□李洪深

知識(shí)型員工的激勵(lì)研究

□李洪深

企業(yè)的激勵(lì)必須講究只有做到物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合，本文分析了知識(shí)型員工的特征，在運(yùn)用激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上提出對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)的方法和策略，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，促使員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富。希望對(duì)企業(yè)在激勵(lì)知識(shí)型員工的實(shí)踐中有一定的參考價(jià)值。

知識(shí)型員工;有效激勵(lì);策略

企業(yè)知識(shí)成果的創(chuàng)造與轉(zhuǎn)化、利用與增值，最終都需要依靠知識(shí)型員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。如何有效地激勵(lì)知識(shí)型員工并提高積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性已成為企業(yè)管理的重心，也成為現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要課題。

一、知識(shí)型員工的主要特征

知識(shí)型員工是由Peter.Crook于20世紀(jì)50年代首先提出。知識(shí)型員工是那種“掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”，就是指在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng)，為企業(yè)做出創(chuàng)新型的貢獻(xiàn)，帶來(lái)資本和貨幣的高速增長(zhǎng)并以此為職業(yè)的人員。知識(shí)型員工是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要推動(dòng)者，與非知識(shí)型員工相比，知識(shí)型員工在專業(yè)素質(zhì)、個(gè)人特質(zhì)、價(jià)值觀念、心理需求及工作方式等方面有諸多的特殊性。

(一)具備專業(yè)特長(zhǎng)和較高素質(zhì)

知識(shí)型員工受過(guò)良好的專業(yè)教育，有較高的學(xué)歷層次，掌握的專業(yè)技術(shù)和技能較高，具有強(qiáng)烈的求知欲，開(kāi)闊的視野，非常強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，以及其他方面的個(gè)人能力素養(yǎng)。知識(shí)型員工對(duì)自身具有的知識(shí)，對(duì)企業(yè)的價(jià)值非常了解，所以他們更多地忠誠(chéng)于專業(yè)，而可能較低地忠誠(chéng)于企業(yè)，他們會(huì)選擇一家有利于發(fā)揮專業(yè)知識(shí)與技能、有利于實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與人生目標(biāo)的企業(yè)。

(二)具有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)

知識(shí)型員工往往注重自身事業(yè)的發(fā)展和自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，不滿足于完成一般性事務(wù)，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，并盡力追求完美的結(jié)果。他們渴望充分展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，期望得到社會(huì)的承認(rèn)與尊重，從追求終身就業(yè)的職位向追求終身就業(yè)的能力轉(zhuǎn)變。為了更新知識(shí)，知識(shí)型員工非?？释@得教育和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，期望到更多更優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)新知識(shí)，通過(guò)合理的流動(dòng)實(shí)現(xiàn)增值，持續(xù)增強(qiáng)其成就感。

(三)具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性

與一般員工相比，知識(shí)員工的需求屬于較高層次，獨(dú)立從事某項(xiàng)工作的意識(shí)很強(qiáng)，依據(jù)這種心理，主觀上不愿受制于人，客觀上不愿受制于物，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，不愿俯首聽(tīng)命，希望受到企業(yè)的信任和支持，充分地授權(quán)，期望有一定的活動(dòng)范圍，嚴(yán)格的規(guī)章制度只能壓抑他們的創(chuàng)造性和創(chuàng)作靈感。因此，在管理上應(yīng)盡量避免過(guò)多的控制與約束，實(shí)現(xiàn)由控制型管理向啟發(fā)引導(dǎo)型管理的轉(zhuǎn)變。

(四)具有較強(qiáng)的戰(zhàn)略思維能力和創(chuàng)新能力

知識(shí)型員工的創(chuàng)新能力為企業(yè)創(chuàng)造出一般人根本無(wú)法相比較的價(jià)值，他們的工作成果經(jīng)常以某種創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，不斷更新企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值。知識(shí)型員工的戰(zhàn)略思維能力也決定了他們能不斷突破自我，打破傳統(tǒng)，在企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新過(guò)程中擔(dān)當(dāng)重任。

由此可以看出，知識(shí)員工是追求自主性、個(gè)性化、多元性和創(chuàng)造性的群體。知識(shí)型員工的基本特征反映他們有非同一般的核心價(jià)值需求。按照哈佛大學(xué)教授坎特和Drucker＆Welcher咨詢機(jī)構(gòu)的研究，知識(shí)型員工的核心價(jià)值需求主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

第一，使命感。與傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展階梯和以職務(wù)晉升為基礎(chǔ)的報(bào)酬激勵(lì)制度相比，能引發(fā)知識(shí)型員工的自豪感和使命感的激勵(lì)是更好的激勵(lì)。

第二，自主控制過(guò)程。能夠自主、獨(dú)立的選擇感興趣的工作，這對(duì)知識(shí)型員工本身就是一種有效激勵(lì)。

第三，獲得成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。獲得外部培訓(xùn)、進(jìn)行有挑戰(zhàn)性的課題研究的機(jī)會(huì)，這些比工資或福利更重要。

第四，聲譽(yù)。個(gè)人聲譽(yù)“財(cái)富”的積累不僅能對(duì)知識(shí)員工提供及時(shí)激勵(lì)，更能產(chǎn)生長(zhǎng)久的激勵(lì)。

知識(shí)型員工具有比其它員工更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性，必須調(diào)整企業(yè)的激勵(lì)模式，并建立有利于知識(shí)員工彼此進(jìn)行合作的創(chuàng)造性方式。

二、激勵(lì)理論對(duì)于知識(shí)型員工激勵(lì)的運(yùn)用分析

(一)麥克萊蘭的成就需要理論

麥克萊蘭認(rèn)為人的最主要的需要有成就需要、權(quán)力需要和親和需要。成就需要理論和其它內(nèi)容型激勵(lì)理論相比，更加適合用來(lái)激勵(lì)知識(shí)型員工。知識(shí)型員工對(duì)于成就事業(yè)，自我滿足，自我實(shí)現(xiàn)的需求更為迫切，追求能發(fā)揮其獨(dú)立處理問(wèn)題的工作環(huán)境;希望得到工作績(jī)效及時(shí)明確的反饋信息，以便了解自己是否有所進(jìn)步;同時(shí)喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。高權(quán)力需要者喜歡具有競(jìng)爭(zhēng)性和地位取向的工作環(huán)境，而高歸屬需要者喜歡合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，希望加強(qiáng)彼此之間的溝通與理解。因此，在為知識(shí)型員工提供與其業(yè)績(jī)相匹配的合理、公平、公正的工作報(bào)酬的前提下，應(yīng)將激勵(lì)重點(diǎn)從物質(zhì)激勵(lì)轉(zhuǎn)到工作內(nèi)在激勵(lì)，從而滿足知識(shí)型員工在發(fā)展、成就和成長(zhǎng)等方面的需求。

(二)赫茲伯格的雙因素理論

雙因素理論認(rèn)為，那些使職工產(chǎn)生滿意感的因素往往與工作本身有直接聯(lián)系，稱之為激勵(lì)因素;那些職工產(chǎn)生不滿意的因素往往與工作環(huán)境、工作條件相聯(lián)系，稱為保健因素。由于滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果不一樣，所以對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候必須注重多種激勵(lì)方式的綜合運(yùn)用，將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來(lái)。要調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性，不僅要注意物質(zhì)利益、工作條件等外部因素，提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇等，更要進(jìn)行精神鼓勵(lì)，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)，在制度建設(shè)中體現(xiàn)科學(xué)性、公平性和競(jìng)爭(zhēng)性，明確組織發(fā)展戰(zhàn)略和前景，倡導(dǎo)寬松、民主、團(tuán)結(jié)合作的企業(yè)組織文化，注重知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

(三)哈克曼和奧德海姆的工作特性模型

哈克曼和奧德海姆揭示了具有較高激勵(lì)性的工作應(yīng)具備的核心維度：技能多樣性、任務(wù)一致性、工作重要性、獨(dú)立性和反饋性。工作特性模型對(duì)工作設(shè)計(jì)有較大的指導(dǎo)價(jià)值。根據(jù)這一模型，一個(gè)工作崗位可以讓知識(shí)型員工產(chǎn)生三種心理狀態(tài)即：感受到工作的意義，感受到工作的責(zé)任和了解到工作的結(jié)果。工作特征模型強(qiáng)調(diào)的是知識(shí)型員工與工作崗位之間的心理上的相互作用，并且強(qiáng)調(diào)最好的崗位設(shè)計(jì)應(yīng)該給員工以內(nèi)在的激勵(lì)。如果工作具有多樣性、完整性、重要性、主動(dòng)性和反饋性這些特征，那么員工就可以在工作中感受到自己的重要性，滿足自己被尊重的需求。因此，可以通過(guò)對(duì)工作再設(shè)計(jì)，使工作更具挑戰(zhàn)性來(lái)激勵(lì)知識(shí)員工。具體可以通過(guò)工作擴(kuò)大化、工作豐富化、彈性工作制來(lái)實(shí)現(xiàn)。

(四)洛克的目標(biāo)設(shè)置理論

目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為：目標(biāo)的具體性、目標(biāo)的難度適中、對(duì)目標(biāo)的及時(shí)反饋和目標(biāo)的自我設(shè)置等因素可以對(duì)員工起激勵(lì)作用。目標(biāo)設(shè)置是目標(biāo)激勵(lì)的重要組成部分，在工作中設(shè)置什么樣的目標(biāo)才能達(dá)到目標(biāo)與績(jī)效的優(yōu)化組合，設(shè)置的目標(biāo)與個(gè)體的切身利益密切相關(guān)。要做到有效激勵(lì)知識(shí)型員工，目標(biāo)設(shè)置必須符合知識(shí)型員工的需要，注意目標(biāo)設(shè)置的具體性、階段性、挑戰(zhàn)性、反饋性、主動(dòng)性，是知識(shí)型員工在達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候心理會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的滿足感。知識(shí)型員工存在著能力、資歷、個(gè)性性格等各方面的個(gè)體差異，所以目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具有個(gè)性化。而要達(dá)到目標(biāo)設(shè)置的個(gè)性化，就要注重對(duì)員工努力程度的反應(yīng)，進(jìn)行個(gè)性化的工作衡量，而不是用一個(gè)尺子去衡量所有的人，這樣才能最大程度上激發(fā)每個(gè)員工的工作積極性。

(五)瑪漢·坦姆仆對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)的分析

瑪漢·坦姆仆的貢獻(xiàn)在于建立了知識(shí)型員工的激勵(lì)模型，提出了針對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)因素，并根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)對(duì)激勵(lì)因素的重要性進(jìn)行了排序。其中最重要的四項(xiàng)激勵(lì)因素：個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢(qián)財(cái)富所占的比例分別為33.74%、工作自主因素30.51%、業(yè)務(wù)成就因素26.69%、金錢(qián)財(cái)富因素7.07%?，敐h·坦姆仆認(rèn)為，物質(zhì)財(cái)富對(duì)員工的重要性雖然不容忽視，但是如果能盡量滿足員工的個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主和業(yè)務(wù)成就需求，則對(duì)他們的激勵(lì)將更加有效。從瑪漢·坦姆仆的研究成果看，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能以物質(zhì)刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長(zhǎng)為主。換一種說(shuō)法就是：注重長(zhǎng)期效應(yīng)還是注重短期效應(yīng)。作為知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，應(yīng)該也是以長(zhǎng)期效應(yīng)為主。但是在當(dāng)今中國(guó)國(guó)情下這個(gè)比例及排序并不適合，國(guó)內(nèi)學(xué)者張望軍、彭劍鋒等經(jīng)過(guò)大量實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，我國(guó)對(duì)知識(shí)型員工的激烈因素排序中，前四位激勵(lì)因素所占比例分別為：工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)因素31.8%，個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展因素23.91%，有挑戰(zhàn)性的工作因素10.5%，公司的前途因素7.98%，以上排序基本符合我國(guó)國(guó)情。這就要求中國(guó)企業(yè)應(yīng)該把薪酬激勵(lì)放在首位。規(guī)則并不是一成不變的，不同的知識(shí)型員工在不同的發(fā)展階段會(huì)有不同的需要，所以針對(duì)知識(shí)型員工的特征，企業(yè)應(yīng)該設(shè)計(jì)權(quán)變的激勵(lì)模式。

三、有效激勵(lì)知識(shí)型員工的策略

當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入以知識(shí)運(yùn)營(yíng)為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式、知識(shí)產(chǎn)業(yè)成為龍頭產(chǎn)業(yè)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)成為新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)的時(shí)代，知識(shí)型員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性得到了充分的發(fā)揮，員工在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的主體地位得到了空前的強(qiáng)化。在激勵(lì)重點(diǎn)上，企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的有效激勵(lì)發(fā)展到以成就、成長(zhǎng)以及物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的綜合激勵(lì)模式;在激勵(lì)的方式上，企業(yè)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、組織激勵(lì)和文化激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合;在激勵(lì)時(shí)間效應(yīng)上，企業(yè)把對(duì)知識(shí)型員工的短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段對(duì)員工的長(zhǎng)期正效應(yīng)。

(一)報(bào)酬激勵(lì)

報(bào)酬激勵(lì)在我國(guó)當(dāng)前仍然是非常有效的激勵(lì)方式，是企業(yè)和員工都十分關(guān)注的重要因素。因?yàn)樾匠晁峁┑奈镔|(zhì)生活保障，不僅是知識(shí)型員工維持生存和持續(xù)發(fā)展的前提，也是知識(shí)型員工產(chǎn)生更高層次需要和追求的基礎(chǔ);而且物質(zhì)財(cái)富的多少，在一定程度上還是知識(shí)型員工工作成就大小與社會(huì)地位高低的重要標(biāo)志，使知識(shí)型員工的價(jià)值在分配中得到體現(xiàn)。

企業(yè)要運(yùn)用多種價(jià)值分配形式滿足員工的混合式需要，建立由外在薪酬與內(nèi)在薪酬構(gòu)成的全面薪酬策略。外在薪酬是指企業(yè)針對(duì)員工所作的貢獻(xiàn)而支付給員工的各種形式的收入。外在薪酬通?？蛇M(jìn)一步劃分為：直接薪酬(或稱為貨幣性薪酬)、間接薪酬(或稱為福利性薪酬)和非貨幣性薪酬(或稱為非財(cái)務(wù)性薪酬)。直接薪酬通常是指直接以現(xiàn)金形式支付的薪酬，包括基本工資、加班及假日補(bǔ)貼、績(jī)效獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)(如利潤(rùn)分紅、公司股票購(gòu)買權(quán)或股票期權(quán))等。一般來(lái)說(shuō)，直接薪酬與員工的工作、技能價(jià)值及績(jī)效緊密相關(guān)。間接薪酬指的是企業(yè)為員工提供的福利性薪酬，它常常不以貨幣形式直接支付，而多以實(shí)物或服務(wù)的形式支付，如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)、帶薪休假、額外津貼(如住房津貼、交通津貼)等。通常來(lái)說(shuō)，福利性薪酬與員工的職位等級(jí)有關(guān)，而與工作績(jī)效無(wú)關(guān)，因此它不是激勵(lì)性報(bào)酬;但如果福利性薪酬是由管理者來(lái)控制的，并用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)工作績(jī)效，則它將轉(zhuǎn)化為激勵(lì)性報(bào)酬。非貨幣性薪酬是指員工所獲得的來(lái)自企業(yè)或工作本身的，不是以純粹的貨幣形式表現(xiàn)和計(jì)量的，被個(gè)體認(rèn)為是有價(jià)值的，能夠給予員工以某種補(bǔ)償或激勵(lì)他們更積極投入工作的所有收獲，如企業(yè)安排的休假、學(xué)習(xí)、職業(yè)生涯輔導(dǎo)、員工幫助計(jì)劃(EAP)、工作的豐富感和成就感等。內(nèi)在薪酬是相對(duì)于外在薪酬而言的，是指由于自己的努力工作而受到晉升、表?yè)P(yáng)、重視等，從而產(chǎn)生的工作榮譽(yù)感、成就感、責(zé)任感。企業(yè)可以通過(guò)職位設(shè)計(jì)、制度、人力資本流動(dòng)政策等來(lái)執(zhí)行內(nèi)在薪酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足，企業(yè)承認(rèn)知識(shí)型員工在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用。因此，要做到對(duì)知識(shí)型員工的有效激勵(lì)，必須以職位為基礎(chǔ)，采取科學(xué)的評(píng)價(jià)方法進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)。外在薪酬與內(nèi)在薪酬具有不同的激勵(lì)功能。它們相互補(bǔ)充，缺一不可，構(gòu)成完整的薪酬體系是實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工全面激勵(lì)的有效模式。

(二)文化激勵(lì)

知識(shí)型員工的成長(zhǎng)、成才和成功，需要有一個(gè)和諧健康的工作環(huán)境和善于創(chuàng)新、富有團(tuán)隊(duì)精神的文化氛圍，為知識(shí)型員工發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓他們體現(xiàn)自身價(jià)值，實(shí)現(xiàn)事業(yè)追求。通過(guò)在企業(yè)中塑造共同的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范，建立一種合作與創(chuàng)新、尊重與信任為特征的企業(yè)文化，在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力與向心力，使知識(shí)型員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵(lì)，有利于提高知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感與忠誠(chéng)度，調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，積極構(gòu)建知識(shí)型員工創(chuàng)造個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展和發(fā)揮工作自主性的舞臺(tái)。

企業(yè)要培育和保持一種自主和協(xié)作并存的企業(yè)文化，為知識(shí)型員工的自主和發(fā)展塑造自主創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)制勝的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)與員工建立強(qiáng)有力的愿景與核心價(jià)值觀，并且愿景是由員工參與建立并得到認(rèn)同的，把管理與滿足員工的期望相結(jié)合，激發(fā)員工的成就動(dòng)機(jī)，維持和強(qiáng)化心理契約的作用。當(dāng)知識(shí)型員工一旦樂(lè)于接受并遵循企業(yè)文化時(shí)，會(huì)使他們產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，并愿意奉獻(xiàn)忠誠(chéng)、責(zé)任心和創(chuàng)造力。國(guó)外高新技術(shù)企業(yè)在中國(guó)成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有的文化，它創(chuàng)造了一種吸引人、激勵(lì)人的氛圍，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，使得企業(yè)既能尊重知識(shí)型員工個(gè)性，努力培育和創(chuàng)造出一種忠誠(chéng)敬業(yè)、長(zhǎng)期服務(wù)意愿的合作型企業(yè)文化。企業(yè)還要高度重視制度管理與人文關(guān)懷的結(jié)合，建立多向溝通渠道，提高知識(shí)型員工參與企業(yè)管理的程度，持續(xù)打造學(xué)習(xí)型組織，形成人人自覺(jué)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的局面，把激勵(lì)機(jī)制與管理制度有效的結(jié)合起來(lái)，做到能者上庸者下、優(yōu)者獎(jiǎng)劣者罰，使得方方面面有榜樣，從下到上形成一套建立在以人為本、以效率和效益為中心的全面的管理制度基礎(chǔ)上的激勵(lì)機(jī)制，最終促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。

(三)組織激勵(lì)

面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)型員工作為企業(yè)的創(chuàng)新主體，要不斷地加強(qiáng)學(xué)習(xí)、更新知識(shí)與觀念，提高綜合素質(zhì)，才能在強(qiáng)手如林的團(tuán)隊(duì)成員中變得出類拔萃，因此構(gòu)建學(xué)習(xí)型自我管理團(tuán)隊(duì)顯得尤為重要。構(gòu)建學(xué)習(xí)型自我管理團(tuán)隊(duì)，就是要使自我管理思想和學(xué)習(xí)的成長(zhǎng)方式在團(tuán)隊(duì)中積極融合，把團(tuán)隊(duì)的有效性發(fā)揮到最大。這種被稱之為自我管理式團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)中的基本組織單位，包括惠普、施樂(lè)、通用汽車等國(guó)際知名企業(yè)均在采用，使組織內(nèi)部的相互依賴性降低。在順應(yīng)人性、尊重人格、激勵(lì)知識(shí)型員工主動(dòng)獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神方面起到了積極的作用，還有助于管理人員增強(qiáng)組織的民主團(tuán)結(jié)氣氛，提高知識(shí)型員工的創(chuàng)新性和創(chuàng)造性。

企業(yè)要注重知識(shí)型員工的職業(yè)生涯和職業(yè)發(fā)展的需求，充分了解知識(shí)型員工的自身成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展的意愿，使他們目前的工作與其個(gè)體的職業(yè)生涯規(guī)劃相吻合，這也是一種心理契約要求：希望有一個(gè)“富于變化的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”。因此，組織要關(guān)心、幫助知識(shí)型員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，重點(diǎn)建立“雙階梯晉升制度”，可以為知識(shí)型員工提供兩種發(fā)展選擇：一是管理生涯道路，可以通達(dá)行政職位;二是技術(shù)專業(yè)發(fā)展道路，可以使之在研究領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)展。使知識(shí)型員工能夠清楚地看到自己在組織中的前途，提高知識(shí)型員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度和工作積極性，最終達(dá)到組織的激勵(lì)目的。微軟亞洲公司激勵(lì)知識(shí)型員工的五大法則的第二條：根據(jù)員工個(gè)人的興趣和追求，幫助他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)夢(mèng)想。微軟亞洲公司每年會(huì)召開(kāi)兩次大型的內(nèi)部會(huì)議，分別是“年中職業(yè)討論”和“年底職業(yè)評(píng)審”。年中的會(huì)議主要是由員工談他們對(duì)職業(yè)生涯長(zhǎng)期發(fā)展的構(gòu)想以及學(xué)習(xí)所得與不足，同時(shí)員工們還要給自己的老板打分——希望通過(guò)這種形式把握到員工的思想變化，及時(shí)了解需求。

(四)工作激勵(lì)

日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”，可見(jiàn)工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用;其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。因此，創(chuàng)造有意義、有價(jià)值的工作，加強(qiáng)工作對(duì)知識(shí)型員工的內(nèi)在激勵(lì)也是人力資源管理實(shí)踐所關(guān)注的一個(gè)重要問(wèn)題。

教育心理學(xué)中的翁格瑪利效應(yīng)是對(duì)受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行;你能夠?qū)W得更好。知識(shí)型員工主要從事創(chuàng)造性工作，注重獨(dú)立性、自主性，可利用翁格瑪利效應(yīng)，根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán)，委以重任。讓知識(shí)型員工參與他們分工業(yè)務(wù)的決策，可以充分表達(dá)企業(yè)對(duì)他們的信任和尊重。知識(shí)型員工由于擁有專業(yè)的知識(shí)和技能，通常最了解問(wèn)題的狀況、改進(jìn)的方式方法以及客戶的真實(shí)想法。當(dāng)員工對(duì)公司事務(wù)有更強(qiáng)的參與感和更多的自主性時(shí)，他們對(duì)工作的責(zé)任感、使命感就會(huì)大大增加，從而激發(fā)出獻(xiàn)身精神，盡心盡力地做好工作。除了下放決策權(quán)外，管理者還可以通過(guò)改善核心維度(采用“工作輪換”、“工作內(nèi)容豐富化”、“彈性工作制”等)使工作富有價(jià)值和挑戰(zhàn)性，從而對(duì)他們產(chǎn)生激勵(lì)作用。賦予富有挑戰(zhàn)性的工作，將會(huì)使知識(shí)型員工在工作中有機(jī)會(huì)獲得一種成就感和自豪感，感覺(jué)受到了重視和尊重，得到了在寬闊的舞臺(tái)施展才華的機(jī)會(huì)，于是想方設(shè)法去提高自己的水平和能力，千方百計(jì)地做好工作。要建立以360度反饋為核心的績(jī)效管理體系，推行個(gè)性化的績(jī)效考核評(píng)價(jià)。針對(duì)個(gè)體員工價(jià)值的評(píng)價(jià)問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)對(duì)知識(shí)型員工建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)體系和任職資格標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)加強(qiáng)溝通反饋，激勵(lì)員工不斷實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)，最終推動(dòng)組織的發(fā)展。

德魯克說(shuō)，員工的培訓(xùn)與教育是員工不斷成長(zhǎng)的動(dòng)力與源泉。知識(shí)型員工最大的期望是能使自己成為“終身培訓(xùn)”的對(duì)象，獲得一種“終身就業(yè)能力”。對(duì)渴望持續(xù)深造提升的知識(shí)型員工，為他們提供培訓(xùn)、教育、進(jìn)修的機(jī)會(huì)(如參加國(guó)際會(huì)議、學(xué)術(shù)研討會(huì)議、出國(guó)培訓(xùn)進(jìn)修)，以作為對(duì)其工作業(yè)績(jī)的激勵(lì)。個(gè)人發(fā)展機(jī)遇已經(jīng)成為導(dǎo)致人才流動(dòng)的第一原因。當(dāng)知識(shí)型員工對(duì)組織提供的工作職位或工作內(nèi)容感到不滿意或沒(méi)有激情時(shí)，就會(huì)在組織外積極尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)。所以企業(yè)可以為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，在用待遇留人、用親情化管理留人的同時(shí)，更要通過(guò)事業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展留人，倡導(dǎo)員工與企業(yè)同榮共辱、同進(jìn)共退。當(dāng)知識(shí)型員工清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途并具備終身學(xué)習(xí)和就業(yè)的能力時(shí)，必然會(huì)為企業(yè)盡心盡力，與組織結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共。

四、結(jié)束語(yǔ)

激勵(lì)是組織管理的重要環(huán)節(jié)，被認(rèn)為是“最偉大的管理原理”。激勵(lì)機(jī)制的直接目的是為了充分發(fā)揮知識(shí)型員工的知識(shí)技能和創(chuàng)造力，最終目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個(gè)人利益的統(tǒng)一。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，結(jié)合知識(shí)型員工自身的特點(diǎn)，構(gòu)建科學(xué)合理的有效激勵(lì)體系，體現(xiàn)知識(shí)型員工的創(chuàng)造價(jià)值和工作成果，推動(dòng)企業(yè)綜合力、競(jìng)爭(zhēng)力、影響力的提升。

［1］于龍飛.論知識(shí)型員工激勵(lì)［J］.合作經(jīng)濟(jì)與科技，2005.

［2］張望軍，彭劍鋒.中國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制實(shí)證分析［J］.科研管理，2001，(6).

［3］高莉.LMC研究所項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)薪酬體系設(shè)計(jì)及應(yīng)用研究［D］.西安電子科技大學(xué)碩士論文，2009.

［4］龍湘洋.企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)的有效性研究［D］.湖南大學(xué)碩士論文，2009.

［5］孫萬(wàn)蘭.科研院所員工激勵(lì)問(wèn)題研究［D］.鄭州大學(xué)碩士論文，2007.

［6］安世民.知識(shí)型員工的“流與留”［J］.甘肅科技，2006.

［7］李小麗.高新技術(shù)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)模式探討［J］.企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2007，(3).

F203.9

A

1008-8091(2012)02-0099-05

2012-03-07

山東青年政治學(xué)院，山東濟(jì)南，250103

李洪深(1975- )，男，碩士研究生，山東青年政治學(xué)院高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，研究方向：人力資源管理。