□李洪深

知識型員工的激勵研究

□李洪深

企業(yè)的激勵必須講究只有做到物質(zhì)激勵和精神激勵的有機結(jié)合，本文分析了知識型員工的特征，在運用激勵理論的基礎(chǔ)上提出對知識型員工激勵的方法和策略，增強員工對企業(yè)的歸屬感，促使員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。希望對企業(yè)在激勵知識型員工的實踐中有一定的參考價值。

知識型員工;有效激勵;策略

企業(yè)知識成果的創(chuàng)造與轉(zhuǎn)化、利用與增值，最終都需要依靠知識型員工來實現(xiàn)。如何有效地激勵知識型員工并提高積極性、主動性和創(chuàng)造性已成為企業(yè)管理的重心，也成為現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要課題。

一、知識型員工的主要特征

知識型員工是由Peter.Crook于20世紀50年代首先提出。知識型員工是那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，就是指在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、應(yīng)用知識的活動，為企業(yè)做出創(chuàng)新型的貢獻，帶來資本和貨幣的高速增長并以此為職業(yè)的人員。知識型員工是企業(yè)核心競爭力的主要推動者，與非知識型員工相比，知識型員工在專業(yè)素質(zhì)、個人特質(zhì)、價值觀念、心理需求及工作方式等方面有諸多的特殊性。

(一)具備專業(yè)特長和較高素質(zhì)

知識型員工受過良好的專業(yè)教育，有較高的學歷層次，掌握的專業(yè)技術(shù)和技能較高，具有強烈的求知欲，開闊的視野，非常強的學習能力，以及其他方面的個人能力素養(yǎng)。知識型員工對自身具有的知識，對企業(yè)的價值非常了解，所以他們更多地忠誠于專業(yè)，而可能較低地忠誠于企業(yè)，他們會選擇一家有利于發(fā)揮專業(yè)知識與技能、有利于實現(xiàn)其職業(yè)生涯設(shè)計與人生目標的企業(yè)。

(二)具有較強的成就動機

知識型員工往往注重自身事業(yè)的發(fā)展和自身價值的實現(xiàn)，不滿足于完成一般性事務(wù)，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，并盡力追求完美的結(jié)果。他們渴望充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值，期望得到社會的承認與尊重，從追求終身就業(yè)的職位向追求終身就業(yè)的能力轉(zhuǎn)變。為了更新知識，知識型員工非常渴望獲得教育和培訓機會，期望到更多更優(yōu)秀的企業(yè)學習新知識，通過合理的流動實現(xiàn)增值，持續(xù)增強其成就感。

(三)具有很強的獨立性和自主性

與一般員工相比，知識員工的需求屬于較高層次，獨立從事某項工作的意識很強，依據(jù)這種心理，主觀上不愿受制于人，客觀上不愿受制于物，更強調(diào)工作中的自我引導，不愿俯首聽命，希望受到企業(yè)的信任和支持，充分地授權(quán)，期望有一定的活動范圍，嚴格的規(guī)章制度只能壓抑他們的創(chuàng)造性和創(chuàng)作靈感。因此，在管理上應(yīng)盡量避免過多的控制與約束，實現(xiàn)由控制型管理向啟發(fā)引導型管理的轉(zhuǎn)變。

(四)具有較強的戰(zhàn)略思維能力和創(chuàng)新能力

知識型員工的創(chuàng)新能力為企業(yè)創(chuàng)造出一般人根本無法相比較的價值，他們的工作成果經(jīng)常以某種創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，不斷更新企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟價值和社會價值。知識型員工的戰(zhàn)略思維能力也決定了他們能不斷突破自我，打破傳統(tǒng)，在企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新過程中擔當重任。

由此可以看出，知識員工是追求自主性、個性化、多元性和創(chuàng)造性的群體。知識型員工的基本特征反映他們有非同一般的核心價值需求。按照哈佛大學教授坎特和Drucker＆Welcher咨詢機構(gòu)的研究，知識型員工的核心價值需求主要體現(xiàn)在以下四個方面：

第一，使命感。與傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展階梯和以職務(wù)晉升為基礎(chǔ)的報酬激勵制度相比，能引發(fā)知識型員工的自豪感和使命感的激勵是更好的激勵。

第二，自主控制過程。能夠自主、獨立的選擇感興趣的工作，這對知識型員工本身就是一種有效激勵。

第三，獲得成長機會。獲得外部培訓、進行有挑戰(zhàn)性的課題研究的機會，這些比工資或福利更重要。

第四，聲譽。個人聲譽“財富”的積累不僅能對知識員工提供及時激勵，更能產(chǎn)生長久的激勵。

知識型員工具有比其它員工更強的競爭性，必須調(diào)整企業(yè)的激勵模式，并建立有利于知識員工彼此進行合作的創(chuàng)造性方式。

二、激勵理論對于知識型員工激勵的運用分析

(一)麥克萊蘭的成就需要理論

麥克萊蘭認為人的最主要的需要有成就需要、權(quán)力需要和親和需要。成就需要理論和其它內(nèi)容型激勵理論相比，更加適合用來激勵知識型員工。知識型員工對于成就事業(yè)，自我滿足，自我實現(xiàn)的需求更為迫切，追求能發(fā)揮其獨立處理問題的工作環(huán)境;希望得到工作績效及時明確的反饋信息，以便了解自己是否有所進步;同時喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標。高權(quán)力需要者喜歡具有競爭性和地位取向的工作環(huán)境，而高歸屬需要者喜歡合作而不是競爭的環(huán)境，希望加強彼此之間的溝通與理解。因此，在為知識型員工提供與其業(yè)績相匹配的合理、公平、公正的工作報酬的前提下，應(yīng)將激勵重點從物質(zhì)激勵轉(zhuǎn)到工作內(nèi)在激勵，從而滿足知識型員工在發(fā)展、成就和成長等方面的需求。

(二)赫茲伯格的雙因素理論

雙因素理論認為，那些使職工產(chǎn)生滿意感的因素往往與工作本身有直接聯(lián)系，稱之為激勵因素;那些職工產(chǎn)生不滿意的因素往往與工作環(huán)境、工作條件相聯(lián)系，稱為保健因素。由于滿足各種需要所引起的激勵深度和效果不一樣，所以對知識型員工進行激勵的時候必須注重多種激勵方式的綜合運用，將物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié)合起來。要調(diào)動人的積極性、主動性，不僅要注意物質(zhì)利益、工作條件等外部因素，提供富有競爭力的薪酬待遇等，更要進行精神鼓勵，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會，在制度建設(shè)中體現(xiàn)科學性、公平性和競爭性，明確組織發(fā)展戰(zhàn)略和前景，倡導寬松、民主、團結(jié)合作的企業(yè)組織文化，注重知識型員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

(三)哈克曼和奧德海姆的工作特性模型

哈克曼和奧德海姆揭示了具有較高激勵性的工作應(yīng)具備的核心維度：技能多樣性、任務(wù)一致性、工作重要性、獨立性和反饋性。工作特性模型對工作設(shè)計有較大的指導價值。根據(jù)這一模型，一個工作崗位可以讓知識型員工產(chǎn)生三種心理狀態(tài)即：感受到工作的意義，感受到工作的責任和了解到工作的結(jié)果。工作特征模型強調(diào)的是知識型員工與工作崗位之間的心理上的相互作用，并且強調(diào)最好的崗位設(shè)計應(yīng)該給員工以內(nèi)在的激勵。如果工作具有多樣性、完整性、重要性、主動性和反饋性這些特征，那么員工就可以在工作中感受到自己的重要性，滿足自己被尊重的需求。因此，可以通過對工作再設(shè)計，使工作更具挑戰(zhàn)性來激勵知識員工。具體可以通過工作擴大化、工作豐富化、彈性工作制來實現(xiàn)。

(四)洛克的目標設(shè)置理論

目標設(shè)置理論認為：目標的具體性、目標的難度適中、對目標的及時反饋和目標的自我設(shè)置等因素可以對員工起激勵作用。目標設(shè)置是目標激勵的重要組成部分，在工作中設(shè)置什么樣的目標才能達到目標與績效的優(yōu)化組合，設(shè)置的目標與個體的切身利益密切相關(guān)。要做到有效激勵知識型員工，目標設(shè)置必須符合知識型員工的需要，注意目標設(shè)置的具體性、階段性、挑戰(zhàn)性、反饋性、主動性，是知識型員工在達到目標的時候心理會產(chǎn)生強烈的滿足感。知識型員工存在著能力、資歷、個性性格等各方面的個體差異，所以目標設(shè)置應(yīng)具有個性化。而要達到目標設(shè)置的個性化，就要注重對員工努力程度的反應(yīng)，進行個性化的工作衡量，而不是用一個尺子去衡量所有的人，這樣才能最大程度上激發(fā)每個員工的工作積極性。

(五)瑪漢·坦姆仆對知識型員工激勵的分析

瑪漢·坦姆仆的貢獻在于建立了知識型員工的激勵模型，提出了針對知識型員工的激勵因素，并根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)對激勵因素的重要性進行了排序。其中最重要的四項激勵因素：個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢財富所占的比例分別為33.74%、工作自主因素30.51%、業(yè)務(wù)成就因素26.69%、金錢財富因素7.07%?，敐h·坦姆仆認為，物質(zhì)財富對員工的重要性雖然不容忽視，但是如果能盡量滿足員工的個體成長、工作自主和業(yè)務(wù)成就需求，則對他們的激勵將更加有效。從瑪漢·坦姆仆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以物質(zhì)刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。換一種說法就是：注重長期效應(yīng)還是注重短期效應(yīng)。作為知識型員工來說，應(yīng)該也是以長期效應(yīng)為主。但是在當今中國國情下這個比例及排序并不適合，國內(nèi)學者張望軍、彭劍鋒等經(jīng)過大量實證研究發(fā)現(xiàn)，我國對知識型員工的激烈因素排序中，前四位激勵因素所占比例分別為：工資報酬與獎勵因素31.8%，個人成長和發(fā)展因素23.91%，有挑戰(zhàn)性的工作因素10.5%，公司的前途因素7.98%，以上排序基本符合我國國情。這就要求中國企業(yè)應(yīng)該把薪酬激勵放在首位。規(guī)則并不是一成不變的，不同的知識型員工在不同的發(fā)展階段會有不同的需要，所以針對知識型員工的特征，企業(yè)應(yīng)該設(shè)計權(quán)變的激勵模式。

三、有效激勵知識型員工的策略

當世界經(jīng)濟進入以知識運營為經(jīng)濟增長方式、知識產(chǎn)業(yè)成為龍頭產(chǎn)業(yè)、知識經(jīng)濟成為新的經(jīng)濟形態(tài)的時代，知識型員工的主動性和創(chuàng)造性得到了充分的發(fā)揮，員工在經(jīng)濟活動中的主體地位得到了空前的強化。在激勵重點上，企業(yè)對知識型員工的有效激勵發(fā)展到以成就、成長以及物質(zhì)激勵相結(jié)合的綜合激勵模式;在激勵的方式上，企業(yè)強調(diào)團隊激勵、組織激勵和文化激勵的有機結(jié)合;在激勵時間效應(yīng)上，企業(yè)把對知識型員工的短期激勵和長期激勵相結(jié)合，強調(diào)激勵手段對員工的長期正效應(yīng)。

(一)報酬激勵

報酬激勵在我國當前仍然是非常有效的激勵方式，是企業(yè)和員工都十分關(guān)注的重要因素。因為薪酬所提供的物質(zhì)生活保障，不僅是知識型員工維持生存和持續(xù)發(fā)展的前提，也是知識型員工產(chǎn)生更高層次需要和追求的基礎(chǔ);而且物質(zhì)財富的多少，在一定程度上還是知識型員工工作成就大小與社會地位高低的重要標志，使知識型員工的價值在分配中得到體現(xiàn)。

企業(yè)要運用多種價值分配形式滿足員工的混合式需要，建立由外在薪酬與內(nèi)在薪酬構(gòu)成的全面薪酬策略。外在薪酬是指企業(yè)針對員工所作的貢獻而支付給員工的各種形式的收入。外在薪酬通常可進一步劃分為：直接薪酬(或稱為貨幣性薪酬)、間接薪酬(或稱為福利性薪酬)和非貨幣性薪酬(或稱為非財務(wù)性薪酬)。直接薪酬通常是指直接以現(xiàn)金形式支付的薪酬，包括基本工資、加班及假日補貼、績效獎金、長期激勵(如利潤分紅、公司股票購買權(quán)或股票期權(quán))等。一般來說，直接薪酬與員工的工作、技能價值及績效緊密相關(guān)。間接薪酬指的是企業(yè)為員工提供的福利性薪酬，它常常不以貨幣形式直接支付，而多以實物或服務(wù)的形式支付，如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、帶薪休假、額外津貼(如住房津貼、交通津貼)等。通常來說，福利性薪酬與員工的職位等級有關(guān)，而與工作績效無關(guān)，因此它不是激勵性報酬;但如果福利性薪酬是由管理者來控制的，并用來獎勵工作績效，則它將轉(zhuǎn)化為激勵性報酬。非貨幣性薪酬是指員工所獲得的來自企業(yè)或工作本身的，不是以純粹的貨幣形式表現(xiàn)和計量的，被個體認為是有價值的，能夠給予員工以某種補償或激勵他們更積極投入工作的所有收獲，如企業(yè)安排的休假、學習、職業(yè)生涯輔導、員工幫助計劃(EAP)、工作的豐富感和成就感等。內(nèi)在薪酬是相對于外在薪酬而言的，是指由于自己的努力工作而受到晉升、表揚、重視等，從而產(chǎn)生的工作榮譽感、成就感、責任感。企業(yè)可以通過職位設(shè)計、制度、人力資本流動政策等來執(zhí)行內(nèi)在薪酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足，企業(yè)承認知識型員工在企業(yè)價值創(chuàng)造中的主導作用。因此，要做到對知識型員工的有效激勵，必須以職位為基礎(chǔ)，采取科學的評價方法進行薪酬制度設(shè)計。外在薪酬與內(nèi)在薪酬具有不同的激勵功能。它們相互補充，缺一不可，構(gòu)成完整的薪酬體系是實現(xiàn)對知識型員工全面激勵的有效模式。

(二)文化激勵

知識型員工的成長、成才和成功，需要有一個和諧健康的工作環(huán)境和善于創(chuàng)新、富有團隊精神的文化氛圍，為知識型員工發(fā)展創(chuàng)造機會，讓他們體現(xiàn)自身價值，實現(xiàn)事業(yè)追求。通過在企業(yè)中塑造共同的價值觀、行為準則、道德規(guī)范，建立一種合作與創(chuàng)新、尊重與信任為特征的企業(yè)文化，在企業(yè)內(nèi)部形成強大的凝聚力與向心力，使知識型員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵，有利于提高知識型員工對企業(yè)的認同感與忠誠度，調(diào)動知識型員工的主動性和創(chuàng)造性，積極構(gòu)建知識型員工創(chuàng)造個人成長與發(fā)展和發(fā)揮工作自主性的舞臺。

企業(yè)要培育和保持一種自主和協(xié)作并存的企業(yè)文化，為知識型員工的自主和發(fā)展塑造自主創(chuàng)新、團隊制勝的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)與員工建立強有力的愿景與核心價值觀，并且愿景是由員工參與建立并得到認同的，把管理與滿足員工的期望相結(jié)合，激發(fā)員工的成就動機，維持和強化心理契約的作用。當知識型員工一旦樂于接受并遵循企業(yè)文化時，會使他們產(chǎn)生強烈的歸屬感，并愿意奉獻忠誠、責任心和創(chuàng)造力。國外高新技術(shù)企業(yè)在中國成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有的文化，它創(chuàng)造了一種吸引人、激勵人的氛圍，增強企業(yè)的凝聚力和向心力，使得企業(yè)既能尊重知識型員工個性，努力培育和創(chuàng)造出一種忠誠敬業(yè)、長期服務(wù)意愿的合作型企業(yè)文化。企業(yè)還要高度重視制度管理與人文關(guān)懷的結(jié)合，建立多向溝通渠道，提高知識型員工參與企業(yè)管理的程度，持續(xù)打造學習型組織，形成人人自覺學習、創(chuàng)新的局面，把激勵機制與管理制度有效的結(jié)合起來，做到能者上庸者下、優(yōu)者獎劣者罰，使得方方面面有榜樣，從下到上形成一套建立在以人為本、以效率和效益為中心的全面的管理制度基礎(chǔ)上的激勵機制，最終促進企業(yè)核心競爭力的形成。

(三)組織激勵

面對日趨激烈的市場競爭，知識型員工作為企業(yè)的創(chuàng)新主體，要不斷地加強學習、更新知識與觀念，提高綜合素質(zhì)，才能在強手如林的團隊成員中變得出類拔萃，因此構(gòu)建學習型自我管理團隊顯得尤為重要。構(gòu)建學習型自我管理團隊，就是要使自我管理思想和學習的成長方式在團隊中積極融合，把團隊的有效性發(fā)揮到最大。這種被稱之為自我管理式團隊的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)中的基本組織單位，包括惠普、施樂、通用汽車等國際知名企業(yè)均在采用，使組織內(nèi)部的相互依賴性降低。在順應(yīng)人性、尊重人格、激勵知識型員工主動獻身與創(chuàng)新的精神方面起到了積極的作用，還有助于管理人員增強組織的民主團結(jié)氣氛，提高知識型員工的創(chuàng)新性和創(chuàng)造性。

企業(yè)要注重知識型員工的職業(yè)生涯和職業(yè)發(fā)展的需求，充分了解知識型員工的自身成長和職業(yè)發(fā)展的意愿，使他們目前的工作與其個體的職業(yè)生涯規(guī)劃相吻合，這也是一種心理契約要求：希望有一個“富于變化的職業(yè)生涯設(shè)計”。因此，組織要關(guān)心、幫助知識型員工進行職業(yè)生涯設(shè)計，重點建立“雙階梯晉升制度”，可以為知識型員工提供兩種發(fā)展選擇：一是管理生涯道路，可以通達行政職位;二是技術(shù)專業(yè)發(fā)展道路，可以使之在研究領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)展。使知識型員工能夠清楚地看到自己在組織中的前途，提高知識型員工對組織的忠誠度和工作積極性，最終達到組織的激勵目的。微軟亞洲公司激勵知識型員工的五大法則的第二條：根據(jù)員工個人的興趣和追求，幫助他們實現(xiàn)職業(yè)夢想。微軟亞洲公司每年會召開兩次大型的內(nèi)部會議，分別是“年中職業(yè)討論”和“年底職業(yè)評審”。年中的會議主要是由員工談他們對職業(yè)生涯長期發(fā)展的構(gòu)想以及學習所得與不足，同時員工們還要給自己的老板打分——希望通過這種形式把握到員工的思想變化，及時了解需求。

(四)工作激勵

日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用;其次可以運用參與激勵，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。因此，創(chuàng)造有意義、有價值的工作，加強工作對知識型員工的內(nèi)在激勵也是人力資源管理實踐所關(guān)注的一個重要問題。

教育心理學中的翁格瑪利效應(yīng)是對受教育者進行心理暗示：你很行;你能夠?qū)W得更好。知識型員工主要從事創(chuàng)造性工作，注重獨立性、自主性，可利用翁格瑪利效應(yīng)，根據(jù)任務(wù)要求進行充分的授權(quán)，委以重任。讓知識型員工參與他們分工業(yè)務(wù)的決策，可以充分表達企業(yè)對他們的信任和尊重。知識型員工由于擁有專業(yè)的知識和技能，通常最了解問題的狀況、改進的方式方法以及客戶的真實想法。當員工對公司事務(wù)有更強的參與感和更多的自主性時，他們對工作的責任感、使命感就會大大增加，從而激發(fā)出獻身精神，盡心盡力地做好工作。除了下放決策權(quán)外，管理者還可以通過改善核心維度(采用“工作輪換”、“工作內(nèi)容豐富化”、“彈性工作制”等)使工作富有價值和挑戰(zhàn)性，從而對他們產(chǎn)生激勵作用。賦予富有挑戰(zhàn)性的工作，將會使知識型員工在工作中有機會獲得一種成就感和自豪感，感覺受到了重視和尊重，得到了在寬闊的舞臺施展才華的機會，于是想方設(shè)法去提高自己的水平和能力，千方百計地做好工作。要建立以360度反饋為核心的績效管理體系，推行個性化的績效考核評價。針對個體員工價值的評價問題，企業(yè)應(yīng)對知識型員工建立關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)體系和任職資格標準，同時加強溝通反饋，激勵員工不斷實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的績效目標，最終推動組織的發(fā)展。

德魯克說，員工的培訓與教育是員工不斷成長的動力與源泉。知識型員工最大的期望是能使自己成為“終身培訓”的對象，獲得一種“終身就業(yè)能力”。對渴望持續(xù)深造提升的知識型員工，為他們提供培訓、教育、進修的機會(如參加國際會議、學術(shù)研討會議、出國培訓進修)，以作為對其工作業(yè)績的激勵。個人發(fā)展機遇已經(jīng)成為導致人才流動的第一原因。當知識型員工對組織提供的工作職位或工作內(nèi)容感到不滿意或沒有激情時，就會在組織外積極尋找新的發(fā)展機會。所以企業(yè)可以為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，在用待遇留人、用親情化管理留人的同時，更要通過事業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展留人，倡導員工與企業(yè)同榮共辱、同進共退。當知識型員工清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途并具備終身學習和就業(yè)的能力時，必然會為企業(yè)盡心盡力，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共。

四、結(jié)束語

激勵是組織管理的重要環(huán)節(jié)，被認為是“最偉大的管理原理”。激勵機制的直接目的是為了充分發(fā)揮知識型員工的知識技能和創(chuàng)造力，最終目的是為了實現(xiàn)組織目標，謀求組織利益和個人利益的統(tǒng)一。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況，結(jié)合知識型員工自身的特點，構(gòu)建科學合理的有效激勵體系，體現(xiàn)知識型員工的創(chuàng)造價值和工作成果，推動企業(yè)綜合力、競爭力、影響力的提升。

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F203.9

A

1008-8091(2012)02-0099-05

2012-03-07

山東青年政治學院，山東濟南，250103

李洪深(1975- )，男，碩士研究生，山東青年政治學院高級經(jīng)濟師，研究方向：人力資源管理。