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        餐飲連鎖需慎行

        2012-07-09 16:05:38姜達(dá)洋
        餐飲世界 2012年6期
        關(guān)鍵詞:特許加盟加盟商餐飲企業(yè)

        文/姜達(dá)洋

        晚會(huì)曝光在北京的某麥當(dāng)勞餐廳,過(guò)期的食材仍然在使用,錯(cuò)過(guò)了產(chǎn)品保質(zhì)期的菜品換一張標(biāo)簽就可以冠冕堂皇地重新擺上柜臺(tái)銷售,即使是掉在地上受到污染的原料,也可以不經(jīng)過(guò)任何處理,公然重新投入使用。晚會(huì)曝光的一幕幕場(chǎng)景的確讓人觸目驚心,我們不禁得問(wèn)一句,麥當(dāng)勞到底怎么了?其實(shí)麥當(dāng)勞丑聞的出現(xiàn)恰恰反映了現(xiàn)代餐飲連鎖企業(yè)對(duì)于特許經(jīng)營(yíng)加盟商的管理不力,同時(shí),這也從另一個(gè)側(cè)面揭示了如何實(shí)現(xiàn)對(duì)于加盟商的有效管理,已經(jīng)成為困擾國(guó)內(nèi)很多餐飲連鎖企業(yè)的頭號(hào)難題。

        事實(shí)上,麥當(dāng)勞暴露出來(lái)的問(wèn)題在國(guó)內(nèi)一些知名的餐飲企業(yè)中同樣存在。在追求跑馬圈地,搶占市場(chǎng)的今天,眾多餐飲企業(yè)在確立自己的市場(chǎng)影響力后,往往希望通過(guò)快速的市場(chǎng)擴(kuò)張,最大限度的發(fā)揮自身的品牌價(jià)值,以求創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)效益。但是當(dāng)選擇特許經(jīng)營(yíng)的方式擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模時(shí),這些企業(yè)又會(huì)普遍發(fā)現(xiàn)對(duì)加盟商的管理有些力不從心。如果在沒(méi)有實(shí)現(xiàn)對(duì)加盟商的科學(xué)管理的能力時(shí),就盲目選擇特許經(jīng)營(yíng),也許企業(yè)就會(huì)像麥當(dāng)勞一樣,隨時(shí)可能遭遇加盟商的違規(guī)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的地震。

        對(duì)于很多餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō),在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期,由于企業(yè)的知名度尚且不高,還沒(méi)有形成具有自身特色的經(jīng)營(yíng)思路、經(jīng)營(yíng)模式、管理制度和品牌形象,企業(yè)的發(fā)展很難得到外部投資者的青睞,因此,大多只能選擇利用自有資金對(duì)外擴(kuò)張,通過(guò)自身的資金積累和人才儲(chǔ)備,建立直屬于自己的連鎖經(jīng)營(yíng)門店,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場(chǎng)擴(kuò)張,這也就是通常所說(shuō)的直營(yíng)連鎖。

        在直營(yíng)連鎖階段,這些餐飲連鎖企業(yè)對(duì)各連鎖經(jīng)營(yíng)門店擁有絕對(duì)的所有權(quán),由于經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的統(tǒng)一,餐飲企業(yè)的管理中心可以對(duì)所有連鎖經(jīng)營(yíng)單位都實(shí)行直線型的有效管理,從制度上對(duì)各連鎖經(jīng)營(yíng)單位的日常經(jīng)營(yíng)與管理,菜品品質(zhì)與服務(wù)質(zhì)量,人事任免與獎(jiǎng)懲都進(jìn)行嚴(yán)格細(xì)致的管理。

        然而,伴隨著企業(yè)品牌影響力的擴(kuò)大,一些企業(yè)已經(jīng)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中確立了自身的經(jīng)營(yíng)特色,建立起自己的品牌形象,也維系了相當(dāng)數(shù)量的忠實(shí)客戶,這個(gè)時(shí)候單純依靠企業(yè)自身能力實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張,已經(jīng)不能滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要了。在這一時(shí)期,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模與自身資金、人才的儲(chǔ)備已經(jīng)成為困擾企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的短板,在當(dāng)前的大魚吃小魚,快魚吃慢魚的激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,企業(yè)必然產(chǎn)生更為強(qiáng)烈的市場(chǎng)擴(kuò)張的需求,這也催生了我們所常見(jiàn)的特許連鎖經(jīng)營(yíng)。

        在特許連鎖經(jīng)營(yíng)中,對(duì)于連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō),加盟商的加入,使得自己可以突破現(xiàn)有的資金與人才瓶頸,實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的迅速擴(kuò)張。而對(duì)于加盟商來(lái)說(shuō),加盟一個(gè)成熟的品牌,不僅意味著獲得相關(guān)品牌形象的使用權(quán)利,更意味著接受了一整套科學(xué)完善的經(jīng)營(yíng)管理制度與培訓(xùn),得到了一定規(guī)模的該品牌忠實(shí)客戶,避免了自己進(jìn)入一個(gè)不熟悉領(lǐng)域所走的彎路,降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)了個(gè)人事業(yè)的快速發(fā)展。

        正因?yàn)樘卦S經(jīng)營(yíng)對(duì)于連鎖企業(yè)和加盟商都具有重要的意義,成為二者的雙贏選擇。在我國(guó)的現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)濟(jì)中,特許經(jīng)營(yíng)這種模式在餐飲服務(wù)等服務(wù)產(chǎn)業(yè)得到了越來(lái)越多的應(yīng)用。而肯德基與麥當(dāng)勞這兩家知名的洋快餐企業(yè)恰恰是特許經(jīng)營(yíng)在我國(guó)的先行者。

        作為全球最大的餐飲集團(tuán),麥當(dāng)勞公司最早只是由創(chuàng)始人雷·克洛克1954年在美國(guó)伊利諾伊州的德斯普蘭斯創(chuàng)建的一家小餐廳。由于克洛克聰明的選擇了連鎖經(jīng)營(yíng)這一當(dāng)時(shí)還非常新穎的經(jīng)營(yíng)模式,在創(chuàng)建初期,麥當(dāng)勞已經(jīng)發(fā)展了特許加盟門店。1967年,麥當(dāng)勞進(jìn)入加拿大市場(chǎng),這也成為它走向世界的開端,1977年麥當(dāng)勞進(jìn)入香港,1990年在深圳開設(shè)了第一家餐廳,至今已經(jīng)在全球120個(gè)國(guó)家與地區(qū)建立了32000家餐廳,而其中80%的餐廳是獨(dú)立的企業(yè)家經(jīng)營(yíng)的麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)餐廳。

        作為全球最成功的餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè),麥當(dāng)勞是把特許經(jīng)營(yíng)這種新穎的經(jīng)營(yíng)模式發(fā)揚(yáng)光大的首功之臣。它通過(guò)在全球建立多家漢堡大學(xué),為自己在全球的門店經(jīng)理以及其它經(jīng)營(yíng)管理人員提供最為系統(tǒng)、全面的餐飲教學(xué)。每年都有超過(guò)5000名管理人員,其中很多都是新加入或者有志于加入麥當(dāng)勞的新的門店經(jīng)營(yíng)者,在這里學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)一家餐館所必需的各種知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)。漢堡大學(xué)不但為麥當(dāng)勞在全球的擴(kuò)張?zhí)峁┝嗽丛床粩嗟娜瞬?,也使得更多的員工在此感受到企業(yè)的文化,加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。

        為了保證產(chǎn)品質(zhì)量,麥當(dāng)勞還制訂了細(xì)致,乃至苛刻的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。世界各地的麥當(dāng)勞餐廳都必須按照標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程生產(chǎn)相關(guān)餐品,各種原料也大多由總部按高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求統(tǒng)一采購(gòu),以保障產(chǎn)品的口味與衛(wèi)生。最令人稱道的是,麥當(dāng)勞標(biāo)榜他們的每一款食品都有最佳食用時(shí)間,一但超過(guò)這個(gè)時(shí)間,比如漢堡是20-30分鐘,炸薯?xiàng)l是7分鐘,仍然沒(méi)有賣出的產(chǎn)品就會(huì)丟棄,而不會(huì)再用于銷售。嚴(yán)格的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn),統(tǒng)一的產(chǎn)品品質(zhì)才真正了締造了今天的麥當(dāng)勞帝國(guó)。

        如果麥當(dāng)勞的每一家門店都能夠按照在漢堡大學(xué)所學(xué)的內(nèi)容,嚴(yán)格按照麥當(dāng)勞產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)去生產(chǎn)每一樣菜品的話,2012年“3·15晚會(huì)”曝光的一幕就不會(huì)發(fā)生了。“3·15晚會(huì)”曝光的問(wèn)題反映了連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)特許經(jīng)營(yíng)加盟商有效管理的困難程度。

        對(duì)于像麥當(dāng)勞這樣的餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō),發(fā)展特許經(jīng)營(yíng),引入外力,能夠突破傳統(tǒng)的直營(yíng)連鎖中常見(jiàn)的自身的資金與人力的瓶頸,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。在特許連鎖中,無(wú)論是利用自有資源建立的直營(yíng)連鎖店還是特許加盟商建立的特許加盟店,使用的都是自己的品牌,代表的都是自己的形象,在所有門店消費(fèi)者所能夠享受到的產(chǎn)品與服務(wù)應(yīng)該都是完全相同的,消費(fèi)者不用費(fèi)心去分辨哪一家才代表著最為正宗的品牌。因此,加強(qiáng)對(duì)于特許加盟商的培訓(xùn)與管理,應(yīng)該是一家成熟的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)所必備的基本能力。

        然而,在實(shí)際的商業(yè)經(jīng)營(yíng)中,由于加盟商經(jīng)營(yíng)門店的所有權(quán)仍然歸加盟商所有,公司總部對(duì)各特許經(jīng)營(yíng)單位并沒(méi)有直接的所有權(quán),這些門店仍然由實(shí)際上擁有它們產(chǎn)權(quán)的外部投資者經(jīng)營(yíng)。這些加盟商只是通過(guò)交納加盟費(fèi)用獲得了品牌的使用權(quán),從而能夠在一個(gè)具體的市場(chǎng)范圍內(nèi),經(jīng)營(yíng)相關(guān)品牌的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售。即使這些品牌形象能夠得到持續(xù)的提升,加盟商也不會(huì)獲得更多的利潤(rùn),相反,即使傷害了品牌形象,倒霉的是企業(yè)本身,加盟商的利潤(rùn)受損卻相對(duì)有限。在這種情況下,加盟商并沒(méi)有積極性竭力維護(hù)企業(yè)的品牌形象。相反,他們更寧愿突破公司總部統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)自己的束縛,通過(guò)一些違規(guī)的操作,盡量削減自身的成本開支,增加自身的利潤(rùn)。這恰恰是“3·15晚會(huì)”曝光的麥當(dāng)勞門店出問(wèn)題的關(guān)鍵之所在。

        在日常經(jīng)營(yíng)中,我們經(jīng)常看到一些特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)會(huì)通過(guò)區(qū)域性的總部對(duì)同一區(qū)域的不同門店的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行規(guī)范,并開展統(tǒng)一的市場(chǎng)推廣活動(dòng)。成熟的企業(yè)還會(huì)通過(guò)常規(guī)的檢查與突擊性的抽查,甚至派員工偽裝顧客到各門店消費(fèi),以實(shí)現(xiàn)對(duì)門店經(jīng)營(yíng)行為的督導(dǎo)。事實(shí)上,作為全球最成功的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè),麥當(dāng)勞也有著成熟、規(guī)范的檢查監(jiān)督體系。

        然而,正是由于特許經(jīng)營(yíng)中,企業(yè)擁有品牌的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán),而加盟商卻只擁有門店的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán),二者關(guān)注的角度的差異,當(dāng)然很容易導(dǎo)致二者利益關(guān)系的失衡,在這種情況下,對(duì)門店不擁有所有權(quán)與直接經(jīng)營(yíng)權(quán),只擁有監(jiān)督權(quán)的總部對(duì)各特許加盟門店的檢查就很容易流于形式,從而導(dǎo)致特許加盟門店提供的產(chǎn)品與服務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題,最終傷害的卻是整個(gè)公司以及其背后的品牌形象。

        近幾年,特許經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為我國(guó)餐飲、賓館以及一些生活服務(wù)部門中所常見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)形式,很多企業(yè)只要形成一定的市場(chǎng)影響力,就很快選擇特許經(jīng)營(yíng)的方式,吸收加盟商,希望借此實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式的發(fā)展。然而,實(shí)際上,很多企業(yè)即使擁有了一個(gè)具有市場(chǎng)影響力的品牌形象和好的產(chǎn)品或服務(wù),但是由于發(fā)展的不成熟,他們往往并沒(méi)有在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上形成規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn),更談不上實(shí)現(xiàn)對(duì)自己并不擁有資金關(guān)系的加盟店的管理。這些連鎖企業(yè)往往看中的只是自己企業(yè)影響的擴(kuò)大以及加盟商交納的不菲的加盟費(fèi),卻根本不考慮對(duì)加盟商的管理,自己當(dāng)起了甩手掌柜。這樣的缺乏監(jiān)督的特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)當(dāng)然會(huì)問(wèn)題頻出,這樣的企業(yè)也就談不上成長(zhǎng)性了。

        就在2012年4月,國(guó)內(nèi)一家久具盛名的快捷酒店曝出其加盟店,用同一條毛巾擦完馬桶擦杯子的丑聞,這也同樣揭示了特許加盟企業(yè)加強(qiáng)對(duì)于加盟商管理的迫切性。作為全球最大的餐飲企業(yè),麥當(dāng)勞在很多方面都成為特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣,然而,對(duì)于加盟商監(jiān)督與管理的不力,同樣也給他的品牌造成了巨大的傷害。

        對(duì)于國(guó)內(nèi)很多有志于發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)的餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō),在走上這條路之前,就必須思考到底應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)對(duì)于加盟商的有效管理。在一般的生活服務(wù)中,加盟商管理的不力也許導(dǎo)致的只是服務(wù)質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量的下降,而餐飲行業(yè)中,如果不能實(shí)現(xiàn)對(duì)加盟商的有效管理,很容易發(fā)生群體性的衛(wèi)生問(wèn)題,這對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō),也許更將關(guān)系到企業(yè)能否生存。

        在我國(guó)的餐飲行業(yè)中,特許經(jīng)營(yíng)是一條開滿鮮花,也密布荊棘的道路,選擇好方向邁步走過(guò)去,也許這就是把企業(yè)做大做強(qiáng)的陽(yáng)光大道,而不抬頭看路,盲目亂闖亂撞的結(jié)果也許就是把企業(yè)帶上了滅亡的不歸路。

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