文/姜達(dá)洋

晚會(huì)曝光在北京的某麥當(dāng)勞餐廳，過期的食材仍然在使用，錯(cuò)過了產(chǎn)品保質(zhì)期的菜品換一張標(biāo)簽就可以冠冕堂皇地重新擺上柜臺(tái)銷售，即使是掉在地上受到污染的原料，也可以不經(jīng)過任何處理，公然重新投入使用。晚會(huì)曝光的一幕幕場(chǎng)景的確讓人觸目驚心，我們不禁得問一句，麥當(dāng)勞到底怎么了？其實(shí)麥當(dāng)勞丑聞的出現(xiàn)恰恰反映了現(xiàn)代餐飲連鎖企業(yè)對(duì)于特許經(jīng)營(yíng)加盟商的管理不力，同時(shí)，這也從另一個(gè)側(cè)面揭示了如何實(shí)現(xiàn)對(duì)于加盟商的有效管理，已經(jīng)成為困擾國(guó)內(nèi)很多餐飲連鎖企業(yè)的頭號(hào)難題。

事實(shí)上，麥當(dāng)勞暴露出來的問題在國(guó)內(nèi)一些知名的餐飲企業(yè)中同樣存在。在追求跑馬圈地，搶占市場(chǎng)的今天，眾多餐飲企業(yè)在確立自己的市場(chǎng)影響力后，往往希望通過快速的市場(chǎng)擴(kuò)張，最大限度的發(fā)揮自身的品牌價(jià)值，以求創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)效益。但是當(dāng)選擇特許經(jīng)營(yíng)的方式擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模時(shí)，這些企業(yè)又會(huì)普遍發(fā)現(xiàn)對(duì)加盟商的管理有些力不從心。如果在沒有實(shí)現(xiàn)對(duì)加盟商的科學(xué)管理的能力時(shí)，就盲目選擇特許經(jīng)營(yíng)，也許企業(yè)就會(huì)像麥當(dāng)勞一樣，隨時(shí)可能遭遇加盟商的違規(guī)運(yùn)營(yíng)帶來的地震。

對(duì)于很多餐飲企業(yè)來說，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，由于企業(yè)的知名度尚且不高，還沒有形成具有自身特色的經(jīng)營(yíng)思路、經(jīng)營(yíng)模式、管理制度和品牌形象，企業(yè)的發(fā)展很難得到外部投資者的青睞，因此，大多只能選擇利用自有資金對(duì)外擴(kuò)張，通過自身的資金積累和人才儲(chǔ)備，建立直屬于自己的連鎖經(jīng)營(yíng)門店，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場(chǎng)擴(kuò)張，這也就是通常所說的直營(yíng)連鎖。

在直營(yíng)連鎖階段，這些餐飲連鎖企業(yè)對(duì)各連鎖經(jīng)營(yíng)門店擁有絕對(duì)的所有權(quán)，由于經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的統(tǒng)一，餐飲企業(yè)的管理中心可以對(duì)所有連鎖經(jīng)營(yíng)單位都實(shí)行直線型的有效管理，從制度上對(duì)各連鎖經(jīng)營(yíng)單位的日常經(jīng)營(yíng)與管理，菜品品質(zhì)與服務(wù)質(zhì)量，人事任免與獎(jiǎng)懲都進(jìn)行嚴(yán)格細(xì)致的管理。

然而，伴隨著企業(yè)品牌影響力的擴(kuò)大，一些企業(yè)已經(jīng)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中確立了自身的經(jīng)營(yíng)特色，建立起自己的品牌形象，也維系了相當(dāng)數(shù)量的忠實(shí)客戶，這個(gè)時(shí)候單純依靠企業(yè)自身能力實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，已經(jīng)不能滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要了。在這一時(shí)期，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模與自身資金、人才的儲(chǔ)備已經(jīng)成為困擾企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的短板，在當(dāng)前的大魚吃小魚，快魚吃慢魚的激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)必然產(chǎn)生更為強(qiáng)烈的市場(chǎng)擴(kuò)張的需求，這也催生了我們所常見的特許連鎖經(jīng)營(yíng)。

在特許連鎖經(jīng)營(yíng)中，對(duì)于連鎖企業(yè)來說，加盟商的加入，使得自己可以突破現(xiàn)有的資金與人才瓶頸，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的迅速擴(kuò)張。而對(duì)于加盟商來說，加盟一個(gè)成熟的品牌，不僅意味著獲得相關(guān)品牌形象的使用權(quán)利，更意味著接受了一整套科學(xué)完善的經(jīng)營(yíng)管理制度與培訓(xùn)，得到了一定規(guī)模的該品牌忠實(shí)客戶，避免了自己進(jìn)入一個(gè)不熟悉領(lǐng)域所走的彎路，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人事業(yè)的快速發(fā)展。

正因?yàn)樘卦S經(jīng)營(yíng)對(duì)于連鎖企業(yè)和加盟商都具有重要的意義，成為二者的雙贏選擇。在我國(guó)的現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)濟(jì)中，特許經(jīng)營(yíng)這種模式在餐飲服務(wù)等服務(wù)產(chǎn)業(yè)得到了越來越多的應(yīng)用。而肯德基與麥當(dāng)勞這兩家知名的洋快餐企業(yè)恰恰是特許經(jīng)營(yíng)在我國(guó)的先行者。

作為全球最大的餐飲集團(tuán)，麥當(dāng)勞公司最早只是由創(chuàng)始人雷·克洛克1954年在美國(guó)伊利諾伊州的德斯普蘭斯創(chuàng)建的一家小餐廳。由于克洛克聰明的選擇了連鎖經(jīng)營(yíng)這一當(dāng)時(shí)還非常新穎的經(jīng)營(yíng)模式，在創(chuàng)建初期，麥當(dāng)勞已經(jīng)發(fā)展了特許加盟門店。1967年，麥當(dāng)勞進(jìn)入加拿大市場(chǎng)，這也成為它走向世界的開端，1977年麥當(dāng)勞進(jìn)入香港，1990年在深圳開設(shè)了第一家餐廳，至今已經(jīng)在全球120個(gè)國(guó)家與地區(qū)建立了32000家餐廳，而其中80%的餐廳是獨(dú)立的企業(yè)家經(jīng)營(yíng)的麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)餐廳。

作為全球最成功的餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)，麥當(dāng)勞是把特許經(jīng)營(yíng)這種新穎的經(jīng)營(yíng)模式發(fā)揚(yáng)光大的首功之臣。它通過在全球建立多家漢堡大學(xué)，為自己在全球的門店經(jīng)理以及其它經(jīng)營(yíng)管理人員提供最為系統(tǒng)、全面的餐飲教學(xué)。每年都有超過5000名管理人員，其中很多都是新加入或者有志于加入麥當(dāng)勞的新的門店經(jīng)營(yíng)者，在這里學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)一家餐館所必需的各種知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)。漢堡大學(xué)不但為麥當(dāng)勞在全球的擴(kuò)張?zhí)峁┝嗽丛床粩嗟娜瞬?，也使得更多的員工在此感受到企業(yè)的文化，加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。

為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，麥當(dāng)勞還制訂了細(xì)致，乃至苛刻的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。世界各地的麥當(dāng)勞餐廳都必須按照標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程生產(chǎn)相關(guān)餐品，各種原料也大多由總部按高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求統(tǒng)一采購(gòu)，以保障產(chǎn)品的口味與衛(wèi)生。最令人稱道的是，麥當(dāng)勞標(biāo)榜他們的每一款食品都有最佳食用時(shí)間，一但超過這個(gè)時(shí)間，比如漢堡是20-30分鐘，炸薯?xiàng)l是7分鐘，仍然沒有賣出的產(chǎn)品就會(huì)丟棄，而不會(huì)再用于銷售。嚴(yán)格的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的產(chǎn)品品質(zhì)才真正了締造了今天的麥當(dāng)勞帝國(guó)。

如果麥當(dāng)勞的每一家門店都能夠按照在漢堡大學(xué)所學(xué)的內(nèi)容，嚴(yán)格按照麥當(dāng)勞產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)去生產(chǎn)每一樣菜品的話，2012年“3·15晚會(huì)”曝光的一幕就不會(huì)發(fā)生了?！?·15晚會(huì)”曝光的問題反映了連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)特許經(jīng)營(yíng)加盟商有效管理的困難程度。

對(duì)于像麥當(dāng)勞這樣的餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)來說，發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)，引入外力，能夠突破傳統(tǒng)的直營(yíng)連鎖中常見的自身的資金與人力的瓶頸，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。在特許連鎖中，無論是利用自有資源建立的直營(yíng)連鎖店還是特許加盟商建立的特許加盟店，使用的都是自己的品牌，代表的都是自己的形象，在所有門店消費(fèi)者所能夠享受到的產(chǎn)品與服務(wù)應(yīng)該都是完全相同的，消費(fèi)者不用費(fèi)心去分辨哪一家才代表著最為正宗的品牌。因此，加強(qiáng)對(duì)于特許加盟商的培訓(xùn)與管理，應(yīng)該是一家成熟的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)所必備的基本能力。

然而，在實(shí)際的商業(yè)經(jīng)營(yíng)中，由于加盟商經(jīng)營(yíng)門店的所有權(quán)仍然歸加盟商所有，公司總部對(duì)各特許經(jīng)營(yíng)單位并沒有直接的所有權(quán)，這些門店仍然由實(shí)際上擁有它們產(chǎn)權(quán)的外部投資者經(jīng)營(yíng)。這些加盟商只是通過交納加盟費(fèi)用獲得了品牌的使用權(quán)，從而能夠在一個(gè)具體的市場(chǎng)范圍內(nèi)，經(jīng)營(yíng)相關(guān)品牌的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售。即使這些品牌形象能夠得到持續(xù)的提升，加盟商也不會(huì)獲得更多的利潤(rùn)，相反，即使傷害了品牌形象，倒霉的是企業(yè)本身，加盟商的利潤(rùn)受損卻相對(duì)有限。在這種情況下，加盟商并沒有積極性竭力維護(hù)企業(yè)的品牌形象。相反，他們更寧愿突破公司總部統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)自己的束縛，通過一些違規(guī)的操作，盡量削減自身的成本開支，增加自身的利潤(rùn)。這恰恰是“3·15晚會(huì)”曝光的麥當(dāng)勞門店出問題的關(guān)鍵之所在。

在日常經(jīng)營(yíng)中，我們經(jīng)?？吹揭恍┨卦S經(jīng)營(yíng)企業(yè)會(huì)通過區(qū)域性的總部對(duì)同一區(qū)域的不同門店的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行規(guī)范，并開展統(tǒng)一的市場(chǎng)推廣活動(dòng)。成熟的企業(yè)還會(huì)通過常規(guī)的檢查與突擊性的抽查，甚至派員工偽裝顧客到各門店消費(fèi)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)門店經(jīng)營(yíng)行為的督導(dǎo)。事實(shí)上，作為全球最成功的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)，麥當(dāng)勞也有著成熟、規(guī)范的檢查監(jiān)督體系。

然而，正是由于特許經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)擁有品牌的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，而加盟商卻只擁有門店的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)，二者關(guān)注的角度的差異，當(dāng)然很容易導(dǎo)致二者利益關(guān)系的失衡，在這種情況下，對(duì)門店不擁有所有權(quán)與直接經(jīng)營(yíng)權(quán)，只擁有監(jiān)督權(quán)的總部對(duì)各特許加盟門店的檢查就很容易流于形式，從而導(dǎo)致特許加盟門店提供的產(chǎn)品與服務(wù)出現(xiàn)問題，最終傷害的卻是整個(gè)公司以及其背后的品牌形象。

近幾年，特許經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為我國(guó)餐飲、賓館以及一些生活服務(wù)部門中所常見的經(jīng)營(yíng)形式，很多企業(yè)只要形成一定的市場(chǎng)影響力，就很快選擇特許經(jīng)營(yíng)的方式，吸收加盟商，希望借此實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式的發(fā)展。然而，實(shí)際上，很多企業(yè)即使擁有了一個(gè)具有市場(chǎng)影響力的品牌形象和好的產(chǎn)品或服務(wù)，但是由于發(fā)展的不成熟，他們往往并沒有在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上形成規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)，更談不上實(shí)現(xiàn)對(duì)自己并不擁有資金關(guān)系的加盟店的管理。這些連鎖企業(yè)往往看中的只是自己企業(yè)影響的擴(kuò)大以及加盟商交納的不菲的加盟費(fèi)，卻根本不考慮對(duì)加盟商的管理，自己當(dāng)起了甩手掌柜。這樣的缺乏監(jiān)督的特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)當(dāng)然會(huì)問題頻出，這樣的企業(yè)也就談不上成長(zhǎng)性了。

就在2012年4月，國(guó)內(nèi)一家久具盛名的快捷酒店曝出其加盟店，用同一條毛巾擦完馬桶擦杯子的丑聞，這也同樣揭示了特許加盟企業(yè)加強(qiáng)對(duì)于加盟商管理的迫切性。作為全球最大的餐飲企業(yè)，麥當(dāng)勞在很多方面都成為特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，然而，對(duì)于加盟商監(jiān)督與管理的不力，同樣也給他的品牌造成了巨大的傷害。

對(duì)于國(guó)內(nèi)很多有志于發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)的餐飲企業(yè)來說，在走上這條路之前，就必須思考到底應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)對(duì)于加盟商的有效管理。在一般的生活服務(wù)中，加盟商管理的不力也許導(dǎo)致的只是服務(wù)質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量的下降，而餐飲行業(yè)中，如果不能實(shí)現(xiàn)對(duì)加盟商的有效管理，很容易發(fā)生群體性的衛(wèi)生問題，這對(duì)于餐飲企業(yè)來說，也許更將關(guān)系到企業(yè)能否生存。

在我國(guó)的餐飲行業(yè)中，特許經(jīng)營(yíng)是一條開滿鮮花，也密布荊棘的道路，選擇好方向邁步走過去，也許這就是把企業(yè)做大做強(qiáng)的陽光大道，而不抬頭看路，盲目亂闖亂撞的結(jié)果也許就是把企業(yè)帶上了滅亡的不歸路。