998)就提出了維持戰(zhàn)略協(xié)作穩(wěn)定性的企業(yè)應(yīng)該采取的行動(dòng)：分享完全信息、經(jīng)常更新聯(lián)盟、采取長(zhǎng)期觀點(diǎn)、敢于做出承諾、正視矛盾不忙于下結(jié)論、爭(zhēng)取每一個(gè)微小收獲、小心選擇合作關(guān)系。由此，我們以企業(yè)間戰(zhàn)略協(xié)同的穩(wěn)定性和客戶給企業(yè)帶來(lái)的短期利潤(rùn)作為評(píng)價(jià)維度，識(shí)別組織企業(yè)的大客戶。如圖2所示。

圖2 企業(yè)間戰(zhàn)略協(xié)同和短期利潤(rùn)二維識(shí)別圖

在第1象限，客戶給企業(yè)帶來(lái)的短期利潤(rùn)偏低、且與組織企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系不穩(wěn)定，這樣的客戶稱為瘦狗類客戶，表明此類客戶不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期的利潤(rùn)和持久的合作關(guān)系。在第2象限，客戶給企業(yè)帶來(lái)較高的短期利潤(rùn)，但與組織企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系不穩(wěn)定，這樣的客戶稱為明星類客戶，企業(yè)要對(duì)這類客戶加以重視和培育，以減少由于協(xié)同關(guān)系不穩(wěn)定而帶來(lái)的長(zhǎng)期利潤(rùn)減少的風(fēng)險(xiǎn)。在第3象限，客戶給企業(yè)帶來(lái)的短期利潤(rùn)較低，但與企業(yè)建立了穩(wěn)定的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，可判定為企業(yè)的潛在大客戶，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)此類企業(yè)的成本分析，控制服務(wù)成本，提高服務(wù)價(jià)格，逐步增加客戶對(duì)企業(yè)的獲利水平。在第4象限，客戶給企業(yè)帶來(lái)較高短期利潤(rùn)的同時(shí)與企業(yè)建立了穩(wěn)定的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，此類客戶是企業(yè)真正的大客戶，其高額短期利潤(rùn)在穩(wěn)定的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系保障下得以持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)的關(guān)鍵大客戶。

4 組織客戶購(gòu)買行為識(shí)別法

組織大客戶是企業(yè)長(zhǎng)期的價(jià)值客戶，我們可以通過(guò)組織客戶采購(gòu)行為的關(guān)鍵要素對(duì)其進(jìn)行識(shí)別。組織客戶和個(gè)人客戶在購(gòu)買行為上存在較大差異。組織客戶的數(shù)量較少，在地理區(qū)域上相對(duì)集中；單次購(gòu)買量大；購(gòu)買決策復(fù)雜；定制采購(gòu)，注重服務(wù)；常以產(chǎn)品詳細(xì)說(shuō)明書以及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為采購(gòu)依據(jù)；買賣雙方注重發(fā)展穩(wěn)定持續(xù)的客戶關(guān)系，如無(wú)庫(kù)存協(xié)議、實(shí)時(shí)采購(gòu)—供應(yīng)系統(tǒng)等。20世紀(jì)60年代，羅賓遜、費(fèi)雷絲、溫德將組織購(gòu)買分為3種類型：新任務(wù)購(gòu)買、修正的再購(gòu)買、直接再購(gòu)買[8]。這是一種很實(shí)用的分類方法，被廣泛接受和認(rèn)可。另一衡量客戶價(jià)值的著名模型是RFM模型，其中“R(Recency)”表示客戶最近一次購(gòu)買距當(dāng)前的時(shí)間間隔；“F(Frequency)”表示客戶在所考察的時(shí)間段內(nèi)的購(gòu)買次數(shù)，即頻率；“M(Monetary)”表示客戶在考察階段購(gòu)買的平均支付款項(xiàng)。Catherine Pardo 和Peter Naude(2006)指出組織客戶價(jià)值中重要的一部分是交換價(jià)值，通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)的收入結(jié)合服務(wù)成本和關(guān)系成本綜合考慮。這里的服務(wù)成本和關(guān)系成本包含在所有權(quán)總成本的概念中，此概念(TCO)由Lisa．M．Ellram提出，指與采購(gòu)商品或服務(wù)相關(guān)的所有活動(dòng)流及這些活動(dòng)發(fā)生所帶來(lái)的成本[9]。TCO是戰(zhàn)略成本管理的重要工具，要求企業(yè)考慮那些與采購(gòu)、占有、使用和處置商品和服務(wù)有關(guān)的成本。TCO包括價(jià)格，訂貨發(fā)生的成本，尋找和選擇供應(yīng)商的成本，運(yùn)輸成本，接收貨物的成本，檢查成本，存貨成本和后處理成本等。采購(gòu)時(shí)，組織客戶不會(huì)只是單獨(dú)考慮價(jià)格來(lái)做出決策，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)特定產(chǎn)品或服務(wù)的總使用成本。

由此，我們可以得出組織客戶購(gòu)買行為的關(guān)鍵要素，并以此作為識(shí)別組織大客戶的依據(jù)，如圖3所示。

圖3 組織客戶采購(gòu)行為的關(guān)鍵要素

此圖分為兩個(gè)層面，第一層為利潤(rùn)層，單次平均采購(gòu)金額、采購(gòu)頻率、產(chǎn)品邊際利潤(rùn)率和服務(wù)溢價(jià)比率是有助于企業(yè)利潤(rùn)增加的關(guān)鍵要素，它們和企業(yè)利潤(rùn)正相關(guān)；第二層為成本層，所有權(quán)總成本，轉(zhuǎn)換供應(yīng)商頻率，訂單加急和修改頻率是在客戶采購(gòu)過(guò)程中為企業(yè)帶來(lái)成本的關(guān)鍵因素，它們和企業(yè)的利潤(rùn)負(fù)相關(guān)。

其中：

設(shè)定客戶單次平均采購(gòu)金額為Mi，i從1到n，那么每個(gè)客戶的單次平均采購(gòu)金額是M1，M2，M3…Mn。

設(shè)定客戶采購(gòu)頻率為Ni，i從1到n，即給定時(shí)間的平均采購(gòu)次數(shù)，那么每個(gè)客戶的采購(gòu)頻率是N1，N2，N3…Nn。

設(shè)定客戶的產(chǎn)品邊際利潤(rùn)率為Ri，i從1到n，即客戶采購(gòu)產(chǎn)品的平均毛利潤(rùn)與產(chǎn)品平均價(jià)格的比率，那么每個(gè)客戶的產(chǎn)品邊際利潤(rùn)率是R1，R2，R3…Rn。

設(shè)定客戶為服務(wù)支付的溢價(jià)比率為Si，i從1到n，即客戶為整體解決方案或者服務(wù)支付的價(jià)格所占產(chǎn)品價(jià)格的比率，那么每個(gè)客戶為服務(wù)支付的溢價(jià)比率是S1，S2，S3…Sn。

設(shè)定客戶的所有權(quán)總成本為TCOi，i從1到n，即客戶采購(gòu)過(guò)程中產(chǎn)生的與采購(gòu)、占有、使用和處置商品和服務(wù)有關(guān)的、在產(chǎn)品或服務(wù)整個(gè)生命周期中產(chǎn)生的成本，那么每個(gè)客戶的所有權(quán)總成本是TCO1，TCO2，TCO3…TCOn。

設(shè)定客戶的轉(zhuǎn)換供應(yīng)商頻率為Xi，i從1到n，是客戶在給定時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的頻率，那么每個(gè)客戶的轉(zhuǎn)換供應(yīng)商頻率是X1，X2，X3…Xn。

設(shè)定客戶的加急和修改訂單頻率為Yi，i從1到n，是客戶在給定時(shí)間內(nèi)加急和修改訂單的頻率，加急和修改訂單顯然會(huì)給企業(yè)增加客戶服務(wù)成本、降低企業(yè)利潤(rùn)，那么每個(gè)客戶的加急和修改訂單頻率是Y1，Y2，Y3…Yn。

我們?cè)O(shè)定客戶識(shí)別指數(shù)為Pi，則有：

通過(guò)對(duì)上圖中組織客戶購(gòu)買行為7大關(guān)鍵要素Mi，Ni，Ri，Si，TCOi，Xi，Yi的逐一測(cè)量，并帶入公式計(jì)算，可以得出每個(gè)客戶的識(shí)別指數(shù)Pi，再對(duì)客戶識(shí)別指數(shù)Pi進(jìn)行從大到小的排序，識(shí)別指數(shù)越大的客戶排序越靠前，排序靠前的客戶被判定為組織市場(chǎng)的大客戶。

5 結(jié)語(yǔ)

鯨魚曲線識(shí)別法從客戶盈利能力入手，考察客戶對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)的作用，以此識(shí)別企業(yè)的大客戶。該方法源于作業(yè)成本法，描述組織客戶獲利能力的普遍趨勢(shì)，揭示企業(yè)組織客戶獲利能力的一般規(guī)律。企業(yè)間戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系和短期利潤(rùn)二維識(shí)別法從企業(yè)間戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系的穩(wěn)定性和組織客戶對(duì)企業(yè)的短期利潤(rùn)貢獻(xiàn)兩維度識(shí)別組織大客戶，突破了鯨魚曲線識(shí)別法單維度考察組織客戶獲利能力的局限性。組織客戶購(gòu)買行為識(shí)別法以組織客戶購(gòu)買行為的7大關(guān)鍵要素為著眼點(diǎn)，構(gòu)造客戶識(shí)別指數(shù)模型，綜合考慮并測(cè)量與企業(yè)利潤(rùn)正相關(guān)的單次平均采購(gòu)金額、采購(gòu)頻率、產(chǎn)品邊際利潤(rùn)率和服務(wù)溢價(jià)比率，和與企業(yè)利潤(rùn)負(fù)相關(guān)的所有權(quán)總成本，轉(zhuǎn)換供應(yīng)商頻率，訂單加急和修改頻率。根據(jù)指數(shù)模型對(duì)客戶識(shí)別指數(shù)進(jìn)行測(cè)量和排序，并把排序靠前的客戶判定為組織市場(chǎng)的大客戶。

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