● 吳雨才

跨國公司外派人員回任管理研究*

● 吳雨才

本文就我國跨國公司中普遍存在的外派人員高離職現(xiàn)象，從個體與組織匹配的視角進行了多維度分析，并提出相關(guān)對策建議。

跨國公司 職業(yè)發(fā)展 文化沖突 回任管理

*本文受江蘇省高校哲學(xué)社會科學(xué)研究基金項目支持（2010SJB630021）

目前，我國許多跨國經(jīng)營企業(yè)紛紛實施了“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，這導(dǎo)致了對于外派人員的需求加劇。外派人員的回流和回任問題是跨越經(jīng)營企業(yè)實現(xiàn)國際經(jīng)營經(jīng)驗和能力轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但在實踐中，許多跨國經(jīng)營企業(yè)出現(xiàn)外派人員回任后工作績效差和高流失率等問題。相關(guān)研究表明，中國跨國企業(yè)外派人員回歸后1年內(nèi)離開原公司的高達1/3,3年內(nèi)離職的占半數(shù)多。如此高的離職率不僅造成跨國企業(yè)的巨大損失，也導(dǎo)致企業(yè)未來跨國經(jīng)營競爭戰(zhàn)略受阻。本文擬從組織和外派人員兩者匹配的視角，分析外派人員回任所面臨的諸多現(xiàn)實和制度問題，以便企業(yè)有針對性地制定外派人員回任管理策略，保證跨國經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的成功實施。

一、跨國企業(yè)外派人員回任概況

外派人員是指有母國公司任命的在東道國工作的母國公民或第三國公民，也包括在母公司工作的外國公民。目前，我國外派人員的類型主要是境外投資、對外承包工程、勞務(wù)合作中發(fā)生的管理人員、勞務(wù)人員、技術(shù)人員等的輸出。本文所指的外派人員是指接受母公司總部的派遣，到我國公司總部以外的國家或地區(qū)從事某一技術(shù)或管理崗位，且任職期間至少在6個月以上的人員，其現(xiàn)狀特征見表1。

從表1可以看出，我國跨國經(jīng)營企業(yè)外派人員具有如下特征：多數(shù)跨國企業(yè)傾向于男性作為外派人員，占樣本總數(shù)的82.2%；年齡相對年輕，35歲以下的年輕人占總數(shù)的80.2%；學(xué)歷以本科及以上的人員為主，占調(diào)查總數(shù)的95%；工作年限相對較短，在公司工作10年以下的派出人員占總數(shù)的95%，其中工作年限在5年以下的占總數(shù)的57.4%；外派工作年限一般在5年以下，其中1～5年的占59.4%。而據(jù)《2011年全球外派趨勢報告》顯示，全球海外派遣員工的發(fā)展趨勢是公司開始派遣年齡較大、更有經(jīng)驗的員工，年齡在40～49歲的外派員工比例達40%，50～59歲的外派員工比例達16%。

表1 中國部分跨國企業(yè)外派人員調(diào)查表

從總體上來看，我國跨國企業(yè)外派人員年齡偏輕，在母公司工作的時間較短，這在一定程度上導(dǎo)致了外派人員回任后工作績效不佳、離職率高的問題。我國一些企業(yè)外派人員回任第1年內(nèi)離職率高達1/3,3年內(nèi)離職率更是達到了半數(shù)之多，一些外派人員2年內(nèi)的離職率甚至高達70%，這個比例遠遠高于德國、日本等國的離職率，也遠高于國內(nèi)企業(yè)員工離職率。相關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：外派人員在回任的3個月內(nèi)，有33%的人仍然承擔(dān)著臨時性的工作任務(wù)；75%以上人感覺到回國后與國外工作相比降級了；61%的人感到他們在國外獲取的知識和經(jīng)驗難以派上用場。

二、回歸人員留任失敗的原因分析

外派員工的高離職率不僅讓母公司為選拔、培訓(xùn)外派人員所進行的投資無法得到回報，還會給公司人力資源造成巨大損失。一些回任員工離職后還極有可能跳到公司競爭對手那里謀取職位，給母國公司造成不可估量的損失。同時，這也給母國公司的外派工作帶來消極影響，對未來跨國公司委任外派人員將產(chǎn)生更大的阻力，進而影響企業(yè)國際化戰(zhàn)略的實施。本文通過實證研究和理論分析后認為，影響外派人員回任成功的主要因素如下：

1．外派人員回任遭遇逆文化休克。所謂逆文化休克就是人們在國外生活一段時間后適應(yīng)的異國的社會生活文化環(huán)境，當(dāng)回到母國時對母國的社會生活文化環(huán)境出現(xiàn)了不適應(yīng)癥狀。外派人員由于較長時間生活在國外，缺少對母國文化自身的變革上的心理準備，加上回國時沒有認識到海外經(jīng)歷對他們的行為方式、價值觀等潛移默化的改變，使得外派人員回國時變得很不適應(yīng)，常出現(xiàn)焦慮、抑郁、生活煩惱、滿意度低、適應(yīng)社會困難等情況。而且，這種狀況還會隨著外派時間的加長而加重。企業(yè)如果不能及時地幫助員工消除這種文化沖擊，還會造成外派回任員工與同事、家庭沖突，從而導(dǎo)致回任員工的挫敗感加劇，影響其工作績效和工作穩(wěn)定度。我國跨國企業(yè)外派人員在母公司工作的年限大部分在10年以下，其中1-5年的占到60%左右。據(jù)《2010年全球外派趨勢報告》顯示，目前歐美、日本、美國等國的跨國企業(yè)外派人員年齡在40歲以上的占到56%以上。通常，外派人員在母公司工作的年限越短，受企業(yè)文化影響就會越小，對企業(yè)文化的認同度和忠誠度也就越低。這是因為，外派員工通過海外的工作已經(jīng)習(xí)慣了海外公司的企業(yè)文化，回任后常會發(fā)現(xiàn)很難適應(yīng)本國的企業(yè)文化與工作環(huán)境。如，外派人員在以個人主義導(dǎo)向的國家里工作，外派員工多習(xí)慣于獨立從事個性化的工作。相反，外派員工在集體主義導(dǎo)向的亞洲國家里工作，就會感受到高強度的工作氛圍，注重團隊協(xié)作。外派人員回任后面對這些變化，常常會感到始料未及的壓力，進而增加回任管理的難度。

2．外派人員的職業(yè)發(fā)展訴求難以得到滿足。多數(shù)外派人員都把外派作為獲取技能、個性發(fā)展和職業(yè)發(fā)展的機會，以贏得更大發(fā)展空間。在成功執(zhí)行外派任務(wù)后，外派人員的國際管理經(jīng)驗和協(xié)調(diào)能力也相應(yīng)地得到提高。外派人員在外派期間，同時承受著預(yù)期不確定性的風(fēng)險、環(huán)境給人際關(guān)系的壓力、職業(yè)生涯發(fā)展的不連貫性等，因而外派人員的期望在潛移默化的增加。根據(jù)Kotter的心理契約理論，心理契約包括個體和組織之間的相互責(zé)任的期望。外派人員的心理契約特征是以工作業(yè)績換取就業(yè)能力的心理契約觀。外派員工希望回任后被委派到更有利于發(fā)揮自身海外經(jīng)營管理能力的重要職位，而跨國經(jīng)營企業(yè)的外派行為是實行企業(yè)整體戰(zhàn)略的契約觀，因而把外派回歸任職作為原工作的延續(xù)，從而導(dǎo)致了外派人員回任期望與企業(yè)整體戰(zhàn)略不相一致。加之，我國跨國經(jīng)營企業(yè)的外派人員多處于職業(yè)生涯的上升期，對回任升職期望非常強烈，故容易因升遷受阻而產(chǎn)生離職傾向。

3．外派人員對母國公司信息掌握不足。跨國經(jīng)營企業(yè)面臨著生存環(huán)境的復(fù)雜性和多樣性，而外派人員多長期在海外任職，對國內(nèi)公司缺乏及時了解，這導(dǎo)致外派人員回任時自身未來在企業(yè)的定位和職業(yè)發(fā)展感到迷茫。外派人員在海外工作期間，與母公司的聯(lián)系要比在國內(nèi)的其他員工弱很多，對于母公司內(nèi)部發(fā)生的變革了解較少。很多外派人員盡管提高了個人能力，但在一定程度上缺少與高層管理者的聯(lián)系，從而減少了其職位晉升的機會。同時，外派人員在國內(nèi)的社會交際網(wǎng)絡(luò)也會因外派而產(chǎn)生斷裂，從而失去了原有社會關(guān)系的支持，導(dǎo)致其對國內(nèi)企業(yè)的信息獲取不足，難以對自身的職業(yè)發(fā)展作出相應(yīng)地調(diào)整。如果母國公司不能重視其海外工作經(jīng)驗和職務(wù)晉升的話，就容易產(chǎn)生離職傾向。因此，母國企業(yè)若要留住外派人員，組織應(yīng)該加強對他們外派工作經(jīng)驗的重視，提供滿意的職位，給予更多的關(guān)懷與福利。

4．重新適應(yīng)母國工作環(huán)境的現(xiàn)實困難。外派人員的回任后，面臨著重新適應(yīng)母國的生活、家庭、工作環(huán)境等方方面面的困難和問題，如果處理不當(dāng)，就會增加了回任人員的壓力致使其離職。因此，母公司應(yīng)該高度關(guān)注外派人員在回任后的各類困難，及時掌握信息，通過建立相關(guān)利益補償機制來減少員工回任后的損失，以增強員工對組織的認同感。

三、思路與對策

解決外派人員的回任管理問題，必須從組織層面和個體層面兩個角度進行思考，從追求雙方利益最佳平衡點入手，通過人員選派機制整合、外派人員職業(yè)生涯發(fā)展以及組織文化和環(huán)境再造等綜合措施，來實現(xiàn)外派回任人員重新融入母國企業(yè)。從組織層面來看，一是企業(yè)要注重外派人員的海外工作經(jīng)歷，以發(fā)揮其國際經(jīng)驗和開闊視野的優(yōu)勢；二是要建立相關(guān)知識共享機制，以實現(xiàn)外派人員海外經(jīng)驗在企業(yè)內(nèi)部的成功轉(zhuǎn)移和消化；三是要力爭為外派回任人員構(gòu)建好適應(yīng)其自身特色的職業(yè)發(fā)展通道和工作環(huán)境。從外派人員個體層面來看，一是要提高外派人員回任后的工作滿意度；二是要增強外派回任人員海外工作能力與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的適應(yīng)性。具體應(yīng)該做好以下方面的工作：

1．建立健全外派人員的選拔機制。一是成立外派人員選拔工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)主要負責(zé)人或分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，人力資源管理部門負責(zé)人和相關(guān)部門負責(zé)人組成的領(lǐng)導(dǎo)小組。二是制定外派人員選拔工作規(guī)則，從報名要求、工作程序、工作紀律以及培訓(xùn)等方面制定選拔工作規(guī)則。三是明確選拔標準，選拔標準的內(nèi)容應(yīng)反映外派人員的自身綜合素質(zhì)和家庭情況，包括工作表現(xiàn)與業(yè)績、人際關(guān)系技巧、業(yè)務(wù)技術(shù)水平、環(huán)境適應(yīng)能力及敏感性、海外工作愿望和動機、家庭支持程度、體能上的適應(yīng)性、學(xué)歷與企業(yè)工作年限等。四是認真組織考核，成立考核小組。考核小組由企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部相關(guān)人員、相關(guān)部門負責(zé)人、相關(guān)方面的專家、外派回歸留任的人員組成，通過標準化的測試、結(jié)構(gòu)化面試、職能部門推薦和評價、關(guān)鍵事件等方法從接受外派意愿和動機、職業(yè)規(guī)劃、語言能力、溝通能力、業(yè)務(wù)能力、心理素質(zhì)、適應(yīng)能力、對企業(yè)文化的認同度和歸屬感以及家庭支持程度等方面進行全方位考核，重點考察其接受外派的意愿和動機、職業(yè)生涯管理、對企業(yè)文化的認同感等方面，把最符合外派工作的員工選拔出來。五是加強培訓(xùn)。從東道國的語言交流技巧、東道國民族的風(fēng)俗習(xí)慣和文化價值取向、政府和企業(yè)的管理理念及風(fēng)格、經(jīng)濟發(fā)展水平、政府相關(guān)經(jīng)濟法律、環(huán)境適應(yīng)性和應(yīng)變能力等方面進行培訓(xùn)，有可能的話進行短期海外培訓(xùn)，目的是提高外派人員及其家庭對東道國的了解程度，以減少外派人員出國可能遇到的文化沖擊和困難，提升他們對母公司的歸屬感和忠誠度。

2．完善外派人員管理機制。一是建立一套外派人員的管理和交流制度、監(jiān)督與約束機制、績效、薪酬與福利的協(xié)調(diào)機制和回任后的使用與晉升標準制度等。二是簽訂外派人員管理合同。根據(jù)企業(yè)外派人員的管理制度，在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上與之簽訂外派人員管理合同。主要內(nèi)容包括外派年限、工作任務(wù)與要求、考核、薪酬和福利、回任安置、獎懲等方面。三是建立導(dǎo)師制。企業(yè)根據(jù)外派人員的國別、人數(shù)與實際情況配備導(dǎo)師，導(dǎo)師負責(zé)對外派人員的工作與職業(yè)發(fā)展情況進行全程跟蹤與指導(dǎo)，并及時與企業(yè)相關(guān)部門的溝通，起到外派人員與企業(yè)互動的橋梁紐帶作用，導(dǎo)師辦公室掛靠人力資源管理部門。四是建立外派人員定期回訪交流制度。對于外派任職時間較長，特別是任職1年以上的員工要建立定期回訪制度，以便企業(yè)及時了解外派人員的思想變化和工作進展，也讓外派人員及時了解國家經(jīng)濟社會發(fā)展形勢和企業(yè)發(fā)展動態(tài)。

3．提高組織對外派人員回任后的支持力度。為幫助外派回歸人員克服“逆文化休克”和歸國工作的不適應(yīng)性，一是在外派人員執(zhí)行任務(wù)期間，企業(yè)應(yīng)委派導(dǎo)師或顧問通過電話、電子郵件、視頻等媒介與外派人員經(jīng)常保持溝通。如果沒有安排導(dǎo)師，人力資源管理部門負責(zé)人或外派人員部門的直接領(lǐng)導(dǎo)與外派人員保持溝通，并安排專人負責(zé)向外派人員定期發(fā)送企業(yè)的內(nèi)部刊物或事務(wù)通訊。二是在回國前的3個月或6個月，企業(yè)的人力資源管理部門會同業(yè)務(wù)部門直接領(lǐng)導(dǎo)、導(dǎo)師，根據(jù)外派員工的工作業(yè)績，人力資本增值對企業(yè)的影響和本人的職業(yè)意愿，結(jié)合企業(yè)可提供的崗位，與外派人員反復(fù)溝通，共同制定一個符合實際的回任工作安排方案。同時，對任期1年以上較長時間的員工，企業(yè)應(yīng)安排定期回訪企業(yè)與家庭，路費由企業(yè)承擔(dān)，以便讓外派人員了解國內(nèi)經(jīng)濟社會發(fā)展狀況和企業(yè)發(fā)展最新進展與家庭情況，并匯報自己在東道國的工作狀況。三是企業(yè)要與其家庭經(jīng)常保持聯(lián)系，關(guān)心其家庭生活，幫助解決困難。外派人員也要及時主動地與企業(yè)保持聯(lián)系，使企業(yè)得到自己最新信息?；氐侥腹竞?，企業(yè)要加強對外派人員的適應(yīng)性培訓(xùn)，以減少其歸國后的不適應(yīng)性。

4．企業(yè)積極妥善的安排外派回任人員。一是企業(yè)人力資源管理部門要根據(jù)企業(yè)整體安置方案、或外派前雙方簽訂的安置合同，或企業(yè)外派前的承諾、或外派回任前雙方達成的協(xié)議積極妥善的安置相應(yīng)職位。在安置的過程中，倘若出現(xiàn)異議，如果要求合理的話，企業(yè)也有安置崗位的前提下，盡量滿足外派回任人員的意愿。如果要求合理，企業(yè)又暫無崗位可以安排，應(yīng)設(shè)立緩沖適應(yīng)地帶，讓外派回任人員享有較高的崗位級別和待遇，一旦有合適崗位就安排上崗，從而讓外派回任人員感受到了企業(yè)的重視。二是針對不適應(yīng)新工作崗位的情況，企業(yè)還應(yīng)該通過培訓(xùn)、組織措施等幫助外派人員盡快適應(yīng)。企業(yè)外派人員回任后可能面臨著社會生活環(huán)境不適應(yīng)的情況，企業(yè)相關(guān)部門應(yīng)積極主動地關(guān)心，并幫助解決對社會生活環(huán)境適應(yīng)的困難，促進其加快適應(yīng)。當(dāng)然，外派回任人員也要積極主動的參加國內(nèi)各種社會活動，如同朋友、親戚、同事、社區(qū)等多加強聯(lián)系，參加午餐會、行業(yè)或職業(yè)協(xié)會、娛樂活動、社區(qū)活動等，使自己盡快地融入到國內(nèi)目前的社會生活環(huán)境，順利度過過渡期。

5.加強企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化作為微觀的文化氛圍，深刻地影響和制約著企業(yè)干部和職工的理想、追求、道德、感情和行為。跨國企業(yè)要推進自身的國際化進程，必須著力打造以員工為本，重視國際化經(jīng)驗的企業(yè)文化，讓企業(yè)內(nèi)部員工充分認識到外派回歸人員的國際化經(jīng)驗和技術(shù)是企業(yè)寶貴的知識資產(chǎn)。要從制度建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)、薪酬設(shè)計、職位晉升等方面強化外派回歸員工成功的國際化經(jīng)驗的重要性，使企業(yè)形成尊重成功的外派員工的良好氛圍，以提高外派人員對企業(yè)的忠誠度。

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江蘇科技大學(xué)）

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